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闻毅

闻毅 暂无评分

战略管理 经营计划

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经营目标计划与岗位绩效管理

发布日期:2015-01-04浏览:3172

  • 课程价值点

    1.客户价值是企业经营的焦点。企业管理需要将外在的客户价值转化为内部的运营目标,并依此制定企业及各部门的经营计划,以实现客户价值。目标围绕客户价值制定,计划和预算支持目标的实现,这是管理的基本法则。
    2.企业经营是一个部门之间互相配合的过程,每个部门在完成自己主要任务的同时,还要配合其他部门的工作。科学的目标分解方式,将纵向衔接和横向协调企业各部门的目标,聚焦管理的重点,在机制上保证企业的高效运作。
    3.机制解决的是态度问题:员工愿不愿意努力工作?想不想努力工作?管理解决的是手段问题:员工知不知道工作的重点是什么?工作的目标是什么?岗位绩效管理,需要通过目标落实和绩效奖惩,激发员工动力,以达成“万众一心”的管理局面。
    4.企业管理是一个整体,我们不乏目标、计划、流程、考核等各个环节的方法技能,企业也往往就其中某一环节强化管理,却忽略了其中的关联性,形成了支离破碎的管理变革。我们需要一套简单一致的管理体系,贯通管理的孤岛。

    课程对象

    董事长/总裁/总经理/副总;总裁办/企管/计划发展/人力资源/经营管理/计划财务部等企业中高层经理人员以及骨干员工!

    企业收获

    1、学习建立以客户价值为出发点的战略绩效管理的理念、方法和流程!
    2、深刻理解平衡计分卡(BSC),学习如何建立年度经营目标和计划体系;
    3、学习如何在机制上打破部门墙,制定协调一致的部门工作目标和计划;
    4、学习如何将企业目标分解落实到岗位,建立“万众一心”的管理局面;
    5、掌握制定岗位绩效计划的工具和方法,学习制定关键绩效指标的技能;
    6、建立组织能力,学习建立循环往复的管理平台,优化和固化日常运营;
    7、就企业的经营情况,通获得工具方法与解决方案相结合的实操训练;

    课程时长

    12 H

    课程大纲

    第一部分:明确企业管理的难点和问题根源
    企业经营的三个挑战:
    高层强调的重点在基层得不到落实!
    部门沟通不畅,工作迟缓,阻碍客户价值实现!
    对客户价值的追求成为总经理的“孤独求败”
    案例分析:解决某企业的执行难题
    企业管理的三个问题:
    制定经营目标缺乏依据
    制定部门计划缺乏协调
    制定岗位绩效缺乏承接
    企业管理的“盲、茫、忙”
    第二部分:理解管理工具和经营目标体系
    管理工具的意义:今天要赢利,明天要发展,确保可持续!
    平衡计分卡的背景
    平衡计分卡的“计分”
    平衡计分卡的“平衡”
    平衡记分卡的“因”与“果”
    不能泛泛而谈的平衡记分卡,认识不到位,应用无价值!
    财务业绩是起点,增长靠什么来实现?
    客户需求是焦点,客户为什么要买单?
    内部流程是重点,如何实现客户价值?
    学习成长是基点,如何提升业务能力?
    获得突破性经营业绩的管理原则:
    将客户价值转化为内部管理规范!
    明确管理重点,聚焦,聚焦,再聚焦!
    第三部分:确立经营目标和关键绩效指标
    制定可持续增长的经营目标体系
    以业绩为导向,分解和细化总增长目标
    根据客户价值制定战略执行主题
    案例分析:某企业的经营目标
    分组演练:制定本企业的战略执行主题
    本末不能倒置,分解目标,而不是指标!
    目标分解三步法
    目标分解的工具
    目标筛选的方法
    分组练习:分解本企业的重点目标!
    将经营目标转化为平衡计分卡
    制定符合SMART原则的经营目标
    SMART目标与关键绩效指标(KPI)
    确定关键绩效指标,注重质量,而非数量!
    分组练习:制定本企业的经营目标体系
    第四部分:制定企业和各部门的工作目标和计划
    分解经营目标,制定计划预算的方法
    现行年度计划预算流程的弊病
    经营目标、计划预算与绩效管理的关系
    应用平衡计分卡制定计划预算
    深入认识平衡计分卡的四个层面
    如何分解平衡计分卡的四个层面?
    将企业经营目标转化为部门工作目标
    在纵向上保证上级目标的达成
    打破“部门墙”,在横向上协助兄弟部门目标的达成
    目标和任务错位造成的危害
    制定部门的平衡计分卡和工作计划
    分解公司经营目标的流程
    制定实现目标的计划和预算
    分组演练:制定本部门的目标和计划
    第五部分:分解落实企业目标,制定岗位绩效计划
    以客户价值为导向的绩效体系设计
    同与不同:战略绩效管理与岗位绩效考核
    战略绩效管理的基本思路和工具
    平衡计分卡与客户价值管理
    目标分解和岗位绩效计划的制定
    岗位绩效的两个载体,绩效目标与工作目标
    如何将部门目标分解落实到个人?
    绩效考核重点关注结果,兼顾过程!
    从流程角度,为《职位说明书》和《岗位绩效合同》提供输入
    如何对岗位绩效目标进行量化管理?
    定量量化的方法
    定性量化的方法
    案例:某典型职位的绩效合同
    第六部分:建立基础管理流程,打造组织能力
    建立制度化的流程管理体系
    建立一体化的战略绩效管理流程
    计划管控与目标管控的双循环控制系统
    对事与对人双管齐下的过程管理方法
    案例:某著名企业的过程管理
    合理授权与目标管理
    管理就是管“人心”,落脚点是“人性”
    小鸡天鹅,从亲情管理/权威管理/经验管理到制度管理
    必须授权的原因,不能授权的隐忧,合理授权的技能
    让价值观支撑管理的提升
    管理的三个层次:器具、制度与文化
    明确战略绩效管理带来的观念改变
    必须贯彻的五个朴素道理!
    集体答疑

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