最近比较关注工业机器人，因为大家都在喊，工业4.0时代来了。
因为机器人的快速发展，有些人开始担心人类的未来，说未来的世界有可能是机器统治的世界，人将沦为机器人的奴隶，所谓的智能危机。
哈哈，闲得没事，还担心彗星会撞地球，结果，彗星没撞成，预言家倒是先撞死了。智能危机也是如此。倒是《猩球世界》更有可能些。
有人问我为什么吗？我自己回答：因为，人是生命体，是具有万能的创造力的生命体；而机器，即使发展到具有思维能力的，也不是核酸生命体，至多也就是程序的执行者，而不是程序的编程者。
不记得哪一位企业家说过这样一句话：你可以拿走我的一切，只要把团队留给我，我会做在沙漠中重建一个绿洲。
人，只有人，才是企业的真正地财富。
基于产品的企业经营，会把打造产品放在第一位，产品过气了，企业就倒了，柯达是也。
基于业务模式的企业经营，会绞尽脑汁构想所谓的商业模式，而商业模式根本就是水中月，镜中花，随时都在发生着变化，从来没有一个应万变的模式，德隆系因此倒了。
基于客户需求的企业经营，天天喊着客户是上帝，客户永远是对的的企业，身心疲惫，痛不欲生，本是一件修德积福的事业，却因为N多个客户无厘头的要求，变得疲于奔命，海尔现在就陷入了这个泥沼。
基于客户价值的企业经营，才是企业永续发展的根本。而能够了解和提升客户价值的，只能是那些有价值的人才。所以，我认为，一个企业的最值钱的永远不是技术、产品和模式，而是能够创造这些价值的人才，有价值的人才。
PE（私募基金）是社会上最活泛的资本虚体，他们投资一个企业的标准之最重要的是，是否有一个值得投资的人才团队。
衡量一家企业的标准，不是你的资产增值了多少，一定是要衡量你的人才增值了多少，增量了多少，这才是真正具有想象空间的。你同意吗？
中国企业从人口红利的资源主义，走进技术为先的能力主义时代，脚踏进来了，脑袋还在门外。嘴里喊着以人为本，满眼的指标还是业绩、利润和成本，舍本逐末的作法在中国大地上比比皆是。这倒是符合现今社会的竭泽而渔的做法，不过，真的是很危险的事情。
前几天和一个老总在飞机上闲聊，当得知我是企业顾问的时候，他的感叹是：现在最难的是没人，而不是没有产品和市场。在他嘴里的所谓的人指的是能干的、有责任心的、有想法的。我心想：不是你一家这样啊，幸福的企业各有各的幸福，不幸的企业都是一样的痛苦。
万通集团的老板冯仑说过一句话：做好事业，顺带赚钱。我很认可这个理。
在11月份的一次私董会上，和几位老总探讨企业的发展，碰撞出一个火花：凡事你要清楚你要的是什么？你要钱，什么赚钱就可以干什么，不存在跨界和跨行；你要事业，就不要什么都做，因为你不都擅长，隔行如隔山。与大家分享。
企业的经营环境在更新，客户需求在更新，产品在更新，服务模式在更新，但是在我们的很多管理干部心里，人员能力的更新是被忽视的。实际上，只有人的更新，才会有其他的更新。员工的知识更新、态度理念和认知的更新、工作方法技能的更新，也就是人才的成长，才是管理者最应该关注的。有些管理者总是把观念的更新放在嘴上，反复地强调，大会讲小会讲，寄希望于通过更新员工的理念产生自动更新力，这种理想主义的做法在国有企业大行其道，其结果是员工心态疲沓，形式主义盛行，嘴上喊得凶，墙上写得明，心里不认同，行为不变动……有没有尝试多多的通过工具的提供应用，方法的明确规范和知识的丰富普及提升来更新员工的能力？
建立一个人才提升的机制，配套一个人才发展的系统，改变人才认知的模式，设计一个人才成长通道，建设一个人才价值呈现的平台，这些，才是管理者们和企业经营者经常要考虑的事情。
什么是人才？每个时代每个企业的定义都不同。
战争期间，能够冲锋陷阵的，带兵打胜仗的，就是人才；建国初期，能够与民同甘共苦，稳定局面的就是人才。改革开放，能够优先致富的，就是人才；胆大敢干，敢于突破创新，敢于承担的就是人才；有脑子，有路子能挣到票子的就是人才。在业绩导向的企业，业绩第一的就是人才，业务能力强的就是人才。在市场导向的企业，客户维护度高的就是人才，开发市场能力强的就是人才。在规范化管理的企业的，职业化程度高的，就是人才，专业度高的就是人才……不同的时代，不同的企业经营理念，对人才的定义完全不同。飞力达的人才是一个怎样的定义？
不同层级的员工，人才的标准也是不一样的，这也是企业管理者需要注意的。按照智慧的特征，我把企业员工分成4层：
普通操作层面的员工，人才的标准就是尽职尽责，严格按照要求的规章和流程行事，不逾矩，不迁就。不求想得对，但求做到位。如果流程和标准有问题，这是管理者在毁灭人才。
经验层面的员工是企业的业务人才，但是，麻烦的是经验这个东西是个双刃剑，他成就了员工的过去，但也会阻碍成长和未来。人才的标准是学习力强、正向、积极和创新。
结构模式层面的员工是企业的财富，也是企业的敌人，他们的创造力最强，破坏力也是最大。他们处在理性思考和感性思维的融通层面。他们善于从工作中总结提升经验，并升华成做事的模式和共性的方式方法。人才的标准是认可企业文化，保持和决策层的高度统一。
理论层的员工是企业的必须。来自于前人积累的和自己心得的经验知识，来自于他山之石的标杆做法，通过这一层次的人才变现成企业的生产力。最可恶的是，可能会好高骛远，纸上谈兵，重战略轻战术，摊子铺开一大片，一样事情也不会干。人才的标准是项目操作能力，把前瞻性、理论性和企业的实践有机结合的，实效的提升企业的绩效。
那些不符合现在企业生存和发展要求的员工，企业怎样对待他们？
1、确定明确的目标。你要什么？什么样的标准？什么是你坚决反对的，什么是你坚决支持的？要让所有的员工了解你的目标，人才经营的目标，人才使用的目标，人才发展的目标。
2、强制的使用目标要求你的员工。不符合标准的，给与机会更新；不是自主更新，是强制更新，就像司机违规要参加学习班一样，就像GE的企业大学一样，通过强制的学习和训练，让跟不上发展的员工发生改变。
3、千万不要让错误的绩效考核毁了你的人才系统。绩效管理的指标设定，一定是符合人才发展的原则，错误的指标权重，会让你的员工无所是从。
4、慈不带兵，义不理财。有舍有得，不舍不得。总是要纯净掉你的系统，才好实施你的要求。
人才的选育用留，“选”是标准，是用的实际体现，“选”“用”结合，是关键。在选无可选之时，“育”是关键。从进入企业到离开企业，员工得到了什么？企业得到了什么？这个企业一定要算清楚。人本管理的实质就是要兼顾到个体的利益。岗前培训，岗位辅导，经验分享，自主学习，这个成长的过程是要企业帮助员工设计的。如果管理者只是使用员工的才能，江郎才尽之时，就是员工离职之日。
我接触过很多跳槽的员工，他们对于原有企业的评价有惊人的一致性：没有发展空间，感觉总在支出，有能力储备被透支的恐慌感，有待时间长了会荒芜感。
以此文引起所有管理者的思考。用老话说，我把孩子交给你了，你就把他当做自己的孩子管教吧。