查看详情>> 小众营销从根子上来说，属于定位理论的分支，只不过大多数人喜欢把市场定位在更多消费人群、更大消费容量的大众市场，小众人群不过是大众市场这柄筛子筛出的异类分子，他们或被市场满足，或被市场抛弃，至少近些年、至少在国内，他们属于命运多舛的一类。 随着上世纪90年代中期的国企改制、政企分开，传统营销、主流企业强调做大做强的声音就一直不绝于耳。即使定位理论在上世纪末本世纪初进入中国，TA也是做大做强的一个工具：先用一个品类或者一个功效卡位在某个市场，占领消费者心智后，再进行相关品类，或者跨品类、跨行业的扩张。在中国，不想做大的企业不是好企业，至于做强，做大了难道还能不强吗？这是中国人的逻辑。 在这个逻辑之下，格力以空调品类进行定位，已经是卡位在了一个千亿级的市场。但是空调市场的成功，仍然无法满足格力做大做强的梦想，相继推出了子品牌晶泓冰箱、大松小家电、格力手机。广告语从“好空调，格力造”到“格力，掌握核心科技”，试图一骑绝尘的格力，已经为多元化之路“蓄谋已久”，至于其中滋味，估计只有董明珠自知冷暖。 有钱任性，这是国内企业从玩坏定位到玩坏小众营销的原因之一。 “魅族”和黄章，曾是中国手机界最特立独行的两个符号。中国最早玩粉丝的“魅族”，一根筋追求极致产品、敢对粉丝开口骂“不喜欢就滚”的黄章，在中国智能机爆发式增长，尤其是小米手机一夜成名的刺激下，终于再也不愿意做个安安静静的美男子。2014年500万部手机出货量，2015年手机出货目标为2000万部，仅凭这个数字的变化，黄章的那句“有一点点遗憾，大彻大悟得有点迟”似乎就是在为告别那个“小而美”的时代画上注脚。 追求极致的产品思维，曾是小众营销最具杀伤力的武器。但长期缺乏见血封喉的产品、或者说缺乏引领市场的能力，最后不得不在时间、市场和资本面前低头。这是很多小众营销得其门而不入的内在因素。 不仅仅是实体线下的企业，那些曾经因为“小而美”一炮而红的淘品牌，依然跳不出这个循环。以坚果电商一战成名的“三只松鼠”，坚果市场才啃得一知半解的时候，就开发了涉及熟食的松鼠小贱、涉及泡茶类的松鼠小美两个品牌。只是逛了一圈后，撞得满头是包，不得不又关店整合。 一头猪是看，一群猪也是看。既然有了这个平台和通路，往上面添东西就能增加客单价，这是中国企业仅仅将渠道看作是通路，而不是看成舞台的根本原因。路，是人都能走；舞台，则是要挑观众、挑演员。这也是老外在渠道增量上干不过国内企业的又一认知差异，只是这种认知差异带来的祸福，可能最后需要时间给予评判。 所以，在定位理论还是一顿夹生饭的现实情况下，小众营销作为定位理论的分支，无论是实践还是理论，在国内发育得并不成熟。能把大众市场的定位弄明白的企业已然不多，更何况要把市场这些边边角角、犄角旮旯的需求进行二次梳理和整合？ 不得已，我们必须要将小众营销的概念重新梳理下：小众营销的“小”，不仅仅是指消费的人群数量少，也应包括产品单一和专注，且后者在实际操作中更具现实意义。因此，小众营销分为三类： 一类是在满足基本需求之上，再去满足小部分人群衍伸出的差异化需求，他们有比较强的付费能力，如高端别墅； 一类是只针对某类产品或某个产品开展研发和营销，将产品做透、做到极致，这类市场需求较大，但竞争激烈，如前期黄章的“魅族”智能手机； 一类是满足大众人群派生出的一些轻度需求，这些产品他们消费频次低、消费单价少，付费意向弱，市场容量小，如坚果零食、家庭用的瞬间强力胶。 对于很多企业来说，开展第一类小众营销，尤其是在卡位拓展之时，这些有较强付费能力的重度客户一旦达成拿下，盈利还是相当可观的。况且这些客户数量少，服务资源集中，还能提升企业的专业化形象，这类市场不缺专业的服务商，缺的是持续开发重度客户需求的技巧。 第二类小众营销，其实是现在误解最多的地方。将聚焦产品的方式仅仅看作定位而不是小众营销的手法之一，导致很多企业在产品聚焦成功以后，大张旗鼓地进行品类和品牌扩张。更为严重的是，中国市场的多样性为企业的辗转腾挪留下了大量空间，这既为企业前期的粗放式增长提供了良好的外部环境，也为后期持续的粗放式增长提供了可能性。企业既觊觎到嘴的肥肉为什么不吃，又不愿静下心来在产品上做到极致，这既是中国很难有创新式产品，也缺乏百年企业的原因之一。工匠精神的缺失，将第二类小众营销逼进了死胡同。 第三类小众营销，其实就是我曾经提到的（移动）互联网价值实现的方向。互联网不应该去服务那些在线下被服务得很好的消费者，而应该是针对那些未被满足的消费者。那些因为成本和收益无法平衡的消费人群，可以利用（移动）互联网低成本交易的优势，为其提供服务和消费，从而实现盈利。轻度需求的小众市场，是电子商务实现价值增值的主要方向。 要把小众营销做好，本质上先要把定位理论吃透。那些得陇望蜀、这山望着那山高的企业，如果只是折损了费用投入，权只当交了点学费；如果折损的是时间价值和消费者心智，这就恐怕就是要留级重修学分的问题了！

查看详情>> 深度协销概念的提出，应该说是基于深度分销理论发展的困境而出现。当然，更深层次的原因，则是厂家与商家对渠道主导权的重新认识。 在电商冲击和信息扁平的现实情况下，线下实体渠道的控制权到底由谁来主导更合适，已经越来越迫切地摆在了每一个渠道参与者的面前。厂家主导的渠道控制权由于缺乏弹性，很多时候是一损俱损、一荣俱荣；经销商主导的渠道控制权，却常常由于顶层设计不足、资源有限导致后续动力不足。 在经过电商狂热和O2O的躁热之后，实体渠道的回归，已经成为一种越来越明显的趋势，但是单纯以全面覆盖、纵深导入的渠道模式，已经越来越难适应产品信息透明、消费者选择多样的市场环境。深度分销的渠道理念在互联网经济时代，有两个问题无法解决。 一是在平面市场里，深度分销过度强调在目标市场的全面覆盖。通过在缝隙里面找机会的方式，精耕细作，短时间内在目标市场形成全推全守的声势，让尽可能多的触点接触到尽可能多的目标消费者，这是很多企业样板市场销量爆破的理论根据，也是很多网络营销人所推崇的全网营销的理论变种。全推全守的渠道模式本质上仍然是粗放式营销，通过提高覆盖基数的方式提高销量，和大数据营销所提倡的精准营销的精神背道而驰，虽然现在的大数据营销和精准营销依然是徒有其表。 二是在纵深市场里，深度分销讲究一插到底，经销商处于从属和依附地位，其中比较典型的就是诺基亚的省级直控分销FD模式（Fulfillment Distribute：平进平出，利润来源以销售返点为主）以及百事可乐、可口可乐廉价的“经销商搬运工”模式。一个中心的模式，让经销商无法成为次中心或二次中心，也无法衍生新的消费文化。我们可以看到，深度分销的前提是大品牌和大销量，消费者以成为其中一员为荣；而互联网时代讲究小众人群、个性化消费，多中心化甚至去中心化的销售模式，很多消费者以不是某类人为荣。 无论是在平面市场，抑或纵深市场，深度分销讲究大包大揽的渠道开发模式，都很难适应销售分散、消费分散的投入产出模式。 而深度协销的优势在于，既然在省、市、县、乡、镇的纵深市场，无论是在优化消费者体验还是厂家品牌影响力的此消彼长，经销商都要作为一个神一样的存在，那为什么不把渠道的主体责任交由本地经销商来因地制宜呢？在一个多元化、低增长的市场，深度协销的比较优势可以从以下四个方面寻求突破： 一、以经销商为主体的协销体系，不强调全面覆盖，而是有效覆盖。 以经销商为主体，就是在体系保证之下，经销商成为市场拓展的决策者，他们决定开发哪？开发谁？投多少资源？如何执行？从先易后难的角度考虑，围绕经销商本身资源进行拓展是第一步。能够成为平台型经销商的经销商，其实每个人都有特定的社会资源，在渠道拓展之前，针对经销商资源的进行深度开发和二次挖掘，是深度协销的重要工作，这样的决策方案可以通过头脑风暴固定下来。 而所谓的有效覆盖，就是不必采用通路精耕的模式，做大最大化覆盖，或者是全面覆盖。而是根据经销商资源的差异性，或者是前期撒网提炼出的有效网点的特征，针对性开发有效客户和有效终端，而不再是扫街式的人海战术。在一个平面市场之上，关键客户或者关键终端被攻克达到20%以上时，其他客户或者终端会形成比较好的自动分销效果。 二、厂商分工更加明确，厂家负责模式总结和进度推动，商家负责资源分享和战场驻守，二者能不能守好自己的边界，某种程度上确实依靠一个成熟的厂家心态和经销商心态。 协销目标确认后，厂家无论是在复制市场还是专业能力上，都应该主动承担起模式总结的任务，并用文件的形式将模式固定。由于在资源投放上前期以厂家为主，经销商为辅，厂家可以完全把握渠道拓展进度和方向修正，这个阶段最忌讳的是厂家因为主导资源投入而缺乏调动经销商积极性的热情和耐性。 对于经销商而言，资源分享最大的问题不是分享的态度，而是分享的能力。很多经销商都具备一定的社会资源和渠道资源，而且前期一定有开发和使用，但是由于视野的问题也好，方法的问题也好，这种资源的开发一般是比较粗糙的。而通过比较系统的协销梳理过程，能够将这种资源开发得比较充分和完整。同样，在渠道开发队伍完成渠道作业后，日常渠道维护也需要从以厂家人员为主的开发人员，转变为以经销商人员为主的驻守人员，后期的投入费用以经销商为主，这既是经销商建立区域销售文化的机会，也是将渠道开发进行二次深入开发的机会。当然，这对厂家和商家而言，都要求有一定的契约精神。 三、深度协销更强调网点的质量而非数量，所以在市场评估上更强调数字化结果。 过去我们评估一个市场，大多靠经验和感觉，在市场行情好的时候，这种判断都不会差到哪里去，但是遇到市场行情不好，这种经验和感觉就要大打折扣。由于市场开发前期以经销商资源为主，厂家推动为主导，选择哪个经销商来做、做哪些市场、定多少目标、为什么是这个目标、多少达到投入产出的平衡，厂家的底线是什么，经销商的底线是什么，这都需要一个白纸黑字的沟通，既是经验数据、统计数据的测算，也是资源投入的协商过程。这个阶段最怕的是信口开河，不切实际的保证。 四、既然是以经销商为主体，在市场的维护和二次拓展上，就需要经销商有这样的能力和实力，解决市场的持续开发问题。 协销的核心理念是：厂攻商守，二八分摊。厂家调集人员进行区域突破后，必然要将市场进行交接，厂家既不可能也没有必要再负担市场维护人员的大量费用，因为在费用黑洞中，市场开发费用是最好控制的，而维护费用是费用造假的重灾区。经销商离市场最近，将维护工作交给他，也是让他做最擅长的事情。所以在协销体系的收尾阶段：你说我听，我做你看，你做我看，我看你做。四个步骤是缺一不可，这既是教会经销商守市场，也是教会经销商开市场的重要环节。

查看详情>> 继电商概念修得正果之后，O2O成了理所当然的接班人。遗憾的是，电商在一片质疑声中顽强崛起，而O2O则在一片追捧声中举步维艰。继美国的O2O家政鼻祖Homejoy于2015年7月31日正式关张，一份涉及国内16个领域、千余名企业O2O阵亡的名单，也在网上悄然传开。 很多对电商“过去爱理不理，今天高攀不起”的传统企业，正为自己的短视狂抽自己耳光之时，O2O这股暗流涌动的死亡气息，惊得他们刚刚迈出的小碎步，又开始踟蹰不前。 这段时间，不断有人问我：O2O会不会是昙花一现？如果不是，谁又会是这场游戏的最后赢家？ 要回答这两个问题，你得从消费者的角度思考，为什么消费者会选择支付和交易分离的O2O交易方式？相较于一手交钱一手交货的传统模式，以及先交钱后发货的电商模式，O2O的交易方式到底存在哪些优势？ 首先，我们来看为什么要线上支付？从O2O的支付模式来看，消费者在网上下单后，所付款项其实并未第一时间到达服务方的账户，而是进入了一个所谓的第三方账户。在线下交易完成后，消费者再确认付款或提出退款异议。所以，网络支付在这里主要起到了类似预订的作用。在市场经济这么发达的今天，消费者在哪些情况下需要预定消费呢？ 我想，除了电子支付的方便快捷使其成为必然趋势外，现实需求无外乎以下三种情况：一是商品有促销，要抢占促销名额；二是为提高产品的服务质量进行必要的消费人数控制，导致产品具有一定的稀缺性，如爱马仕的实体店会对入店人数进行控制；三是在平衡价格和服务的前提下，产品服务由非专职人员提供，或者专职人员的碎片化时间提供，不预定就会影响服务效果，前者如Uber专车，后者如上门的家政服务。 可以很明显看到的是，今天的电商之所以实现网上支付，主要是第一类情形。第二类和第三类情形，正是O2O可资利用的机会。 其次，就是要弄明白为什么要线下交易，而不是采用电商的物流、快递的发货服务？按照同样的思维逻辑，我们发现消费者接受线下交易也无外乎以下三种情况：一是产品本身是“非提袋商品”且必须借助面对面的交易，如按摩服务；二是产品体验是商品购买的决策前提，没有体验就没有购买或极少购买，如突破性的新产品、新品类推广；三是在平衡价格和服务的前提下，产品的存储、运输有较强的时间限制，本地化服务的优势更加明显，如生鲜水果的交易。 最后，我们可以看到O2O支付和交易分离的模式，在电商的基础上，更进一步地平衡供需之间的关系、优化社会闲散资源、拓宽销售渠道、以及增加消费者体验，这是O2O商业模式提供的社会价值，也是O2O得以生存和发展的根本。 所以说，O2O会不会昙花一现，取决于能不能将电商留下的市场空白和服务，进行填补和优化。因为在这个市场上，电商对零售消费形成的冲击，主要集中在价格环节。在交易的内容、交易的方式、服务的质量方面，不仅没有提高消费者的预期，相反还有所降低。 既然如此，为什么仍有大量O2O创业公司一夜暴毙？从目前情况来看，这些猝死的O2O项目都走入了模式创新的三个误区： 误区一：为O而O，导致很多创业者不分行业、不分品类开展O2O化。O2O既然是电子商务的升级版本，就不应该抢电商的生意，而是弥补其不足。当当网已经把书籍市场的消费者通过电商平台交易的习惯培养得相当成熟，而以书籍为商品的“快书包”偏偏主打一小时送达、一块蓝布的伪文化概念；以坚果零食为产品的“享盒网”，主打的四大特色同样显得画蛇添足。打着O2O的概念，干着电商的活，耗着实体店的成本，这样的O2O项目焉能不早登极乐？ 误区二：电商干不了的活，都应该由O2O来干。餐饮作为一个万亿级的市场，是在电商浪潮中受到冲击最小的实体店。O2O一来，大家自然都盯着这块肥肉。餐饮O2O到底有多大需求，我们可以做一个假设：如果是在定居的城市，周边哪家门店口碑如何，对一个吃货来说属于生活常识，非吃货则不会舍近求远，满大街找吃的。如果在出差城市，要么有朋友、客户的邀约，要么自己简单对付，真要求助APP检索吃喝玩乐的人，倒绝对是少数。像武汉的“好吃佬美食网”、上海的“e食e客”烧了大把的钱，做了这样一个小众市场，只算“死得其所”。 误区三：用互联网思维理解传统的生意模式。经常有人批评实体门店用传统思维方式看待互联网思维。而在O2O项目中，犯下同质错误的人却不在少数。互联网思维讲究互联和便捷，线下生意讲究稳定和信任。以家政O2O为例，雇主每次在APP上下单预定的家政服务人员都可能不同，通过某次合作建立起来的雇佣关系，并不能在下次合作得以延续。在家庭这样比较私密的环境下，雇主实际面临更多未知的风险。家政鼻祖Homejoy的倒下，正是与此有关。 现在，理清了这些关系，再解读谁将是O2O浪潮的最后赢家，应该就是水到渠成的事情了。 一、实体连锁门店、尤其是靠近社区的实体连锁门店的企业，在O2O项目上将有绝地反击的最佳机会。那些能够整合、收编区域门店成为下辖网点的线上企业也将会成为O2O商业模式的最后赢家。当然，我们这里所说的整合和收编，绝不是指简单的将人家的门店信息在你网站上进行发布、或者你代人家发个优惠券什么的，没有统一的管理规范、品牌输出等，这样的整合只是整而不合； 二、场景化消费的行业一定O2O最肥的一块市场。“提袋消费”已经被电商鲸吞得所剩无几，但是必须要进入特定场景才能消费的商品，是O2O模式最擅长的项目，这里要解决两个问题：剔除不以O2O交易为主体的场景消费，如餐饮；找到场景化消费真正的痛点并予以解决，如家政。 三、高端私人订制，将会成为一个垂直细分的高利润市场。这里的私人订制，既有高端奢侈品的预约，也有个性化需求的订制。其中个性化订制，并不一定是高端奢侈品的订制，也可以是理发师的上门服务。只有真正的高端客户，才不会纠结于剪完头发后，家里一地的头发如何收拾这样的问题。 最后送O2O创业者一句话：在互联网强调速度的今天，不妨也可以慢一慢，慢慢地把产品完善、慢慢地把行业痛点找对、慢慢地把盈利模式想清楚，慢慢地花最后一笔风投。

查看详情>> 2014年5月，习近平考察河南时第一次提出了经济新常态的概念，在已经到来的很长一段时间内，所有经济活动都将受此影响，凡在中国从事商业活动的企业概莫能外。 那我们先得明确，什么是经济常态？我的理解是经济稳定持续的增长，既没有狂飙猛进式的上扬，也不会出现断崖式的下跌。换句话说，狂涨和暴跌都是非常态。至于“新常态”的“新”，则表现在以下三个阶段性的国内经济特征： 1、城镇化释放的地产红利，由于泡沫增长过快，反过来抑制了一部消费需求，这是2010年以前不曾遇到的问题； 2、互联网以及移动互联网带来了经济增长点，且改变了资源的配置方式和效率，但（移动）互联网本身不产生实体财富，当TA破坏一切传统游戏规则时，却又无力清晰地阐明和建立新的经济法则，这注定了低附加值的实体企业将首当其冲； 3、“经济公民”的日趋成熟，社区生态的日臻完善，城乡居民人口比例接近1︰1，农村人口进城和城市人口下乡的大规模人口转移，仍将为企业营销带来新的机会。 社区推广曾是包括建材行业在内的诸多行业都热衷的市场推广方式，但是随着社区推广效果的越来越差，推广成本的越来越高，很多企业已经退出社区推广的行列，或减少了社区推广的频次。这个曾经作为行销利器的代表，在经济新常态下显得越来越孱弱，而我们今天所探讨的社区推广也正是在这样的语境下展开。 社区推广要不要，似乎是毋庸置疑的问题，凡是以家庭为消费单位的产品和行业，都能在社区推广中找到自己的位置。只是随着物业管理的日趋严格，消费者“被营销”防范心理的增强，社区推广的投入产出越来越不成正比，社区推广要不要做，才会被拿来做讨论。 从根源上来讲，围绕产品来拓展生意的企业与围绕人来拓展生意的企业，在这个观念上面，将会形成明显的分水岭。比如，同样是在社区推广牛奶，围绕产品拓展生意的企业，会不断拓展产品的品类来满足更多的消费人群和消费需求；而围绕人来拓展生意的企业，则会考虑几点钟送奶，才是你最需要的节点？除了牛奶，你还需要同时配送哪些相关服务商品？ 所以，经济新常态下的社区推广，剩下来的是解决如何利用新常态，实现投入产出的正比关系。 被抑制的新房消费需求，必然转向到旧房的维护和升级，社区推广的重点理论上应该由新楼盘转移到旧楼盘。以建材行业为例，旧楼盘由于消费时间的分散性、单次消费采购金额的偏低，导致企业的社区推广多是无功而返。加上现在很多小区物业管理严格，不允许撒网式的单页发放、不允许敲门入户，只能搭个帐篷坐等居民过来咨询。很多社区推广都变成了做一个标准化的帐篷陈列、编写一套优秀的推广兼销售人员的话术引导，结果就是，原来的行销变成了今天的坐商，只是换了个坐的地方。在做好标准化帐篷陈列和话术提炼的之后，推广人员能做的事情似乎就很有限了。而且依靠帐篷陈列和标准话术所能达成的销售也非常有限，这是旧楼盘投入产出不成正比的重要原因。 那么，换一种思路，以建材产品为例，旧房子在建材需求被唤醒后，其实最困难的不是找不到装修的材料，而是找不到能够为替换旧建材上门服务的人。灯坏了找不到电工，墙壁发霉了找不到刷漆匠，厕所的玻璃拉门坏了找不到维修师傅。其实，这些在经销商的店内都有对应的人员，只不过他们在传统意义上是后台人员。在旧楼盘的社区推广时，你告诉社区居民你有什么产品卖，还不如告诉他们，你是一家提供水电光配套服务的公司，将“建材产品的二次服务”概念植入他们的心中，当他们有需要时，第一时间想起你，这个时候销售才开始了。 所以，在老社区卖产品是最费力不讨好的事，而推广服务则能一劳永逸。那么作为经销商，在社区推广中如何将自己的服务功能告诉大家呢？有以下三个方面可以进行借鉴： 1、 摆产品、搭帐篷别再围绕产品，而应该是围绕服务定位编话术。但是我还是要说，这种在小区里当坐商的推广行为已经越来越低效；从最终效果上来讲，这种形式更多的是承载品牌宣传的作用，销售的意义已经不大。 2、 广场舞大妈不仅在广场跳舞，很多社区里都有对应的广场舞团队。摆产品、搭帐篷的费用，不如用来赞助广场舞领头大妈们需要的东西，比如光碟、比如水、比如录放设备，将需要传递的信息编辑到广场舞光碟里（不妨碍整体美观的飞字广告、聪明的软植入广告等），再在旁边拉个大大的横幅和立牌，内外夹击。记住，找到空隙就和大妈唠嗑，帮大妈把公司的服务电话存进手机，或者将更fashion的大妈拉进微信公共群或关注订阅号，吃人的嘴短、拿人的手软，一个大妈的背后就是一个家庭，那些针对老年人卖乱七八糟保健品的、医疗器械的销售人员，早就将这套运用的滚瓜烂熟。除此之外，还要记住两个“一定”，第一个“一定”是，要和更多的大妈建立直接的联系，现在通讯工具这么发达，哪个好用就用哪个，这个圈子才是潜在销售的圈子。第二个“一定”是，嘴一定要甜，但别像个骗子。 3、 常规性的社区推广，以成交多少销售订单为唯一考核标准，已经不太现实。最好的方法就是将“建圈”和“拉粉”的数量，作为社区推广的重要指标。我们今天是一个万物互联的时代，从将卖产品定位转向卖服务定位，终极目的就是让别人以后还能记得你，记住，“只有买卖，就不会再爱”！所以在社区推广上，别做一锤子买卖，尽可能和更多的物业负责人建立“圈子关系”和“粉丝关系”，就像对待大妈一样来对待他们。很多时候，他们是重要的信息来源。所以，当他们社区活动需要赞助时，如果可以，第一时间出来帮助他们。通过定期或不定期的赞助社区活动，你不仅赢得了和更多业主近距离接触营销的机会，你也赢得了和物业发生更深一层关系的可能。至于这个赞助要怎么做，我只提醒各位一句话，你是一个卖服务的服务商，而不是卖产品的销售商。所以在赞助中间，提出一句“社区好邻居，物业好帮手，专业水电工维修热线，就拨XXXXXXX”，远比“请大家记住买XX产品，就拨专卖店电话XXXXXXX”的效果好了不止一点点。 关于（移动）互联网和“经济公民”的新经济特征带来的社区推广的变化，我将在后续的社区推广篇中进行介绍。

查看详情>> 电子商务对经销商的冲击，本质上是抢走了经销商的用户，而不是客户。换句话说，也就是抢走了消费者，而不是销售网点。更形象点就是，线上线下的第一次遭遇战，线上没有缴掉线下经销商的器械，只是主力战场突然被转移，线下经销商大张旗鼓、沿路奔袭扑了个空，打扫战场时发现只干掉了几个劫道的蟊贼，一干重武器都没了用武之地。 随着电子商务交易模式固有弊端的凸显，试衣间的话题再次能挑起大众对实体店回归的调侃，无论是“+互联网”，还是“互联网+”，实体店的回归已然成必然趋势，只不过，这一次实体经销商不应只是一个售卖网点；只不过，这一次，需要换一个玩法。 对于很多固守一隅、雄霸一方的门户经销商而言，曾经最大的资本就是组建的星罗棋布的零售终端，所谓“在最好的地段、花最多的钱、建最漂亮的店”。这既是他们挟渠道以令厂家的底牌，也是他们挟垄断以令消费者的资本。这些看家老底在信息化时代枯木逢春，经销商资源整合的能力即将面临新一轮市场考验。我们今天就从信息平等、价值分享、端口开放三个方向的实际经销商案例，看经销商究竟应该如何整合下线资源。 一、信息平等：经销商抱团过冬已经不是什么新话题，而抱团的目的也无非是化零为整、相互取暖，在整体的产业链上，形成较强的向上和向下的议价能力。传统的经销商抱团一直没有跳出过价格这个圈圈。 但是，工业时代的经销商组织，多是以工业思维、成本导向形成组织价值观。这样整合的经销商组织，以标准化产品、大批量采购、整体性议价为操作原则，以此形成与企业讨价还价的筹码。强调对抗和博弈，虽然短期内形势一片大好，但这样的组织都无法长久生存。根本原因在于，经销商组织定位在纯盈利机构，就需要一定的费用维持，但是这种组织形成合力，就要求不同经历的人用同一个思考逻辑来想问题，必然会出现见仁见智，在唯利是图的组织建制下，集体利益很快就会瓦解为个人利益。其次，经销商销售的个头、体量大小存在差异，在销售进货的利益分配和责任承担上面，最终也很难达成一致。 如某品牌企业河南区域经销商为对抗强势品牌，组建所谓的“欧盟”；浙江经销商组建所谓的“浙盟”，在提出的要求得不到满足时，就联合起来进行集体抵制某品牌。这个事情在短时间内闹得沸沸扬扬，但在实际运作中，以销量博弈为建制原则的经销商组织，很快就因个人利益分崩离析。 另一个例子，陕西某经销商，将所有下辖门店整合统一信息系统内，并不断的增强这个系统对零售商的黏度。比如在这个系统内，每个人都可以发布自己仓库内最新的呆滞库存的品牌、数量及定价，只要是系统中的人，谁需要谁就可以将这些产品一次性拿走。这对调剂呆滞库存非常有帮助。厂家有人疑问，这个信息系统会不会助长了经销商砸价和窜货？你的产品经销商都要低价甩货了，不处理掉难道要生吃了吗？事实上，很多经销商因为这个系统，了解到了其他门店经销得好的品牌信息，从而加速了好品牌在某一区域繁殖。因为这一原因，很多陌生的零售门店也找到了陕西这个经销商，要求成为这个系统的一员。 任何组织如果只产生销量，而没有黏性，土崩瓦解是迟早的事。黏性做好了，销量自然来，这是一个先后的问题。 二、价值分享：经销商资源整合，还有一个有效的方法就是股权捆绑。将每一个零售门店都变成股东，经销商自然会拼了老命帮着卖货。 湖南有家经销商，规定下线网点中（优先社区网点），只要销售其下辖各类品牌的年度总销售额达到一定金额，并在指定配送区域（一般以社区为单位）承担整体售后服务职能，零售商不用入资入股，任何门店都能成为这家贸易公司的“年度股东”（一年一制），参与年度分红。达到指定金额的零售商们，每年年底参加年会，投票决定聘请哪家会计事务所审核财务报告，并公布分配结果。 这家贸易公司的所有利润都是赚在明处，承担的责任，如垫资、库存、配送、售后服务也摆在了明处。不怕零售商们知道底价，用经销商自己的话说：“信息时代，谁还想赚信息不对称的钱，谁就最后一定赚不到钱。” 整合零售商资源，如果还是只想着忽悠大家冲一把量，这样的经销商，思维意识大概还活在工业时代。信息时代，一定讲究分享与开放，能藏着掖着的时代，已经离我们越来越远了。 三、端口开放：平行整合同等体量、相同圈子经销商资源，在细分的垂直品类上达成共识，并将最重要的网点资源用信息系统串并联起来。 信息社会的平等，在某种程度上是指无差异的平等。但在目前的社会现实中，没有相同体量、相同圈子的平等话语权，其实是伪平等。所以在过渡阶段，比较折中的办法就是，找相同圈子、相同体量的人一起合作。 河北、山东区域几个相同体量的经销商，由于都看好某品类的市场前景，通过朋友穿针引线、相互协商，最后共同投资了一家针对这个品类的合资公司。除了确定每家的保底销量外，各方同意用投资加业绩的方式，决定每年的分红比例。各家经销商将自己下辖的网点贡献出来，纳入销售流水系统，并通过促销刺激的方式鼓励零售网点在指定平台交易，迅速做大交易额，铺就了通过银行二次融资的基础。 佛山也有一家类似看好水电光行业的经销商合资企业，他们自创品牌，主要经营马桶（水）、电线（电）、灯具、（光）等相关类产品，通过合资分股的方式快速吸引了各个区域的经销商加入，并利用经销商的现有资源，迅速壮大了声势。 用细分市场的方式，聚焦品类，用合资配股的方式借道市场，既解决了消费者的品类认同，又解决了市场推力，这就是线上“小而美”市场的变种。 对于开始思考整合资源的经销商而言，改变思维，更换观念，才有可能抓住回归实体店的二次整合机会。

查看详情>> 通路精耕是卖方便面的台企在大陆普及开来的概念，崛起于大流通时期，盛行于大分销时代，作为中国营销急先锋的代表，快消品行业的很多做法一度被其他行业争相效仿。 但是，快消品自身的特点决定了业务拜访的多向性。业务人员可能去说服一家卖五金建材的门店支个小摊卖饮料，达到增加网点的目的；但很难说服一个卖饮料的小摊主去开个门店卖建材，快消品网点的低门槛决定了拜访模式的独特性。所以快消品在销售行为的管理上，更强调覆盖率和市场份额，而对于其他行业，如建材，覆盖密度过高，反而容易诱发经销商习惯性的窜货、砸价，成为市场衰败的信号。 快消品小店的客情是勤跑出来的，五金建材小店的客情是软磨硬泡出来的。由于快消品小店满大街都是，产品的介绍和售后远不如建材那么麻烦，所以快消品强调拜访频次，五金小店强调拜访预约。跑快消品小店，你给老板打电话预约，小店老板会觉得你矫情；五金小店拜访，你给老板打电话预约，小店老板觉得公司正规、你尊重他，他更愿意在店里等你，给你提意见、出主意，主推你的意愿也会更强烈。 所以，不同行业的通路精耕，在业务拜访要求上，也会存在着较大的差别。建材行业的通路精耕，在整个“32726”经销商成长体系中只占1/20的比例，映射到具体的业务行为上，较之于快消品的通路精耕，业务拜访中的“六定”（定时、定线、定点、定人、定域、定期）的要求又有自身的行业特征。 考虑拜访业务的特殊性，我们以小店业务为例，从通路精耕的“六定”出发，来看看建材行业五金小店拜访，有哪些需要注意的点？ 定时：快消小店讲的定时是每次都在那个时间点去，给店主建立巴普洛夫式的条件反射系统，心里骂道：这死小子果然又这个点来了，上次的货还没怎么动呢！五金建材小店正如开头所言，讲究提前预约，让店主看到你的时候，第一句潜台词应该是：哟!这小子来的还挺准时！ 定线：业务拜访的定线，是指每天拜访的线路固定化，当然，这里指的是基础一线业务人员。这也便于领导检查和督促。至于这线路应该怎样固定化，其实是和业务人员的工作量紧密联系的。一般来说，我们将业务人员重复性的工作按周切分，按天来分的话，就是将一个业务人员总的拜访量分为6个部分，每个部分为一天的工作量，业务人员就在这6条线路上周而复始地行走。这是做拜访计划的基本原则。 定点：问题马上来了，既然每个业务人员重复性的工作时长定下来了（6天），那安排多少工作量是合理的呢？这当然由于行业的不同、企业的要求不同会比较大差异。但是对于建材行业来说，由于网点的分散性、品类的琐碎性、售后的复杂性以及一定的技术门槛，每天拜访的小店数量肯定不及快消和日化。通常来说，快消要求的日拜访量在40-45家，日化用品的日拜访量在25家左右，建材五金小店的日拜访量在8-10家，工作量就已经很饱和了（走马观花式的拜访除外）。 定人：快消品的定人指的是实施拜访的业务人员相对固定，而建材行业五金小店的拜访，指的是拜访者和拜访对象都要相对固定。由于行业特性，建材产品的介绍需要专人对接和持续沟通，才能形成店家的稳定推荐。今天见了老板娘、明天又和老板打了个招呼、后天又跟老板儿子闲扯了一通，这样的沟通效果和拜访效率必将大打折扣。定人，就是要通过长期地一对一沟通和联系，形成比较稳定客情关系。这也是我们常常强调什么叫有效拜访的原因。 定域：快消品行业网点的开发，一般遵循谁开发谁受益原则，家居建材行业虽然也基本遵循这个原则，但存在一定的差异化。五金建材小店的货源管理没有专卖店的正规，他们较少和你签合同，也基本不给你交保证金，很多时候他们只认上线经销商。更为要命的是，这些小店不是谁离他近、谁服务方便、谁跑的更勤、甚至谁的价格便宜就从谁那里进货，建材行业渠道的上下级关系，是历史形成的，这里面有很多人情的因素。同一个区域的两个同类型网点，可能分属于不同上线经销商，强行地按区域划分网点归属，是诱发网点间窜货、砸价的根源之一。因此业务人员日常拜访区域的划分，原则上以经销商为单位，开发新网点时，要反复确认网点的进货归属，尤其是在行政区域复杂和交界的地区。 定期：定期的核心指的是拜访的频次。各个行业都有客户的分类标准，一个月销售500元的小店，和一个月能卖5000元的小店，业务人员的拜访频率自然会有所差别。有人问我：黄老师，建材小店一个月拜访几次才合适？我认为这个倒没有必然的标准，具体拜访频次计划安排也可以参考我曾经介绍的“三量工作法”。我的经验是，对于核心小店，一周能有两次左右的拜访就已经足够了。我这里想要提到的是，如何快速判断一个五金小店是不是核心小店？我不止在一个场合提到过三类黄金建材五金小店的标准（工程型黄金店、水电工型黄金店、零售型黄金店），“三量工作法”、判断标准和开发话术都可以参考我2013年出版的书籍《用数字解放营销人》的内容。 有些业务人员认为业务拜访就是天马行空、吹牛打屁，结果干了十几年、几十年还是只会那点东西。业务拜访是个细活，也是个技术活，走店的时候多问一句为什么，不至于市场死了，不知道怎么败的；市场活了，不知道为什么这么火！