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• 企业运营管理效能提升与战略盈利模式

  2015-08-19...
  查看详情>> 第一篇：关于战略 一、战略不是大企业才有的 二、战略不是数据和分析报告 第一讲：战略导论 工具：迈克尔波勒的五力模型分析 第二讲：什么是战略 工具：“三找一定”的战略赚钱之道 第三讲：当前的战略环境 经济转型下的外部环境——狼来了 案例：互联网的机遇与挑战 第二篇：战略规划 第一讲：找瓶颈 一、优势丧失型瓶颈 1、成本优势 2、差异化优势 3、专业化优势 案例：日本彩电企业退市中国 二、关键要素型瓶颈 1、资金要素 2、技术要素 3、市场要素 4、人才要素 5、管理要素 三、系统结构型瓶颈 1、战略失误 2、经营体系欠缺 3、营销薄弱 第二讲：找支点 一、外部环境机会 1、政治因素 2、经济因素 3、社会因素 4、技术因素 5、环境因素 6、法律因素 二、行业趋势机会 1、行业融合 2、提供便利性行业 3、信息的广泛获取 4、定制化服务 5、同质化服务 演练：怎么让猫吃辣椒？ 三、找到对手软肋 1、垄断型 2、攻击型 3、追击型 4、游击型企业 案例：锤子手机的市场布局 四、自身拐点突破 案例：IBM从硬件供应商向解决方案供应商的转型之路 第三讲：找路径 一、企业扩张的条件 资金：足够的流动资金，不能资金链断裂 人才：简单的招人用人不能保证企业的人才储备 管理：管理的节点与方式 完整的计划：做什么拍脑袋、行不行拍胸脯、赔了钱拍大腿（三拍老板），职业经理人拍屁股走人！ 优势：光跑量不能算是优势，因为用工成本和人口年龄结构不适合 二、企业扩张的路径 1、成本化 1）提高人均产值和效率 工具：企业流程化节点运用 2）产品立即转型 3）做产业链的整合 2、规模化：用工问题是个大问题 3、专业化 4、差异化：有品牌的鸡蛋，有品牌的大米 5、国际化 6、多元化：多元化的条件与反条件 7、资本化 8、领先化：行业领先、营销领先、成本控制领先、技术领先、规模领先 第四讲：定打法 一、战略方向 1、加强设备引进和技术革新 2、采取市场渗透缓图之策略 3、高质中价渐渐涨价的定价 二、目标与方法 第三篇：营运体系 第一讲：顾客聚焦体系 1、顾客开发模式的创新与建立 2、顾客保持 3、创造顾客满意 第二讲：产品管理体系 1、顾客需求与产品成交策略 2、产品生命周期与创新策略 3、产品线与产品结构管理 第三讲：市场布局体系 1、市场的选择 2、市场的结构 构件三级市场：奶牛市场、明星市场、劣狗市场 第四讲：团队建设体系 1、确定领袖 领袖魅力+忠诚度 2、选才要诀 “勤韧恒钻悟” 工具：人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标（MBTI） 3、激励机制 演练：部门贡献值与公司发展的分量比对与反思 4、三力并举 动力、压力、活力 演练：人选一工作日的工作记录进行划分与比较 5、教育训练 半成品、成品、精品 第五讲：营销管理 一、营销进程管理 1、客户的数量和质量 工具：第三方客户评估工具运用 2、传播的促销效率，包括广告效率和促销效率 工具：市场调研分析与改进工具 3、市场份额的提升速度 4、品牌的晋级速度 5、渠道的整体效率，包括终端的代理商、经销商 工具：经销商节点评估工具 二、营销成本管理 工具：利润曲线分析 3、应收账款管理 赊账的危害、赊账销售的应对策略 第四篇：营销实现 第一讲：购买模式趋势 1、电子化趋势 2、专业化趋势 3、服务化趋势 第二讲：营销计划于策划 一、策划 1、心理 2、技术 3、产品 4、卖点 5、形象 6、独特 二、计划 工具：九大定价策略 1、市场布局 2、渠道布局 工具：招商策略与方法 3、终端布局 4、品牌推广 1）公关关系 2）搭乘热点 3）企业形象 4）消费领导 5）事件营销 6）攻击型推广
• 企业经营管理效能提升之构建管理铁三角

  2015-08-19...
  查看详情>> 第一篇：管理的真谛 第一讲：绩效考核，一考就灵吗？ 深入分析盲目进行绩效考核的乱象 案例：某中小企业的绩效考核混乱样本 第二讲：引进国外的管理模式能用吗？ 从中外文化水平、员工素质、经济环境、人文环境等方面进行比较分析 案例：欧州十日游见闻 第三讲：抓住管理的“牛鼻子” 从人性的角度阐述人的理智、欲望、情绪、信仰对管理的影响 案例：庞氏骗局中的伦理道德 第四讲：管理的演变 1、事件管理 2、资源管理 3、系统管理 4、战略管理 第二篇：文化、改善团队心灵之旅——企业文化重塑 第一讲：企业文化不是什么 1、企业文化无用？ 案例：钱不是万能的，但是没钱是万万不能的 2、企业文化是大企业玩的事情？ 企业的大小与文化的关系 3、企业文化是口号？ 企业文化不是“墙话” 4、企业文化是各种文艺活动？ 定期娱乐活动最多只能算是文化的一个外在体现 5、企业文化是CI？ CI那就更需要花钱了 第二讲：企业文化是什么？ 1、什么是价值观 文化就是价值观影响心灵的力量 2、什么是是非观 案例：九华山某寺庙的感悟 3、什么是得失观 第三讲：文化的无形且巨大的力量 案例：从六只猴子的故事探讨文化的形成 第四讲：文化对于现代企业的迫切性 1、教育出现了漏洞 真的是“先就业、再择业”吗？ 2、管理手段弱化 民不畏死，奈何以死惧之——民不畏辞，奈何以辞惧之 3、信仰出现真空 上下交争利，实乱之始也——孔子 第五讲：感召、全员造梦过程 1、企业就是名利场 从《欲望歌》到儒家的七情六欲 2、企业梦想如何与员工的梦想结合 工具： 人：自己一想起来就激动的梦想 地：客户一听就感兴趣的描述 人：员工一听就参与的口号 和：让对手感觉恐怖的能力 第六讲：文化塑造工程 1、公信力提升工程 领导的“君、亲、师”三伦修养 2、晋升规范改造工程 工具：“六定”选拔流程 3、团队心灵武装工程 4、企业文化落地工程 工具：金蓝盟企业集团文化提升系统 第三篇：组织管理——提升系统效益 第一讲：组织是怎么形成的？ 案例：老王的卖鞋之路 第二讲：企业组织常见管理问题 1、组织管理的目标 组织的根本要求是需要每个单位协同完成 2、探究组织效益的产生 为什么同行不同利呢？ 工具：流程化组织节点工具（营销与财务模块） 第三讲：组织运行 1、指挥系统——核心班底建设 1）班子与班底的区别 2）班底成员的角色定位 3）班底的游戏规则 案例：二代接班的组织程序 2、神经系统——关键干部建设 企业是张网，干部是节点 工具：内部提拔与招聘流程 工具：人才测评的九大工具运用（选讲） 3、机能系统——管理模式建设 有了模式，才可以进行复制 4、免疫系统——组织活动展开 企业的管控之重点控制 工具：组织内部管理生产表单（选讲） 第四篇：机制员工激励之旅——分钱游戏的策略 第一讲：什么是机制 机制就是分钱游戏 第二讲：机制的作用 1、调动人性 血腥竞争下的人性扩张 案例：微软的淘汰与竞争机制 2、促进管理 案例：“六兄分粥”的故事 3、指引员工 第三讲：激励的基础——人性 1、如何保证激励的效果强烈 2、工具：激励的模型——波特劳勒模型 3、马斯洛人体需求的现实引申 4、激励的基本原则 第四讲：激励机制之高级人才篇 1、什么才是高级人才 能力固然很重要，但是品德更重要 2、高级人才的三种激励方式 3、工具：关于平衡积分卡（选讲） 4、如何对高层人才进行平衡记分卡考核 第五讲：激励机制之中层管理篇 1、岗位 2、如何定薪酬 3、具体考核实施 第六讲：非物质层面激励
• 领导者个人效能与提升

  2015-08-19...
  查看详情>> 第一讲： 领导透视：影响力从哪儿来？ 一、员工心目中的领导 1、下属对于拙劣领导的负面反应 2、从企业寿命看领导功过 3、领导者，你欠缺什么？ 1）教练员：孙猴子不先跳下去，怎么成美猴王呢 2）鼓动家：希特勒与奥巴马的演说比较 3）政治家：淮海战役领导体系与指挥系统的建立 4）领航员：遵义会议中毛泽东领导地位的确立分析 问题研讨：好领导和糟糕领导的行为特征和表现？ 二、情境领导力 演练：情境领导力的设定与角色扮演 三、才干领导力 工具：领导才干测试 四、狼性领导力 1、整体至上 2、做出表率 3、自知之明 4、注重关系 5、同进同退 6、利益原则 7、知己知彼 8、原则至上 9、发现变化 10、持续成长 五、扩大影响力的三个要素： 1、领导能力 2、领导权力 3、领导风格 六、领导的6P特质 1、领导远见(Purpose) 2、领导热情(Passion) 3、自我定位(Place) 4、优先顺序(Priority) 5、人才经营(People) 6、领导权力(Power) 七、领导者的能力配置 1、传统管理者与教练管理者的风格比较 2、权力的五大戒律 3、教练技术 演练：夫妻关系的迁善劝说 工具：人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标（MBTI） 第二讲：领导技巧 一、识才、用才 1、工具：人才测评的九大工具运用（选讲） 2、面试技巧 3、团队配置探讨 案例：为什么只有唐僧能做领导 案例：宋江与晁盖的风格比对 案例：刘备的眼泪 案例：诸葛亮的错位 二、发展员工 1、激励、支持、造梦 2、留人体系 案例：左宗棠与“天下第一棋士” 案例：年羹尧的兴衰 案例：NBA的板凳安排 三、目标计划 案例：灰兔子得冠军得故事 演练：按照本部门的工作流程制定季度工作目标与计划 四、领导沟通 演练：猜谜语 工具：莫瑞冰交流公式与香农韦伯原理 五、协调 演练：四人拉绳游戏 六、领导工具 工具：行动计划工作单 工具：月历 (每日,每周,每月) 工具：每日工作清单 1、衡量员工发展层次的两把尺子 1）问题讨论：什么因素影响员工完成任务？ 2）因素一：工作能力 3）因素二：工作意愿 2、员工发展的四个层次 1）D1阶段特征 2）D2阶段特征 3）D3阶段特征 4）D4阶段特征 案例分析：诊断员工的发展层次 3、员工的发展层次会固定不变吗？ 4、企业员工的三种类型 1）“人财”“人在”和“人灾” 2）留住“人财”留住金 3）激励“人在” 4）限制“人灾” 问卷测试：领导风格的自我诊断 第三讲： 统驭技术：选择你的领导风格 一、两种不同的领导行为 问题讨论：领导者每天做什么？ 行为一：指挥性行为 行为二：支持性行为 二、四种不同的领导风格 1）命令式 2）教练式 3）支持式 4）授权式 三、领导模型展示 工具：人格特质测试方法 工具：领导风格测试  案例：领导风格和角色转换 4、四种领导方式的共同特点 5、弹性运用四种领导风格  第四讲： 教练技术：造就精英下属！ 一、教练是什么？ 二、教练的四大职能 三、为什么要教练下属？ 1、拥有精进的技能才能达成目标 2、培育下属成为钓鱼的高手 3、教练下属是水落石出，还是水涨船高？ 4、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行） 四、创造成长的环境 1、激励员工的学习动机 2、影响学习效果的四个因素 3、营造教练的氛围和环境 4、让下属称呼你为“教练” 5、通过教练改变行为 6、行为演变的过程 7、培育下属的PDCA 五、两种训练方法 六、辅导六步骤 七、训练四步曲 案例：鹰的训练课程 互动：做一个称职的教练 第五讲： 激励技术：提升下属的工作意愿 一、激励信号：员工们怎么啦？ 二、关注下属的工作动力 1、内在动力与外在动力 2、激励的循环图  3、影响动力的三种方法 4、动力3C 三、金钱是激励的重要因素吗？ 互动：个人工作动机调查 1、金钱是激励还是保健因素？ 2、士兵为何视死如归？ 四、不同层级领导者的需求排序 五、四种类型下属的激励技巧 1、指挥型 2、关系型 3、智力型 4、工兵型 六、激励菜谱分享：10种激励活动 七、激励的BEST策略 案例：六兄分粥的故事 工具：天地人和的激励方式 第六讲： 授权技术：该放手时就放手！ 一、有关授权的辩论 1、授权是委派任务，还是交出权力？ 2、领导者，你为什么不授权？ 3、授权有什么益处？ 4、授权有风险吗？ 二、授权的原则 三、影响授权的权变因素 四、授权的步骤 授权准备 1、步骤一：确定任务  2、步骤二：选择人员 3、步骤三：明确沟通 4、步骤四：追踪 五、授权后的控制技巧 六、授权的艺术：学会放风筝 开辟授权之路！ 案例：巴林银行的悲剧
• 团队建设之构建铁班底

  2015-08-19...
  查看详情>> 第一篇：班底概述 第一讲：做领导必须有班底 一、“大”“和”“强”“优”“铁” 1、没有班底的领导独撑危局 案例：淮海战役中蒋介石的越级指挥分析 2、没有班底的领导苦不堪言 无法分身的领导不能做大事 3、没有班底的原因剖析 心态：能力太强、精力太旺、控制欲强、疑心太重 能力：缺乏察人、育人、人际交往的能力，缺乏班底建设的套路 第二讲：有班子不一定有班底 一、班子是主仆型 1、人事任命亲疏有别 2、干部职权弹性很大 3、领导满意皆大欢喜 4、帝王思想根深蒂固 二、班底是战友型 1、利益攸关 2、层次分明 3、配合得当 4、民主集中 5、井然有序 第三讲：铁班底——铁从何来 一、铁班底之一个核心 牢牢树立以领导为核心 二、铁班底之两大指标 1、撑起董事长 2、托起企业事 案例：王石为什么有时间去爬山 三、铁班底之三大要素 1、理念一致 2、独挡一面 3、忠诚度 四、铁班底之四种人才 1、帅才 2、将才 3、谋才 4、干才 五、铁班底之五个步骤 第二篇：班底之“大” 第一讲：核心层——人 一、纽带 1、共同利益 2、共同风险 3、共同理想 4、彼此认可 二、表现 1、利益契合 2、志同道合 3、情投意合 三、来源 1、合伙人 2、股东 3、家族成员 演练：二代接班的组织行为分析 第二讲：紧密层——从 一、纽带 1、目标一致 2、利益一致 3、思路一致 二、表现 1、委以重任 2、紧紧跟随 3、执行力强 4、表现突出 三、来源 1、创业元老 2、高级经理 第三讲：中间层——众 一、纽带 1、对企业未来充满信心 2、对未来充满愿景 3、对企业充满感情 二、表现 1、有理想 2、敬业 3、责任 4、业绩 三、来源 1、中层骨干 2、基层标兵 第三篇：班底之“和” 第一讲：核心层——游戏规则 一、价值层面的游戏规则 先约定再分钱，工资和分红是两回事 案例：王永庆的红包 二、文化层面的游戏规则 公理与天条 三、管理层面的游戏规则 四、难点问题解决建议 案例：股东内讧问题解决案例 第二讲：紧密层——治理结构 一、人力资本与资产资本的关系 二、有效的激励 1、薪酬 2、地位 3、股权 三、有效的约束 1、契约 2、制度 3、业绩 4、法规 四、有效的授权 五、有效的监督 六、难点问题解决建议 案例：高层离职处理案例 案例：高层另立山头处理案例 第三讲：中坚层——人才机制 1、职业生涯规划与提升计划 2、建立严格的绩效考核体系 3、建立制度化的升迁机制 4、难点问题解决建议 工具：人才考量之5321升迁机制应用 第四篇：班底之“强” 第一讲：班底要有领导力 一、领导力实例分析 案例：《西游记》各人物领导能力分析 案例：《水浒传》宋江领导能力分析 案例：《三国演义》刘备领导能力分析 二、领导三件事 1、计划 2、决策 3、控制 三、领导力三要领 1、造梦 2、激励 3、支持 第二讲：班底要有执行力 一、团队执行三要素 文化：等级观、服从理念、强调行动、 执行机制：绩效考核与竞争机制、流动机制 二、执行力三要领 执行力=（能力+策略）X意愿 第三讲：班底要有协同力 1、协同力三要素 2、协同力三要领 第五篇：班底之“优” 第一讲：有人可用——让合适的人“上车” 1、培育与时俱进的精英 安逸是危机的开始 2、无人可用莫谈班底优化 案例：蜀中无大将，廖化称先锋 3、畅通人才进出管道 第二讲：竞聘上岗——优胜劣汰 1、促进内部竞争 2、发现优秀人才 3、促进在职干部更努力 4、促进后进员工力争上游 5、原则：公开、公正、公平 第三讲：引进鲇鱼——内培外引、增强活力 1、有利于提升员工积极性 2、有利于吸收新的能力与观念 1）给待遇 2）给位置 3）给微信 3、育人要有耐心 第六篇：班底之“铁” 第一讲：目标一致 1、天：自己一想起来就激动的梦想 2、地：客户一听就感兴趣的描述 3、人：员工一听就参与的目标 4、和：让竞争对手感觉恐惧的能力 第二讲：机制公平 1、制度的公平 2、报酬的公平 3、机会的公平 4、不能绝对公平，但是绝对公正，出自公心 第三讲：形同一家——创造家的范围 1、彼此包容 2、相互信任 3、快乐和谐
• 中高层管理效能提升训练

  2015-08-19...
  查看详情>> 第一讲：领导力部分 案例引导：什么是领导力 测试：领导素质测试 一、领导的本质 1、教练员：孙猴子不先跳下去，怎么成美猴王呢 2、鼓动家：希特勒与奥巴马的演说比较 3、政治家：淮海战役领导体系与指挥系统的建立 4、领航员：遵义会议中毛泽东领导地位的确立分析 二、领导的工作流程 计划、组织、协调与控制 案例：两袋管理“一手管脑袋，一手管口袋” 三、领导力的本质 1、情境领导力 演练：情境领导力的设定与角色扮演 2、才干领导力 工具：领导才干测试 3、狼性领导力 1）整体至上 2）做出表率 3）自知之明 4）注重关系 5）同进同退 6）利益原则 7）知己知彼 8）原则至上 9）发现变化 10）持续成长 四、领导与管理的关系 1、领导与管理的差异 2、领导与管理的联系 3、领导与管理的本质 演练：领袖风采角色演练 五、领导者的能力配置 1、传统管理者与教练管理者的风格比较 2、权力的五大戒律 3、教练技术 演练：夫妻关系的迁善劝说 4、工具：人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI) 六、领导技巧 1、 识才、用才 工具：人才测评的九大工具运用(选讲) 1）面试技巧 2）团队配置探讨 案例：为什么只有唐僧能做领导 案例：宋江与晁盖的风格比对 案例：刘备的眼泪 案例：诸葛亮的错位 2、发展员工 1）激励、支持、造梦 2）留人体系 案例：左宗棠与“天下第一棋士” 案例：年羹尧的兴衰 案例：NBA的板凳安排 3、目标计划 案例：灰兔子得冠军得故事 演练：按照本部门的工作流程制定季度工作目标与计划 4、领导沟通 演练：猜谜语 工具：莫瑞冰交流公式与香农韦伯原理 5、协调 演练：四人拉绳游戏 6领导工具 工具：行动计划工作单 工具：月历 (每日,每周,每月) 工具：每日工作清单 七、领导心态与领导魅力 1、运与命的辩证法 2、成长的四个阶段 八、领导者的自我管理 1、优秀领导人的八大核心能力 责任心与使命感 1）思考与解决问题的能力 2）领导能力 3）排序能力 4）团队精神 5）技术能力 6）交流能力 7）计划能力 8）创造能力 2、领导公信力提升 3、领导的影响力提升 4、领导的自我定位 5、测试下属的成熟度 6、统驭拘束 1）人格特质分类 工具：人格特质测试方法 2）领导风格分类 工具：领导风格测试 九、激励下属 1、机制的作用 案例：六兄分粥的故事 2、过程激励 3、马斯洛学说指导激励的运用 工具：天地人和的激励方式 十、授权 1、授权方法 2、授权的监督体系 案例：巴林银行的悲剧 十一、领导力番外篇 1、目标共识修炼 2、核心价值观认同修炼 3、责任感修炼 4、和谐思维修炼 5、指导教练修炼 6、构建互补团队修炼 7、深度沟通修炼 8、利益平衡修炼 9、群策群力修炼 10、仁道艺术修炼 第二讲：执行力部分 一、时间管理 1、什么是有效的时间管理 2、时间管理是一切管理的基础 3、时间运用分析 4、有效运用时间的方法 5、定期检查产生良性循环 6、要事优先 7、有效的第二象限 演练：人选一工作日的工作记录进行划分与比较 二、关注贡献 1、关注贡献是有效性的关键 2、用人之长，提高绩效 3、团队中个人绩效比重 4、个人的长处挖掘 案例：淮海战役中陈粟的职责分配与效果 演练：部门贡献值与公司发展的分量比对与反思 三、目标管理 1、案例：人生目标与个人成就的比对(哈佛案例) 2、目标的分解流程 3、部门目标分解 4、目标管理三段论 工具：SWOT矩阵分析工具运用 工具：SMART分析工具运用 工具：6W3H1C1Q目标卡运用 工具：目标制定相关图表 演练：运用SMART分析工具，探询目标的可行性 演练：运用6W3H1C1Q目标卡进行某市场可行性分析 四、绩效管理 1、绩效管理的发展导向 2、工具：绩效面谈工具运用 3、绩效考核的全方位配合 4、常见绩效考核办法(选讲) 5、工具：PDCA持续改进工具 6、演练：PDCA工具在残次品减少中的分析运用(选讲) 五、执行力番外篇 第一大执行纲领：创造危机！ 第二大执行纲领：行动能力是淘汰出来的！ 第三大执行纲领：凡是已经决定了的，就是对的！ 第四大执行纲领：人们不会做你希望的，只会做你检查的！ 第五大执行纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变！ 第六大执行纲领：用备忘录驱动执行力！ 第七大执行纲领：亲自作出表率！
• 管理者的效能提升之高效执行力

  2015-08-19...
  查看详情>> 第一讲：铸造执行力的3个要素 一、结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1、员工和企业是什么关系？ 2、执行是“我做了吗”？ 3、做任务是陷阱、做结果是馅饼 4、做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5、九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6、如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1、理由源于责任是否锁定 2、陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3、陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4、领导只为结果买单、员工为结果而战 5、4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、6大执行法则 1、服从法则：以服从为天职 2、目标法则：盯准一只野兔 3、冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4、速度法则：先开枪再瞄准 5、团队法则：利他就是利已 6、裸奔法则：没有退路就是出路 第二讲：如何提高个人执行力 一、效率做事：管理好时间才能管理好事情 1、为什么人们总说“很忙”？ 2、时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3、不良时间分配：哪里起火往哪里跑  演练：人选一工作日的工作记录进行划分与比较 4、最佳时间分配：永远做重要不紧急的  5、生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6、时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 7、乐在工作：做好执行首先经营好自己 8、快乐基因：17个秘密 1）快乐入口一：ABC情绪理论 2）快乐入口二：受益理论 3）快乐入口三：放下理论 9、快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 10、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 11、沟通目的：鼓舞他人的行动 12、沟通步骤：解码、编码、反馈 13、沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 14、沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 15、沟通策略二：如果…更好… 16、沟通策略三：销售你的建议（FAB） 案例：人生目标与个人成就的比对（哈佛案例） 第三讲：如何提高组织执行力 一、执行的三个核心流程 1、人员流程：用对的人 2、战略流程：做对的事 3、运营流程：把事做对 二、组织执行力8个误区 1、战略是管理者的事，执行是员工的事； 2、用人不疑、疑人不用； 3、学谋略多，学规则少； 4、管理制度变来变去，朝令夕改； 5、制度变形，熟人环境没有规则； 6、管理者没有常抓不懈； 7、差不多就行； 8、策略与制度本身不具有执行性。 三、如何有效的执行战略？ 1、战略执行失败四大原因； 2、运用平衡计卡有效执行战略； 3、战略执行的五个基本步骤； 4、建立战略执行保障体系。 案例：淮海战役中陈粟的职责分配与效果 演练：部门贡献值与公司发展的分量比对与反思 第四讲：主管领导力决定员工执行力 1、善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 2、基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 3、激励菜谱：4种不同人格类型的激励； 4、2大关键：即时性与创意性； 5、实战演练：训练你的真诚赞美； 6、头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。 7、做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 8、理解教练：教练是什么？ 9、注意事项：如何当好教练？ 10、日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 11、管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点； 12、教导下属：离场管理的7个步骤。 13、领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 14、理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 15、聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 16、做事先安人：如何用对人做对事？ 17、修人先修路：如何“修路”提高效率？ 18、育人先育魂：如何善用文化的力量？ 第五讲：绩效管理 1、绩效管理的发展导向 2、工具：绩效面谈工具运用 3、绩效考核的全方位配合 4、常见绩效考核办法（选讲） 工具：PDCA持续改进工具 演练：PDCA工具在残次品减少中的分析运用（选讲） 第六讲：目标管理 1、案例：人生目标与个人成就的比对（哈佛案例） 2、目标的分解流程 3、部门目标分解 4、目标管理三段论 工具：SWOT矩阵分析工具运用 工具：SMART分析工具运用 工具：6W3H1C1Q目标卡运用 工具：目标制定相关图表 演练：运用SMART分析工具，探询目标的可行性 演练：运用6W3H1C1Q目标卡进行某市场可行性分析 第七讲：执行力番外篇 第一大执行纲领：创造危机！ 第二大执行纲领：行动能力是淘汰出来的！ 第三大执行纲领：凡是已经决定了的，就是对的！ 第四大执行纲领：人们不会做你希望的，只会做你检查的！ 第五大执行纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变！ 第六大执行纲领：用备忘录驱动执行力！ 第七大执行纲领：亲自作出表率！
• 人力危机下的80/90后员工的管理

  2015-08-19...
  查看详情>> 第一讲：80后员工的世界特点，“我的地盘我做主” 一、80/90后是谁？ 1、大部分为独生子女 2、生长在社会稳定,物质优越,经济繁荣的时代 3、价值观：自我价值的实现。计算机,网络时代的财富神话, 4、责任感：强烈的社会责任感和环保精神 5、文化：中西方文化的碰撞, ,留下反传统和叛逆的火种 6、消费：追求享受,追求舒适,追求品牌,消费欲望强烈 7、审美：个性化,时尚化,颠覆传统 8、网络：是情绪发泄,感情和信息交流，精神寄托的好地方 二、80/90后的特征：不满好奇创新不羁为 1、为何被称为“草莓一族”? 2、消费特征：月光族、成熟族、狂热族、精明族。 三、管理80/90后员工遇到的困境分析 1、为何劳模失去光彩明星成为偶像 四、正确面对80/90后员工的六大优势 1、见多识广,观念前位 2、更容易接受新鲜事物 3、富有更强的创业欲望 4、整体文化基础超过70前 5、80/90后洒脱、乐观 6、80/90后充满幻想 第二讲：80/90后员工的管理，“你的风采我欣赏” 一、 80/90后员工最典型的六大在职表现 1、80/90后不害怕失业 2、思想和工作都不堪重负 3、责任两个字的概念模糊 4、更加追求自由和个性 5、错误面前拿借口当理由 6、非常在乎直接上司 80/90后员工辞职：一个真实的谎言 二、确立80/90员工管理的三种观念 1、80/90后是十分优秀的一代 2、80/90后不是另类,只是普通的社会人 3、没有管不好的人,只有不会管的人 4、你一天花在员工身上的时间只有两分钟 角色扮演：让“刺头”成为“领头” 案例分析：西游记人物分析 三、走出80/90后员工管理的误区 (一)、怎样招聘德才兼备的80后员工 案例：麻烦的面试! 心理分析：80后对面试的心态 优化面试法：结构化情景面试 模拟练习：设计你的结构化面试 (二)、打造优秀团队提升凝聚力 案例：个性差异的80后团队! 心理分析：协作是为了完成共同目标 1、优化管理：团队归属感 2、共享资源和信息 3、平等坦诚的沟通 4、巧妙解决团队冲突 四、是谁提升了80/90后的辞职率 1、企业和老板的管理：太单调 2、80/90后直接管理人员：个调 3、80/90后员工校园教育：唱高调 4、招聘感受 5、80/90后员工职业教育：跑了调 6、职业学校为何让辞职率走高 7、80/90后员工家庭教育：变了调 8、父母在张罗 9、为承诺付出代价 五、企业80/90后员工管理四大走向 “你的风采我欣赏” 1、从强制走向人性 2、从被动走向主动 3、从说服走向舒服 4、从强化走向改善 六、领导80/90后员工心服口服的7大管理技巧 1、做80/90后员工的偶像派上司 2、加强80/90员工培训，阶级斗争天天讲，增加员工免疫力和抗病力 3、常去聚一聚摸清底细 4、亲民务实谦虚民主是第一 5、欣赏比批评更具影响力 6、宽容比制裁更加有力 7、激励80后的主要8种实用技巧是什么? 七、领导者常用的激励、实用留人方法 1、比生命更重要的事情 “快乐工作” 2、营造和谐的团队氛围 “得人心者得天下” 3、充分授权和民主协商、参与管理 “你来做，你负责” 4、80做婚姻与家庭关系辅导 5、关注员工子女教育 提供亲子咨询 6、员工的个人投资理财 提供个人投资理财 八、80-90后员工“带”的管理技能—教练管理 教练的技术 1、我示范，你观察 2、我指导，你试做 3、你试做，我指导 4、你汇报，我跟踪 情景演练：如何教练你的下属?
• 情景领导力—卓越领导艺术与危机管理

  2015-08-19...
  查看详情>> 第一讲：领导能力 一、关于领导的基本问题 案例：狼和羊的寓言 1、领导与管理的关系和区别 2、新经济时代领导能力的变革 3、新旧领导者的差异 案例：从NBA中看领导 4、领导者的权力与非权力影响 案例：邱吉尔的领导力 二、几种有影响的领导理论 1、三种极端理论 案例：风和太阳 2、费德勒领导模型 3、情境领导理论 三、领导魅力的修炼 案例：老顽童理查德•布兰森 1、人格魅力 2、思想的魅力 3、梦想的魅力 4、厚重的责任感 5、高尚的品质 6、理性与激情 7、冒险精神 8、做一个平民领袖 9、幽默的力量 10、领导要会讲故事 案例：魅力型领导的典范——林肯 四、摩托罗拉的“4e's+1E”领导力模型 1、眼力(Envision) 2、魅力(Energize) 3、魄力(Edge) 4、能力(Execute) 5、约束力(Ethics) 工具：领导能力自我训练要点 第二讲：决策、决断 一、经理人的战略思维 1、企业战略的特征 2、企业战略管理的内容 3、战略管理的原则导向 案例：世界级船王的战略抉择 二、几个有效的战略决策分析模型 工具：SWOT战略分析模型 工具：波特的五力模型 工具：麦肯锡7S模型 案例：西南航空的战略选择 三、科学决策的方法——德尔菲法 1、德尔菲法的基本特征 工具：德尔菲法的具体实施步骤 工具：“三找一定”的战略制定方法 四、走出决策中的六大陷阱 1、“沉锚”陷阱 2、“有利证据”陷阱 3、“框架”陷阱 4、“霍布森选择”的陷阱 5、“布里丹选择”的陷阱 6、“群体思维”的陷阱 演练：你是决策高手吗 演练：决策能力自我训练 第三讲：团队管理能力 故事：接力棒理论——无边界管理 故事：蚂蚁军团的威力 一、关于团队的基本问题 1、团队的构成要素 2、高效团队的七个特征 二、团队发展的五个阶段及管理方法 1、团队发展的第一阶段——组建期 案例： 认识你真高兴 2、团队发展的第二阶段——动荡期 3、团队发展的第三阶段——稳定期 4、团队发展的第四阶段——高产期 故事：蜜蜂的团队理论 5、团队发展的第五阶段——休整期 三、团队中的角色差异 1、团队成员各角色特征与优缺点分析 案例：唐僧团队的角色分析 2、角色差异产生优美的团队 四、团队的目标管理与文化塑造 1、恳谈摸底 2、初步整理 3、讨论确定目标表述和行动计划 4、对目标进行阶段性分解 5、建立目标责任 案例：天地人和系统 6、提炼塑造团队核心价值观 没有文化，就是没有灵魂，管理以文化为基础。 高层是企业文化的缔造者，中层经理是企业文化的传播者和建设者 案例：《士兵突击》新兵入连仪式 案例：星巴克平等快乐的团队文化 测试：团队角色自我知觉问卷 演练：团队管理能力自我训练 第四讲：如何凝聚人心 一、惩罚有度,完善约束机制 1、如何凝聚人心 案例：刘备摔孩子 2、如何树立威信 案例：梁山的天书 案例：曾国藩与太平天国 案例：水泊梁山，松江与晁盖的区别 “替天行道”大旗 二、增强凝聚力要先增强认同感 1、如何团队沟通 2、认同的先后顺序 3、认同先沟通，沟通先找共同点 4、如何赢得认同感 第五讲：权变才有领导力 一、权变艺术 1、角色的权变。 2、距离的权变。 1）你的能力再强下级认同不了你 2）唯一的办法就是提升下级的能力和素质 3、心理距离的改变。 零距离是一种非常落伍的概念，这就是距离产生美。 4、方跟圆的权变。 1）大方小圆 2）内方外圆 3）后方先圆 4）己方他圆 5、制度和人情的权变 6、特事特办的权变 7、原则性与灵活性的权变 8、菲德勒权变理论 二、矛盾、冲突的处理 1、分清单位的矛盾是原则的分歧还是无原则纠纷，原则的分歧优先解决 2、新近形成的矛盾、最近形成的矛盾还是年深日久的矛盾纠纷，优先解决新矛盾 3、空间上来区分，是内部矛盾纠纷还是外部纠纷，先内后外 4、分清矛盾是利益冲突还是认识的问题，建议先虚后实 5、那就是先明后暗，原因查明的矛盾优先解决 第六讲：激励管理能力 一、激励的概念、特点及其功能 1、激励的概念 案例：如何让猫吃辣椒 案例：罗森塔尔期望效应——引爆下属工作成就 2、激励的功能 1）激励的类型 2）过程和机制 3、几个有影响的激励理论 1）马斯洛的需求层次理论 2）双因素理论 3）期望理论 案例：朝三暮四与朝四暮三 二、有效激励的基本原则 1、原则之一：激励要因人而异 2、原则之二：奖惩适度 3、原则之三：激励的公平性 4、原则之四：奖励正确的事情 5、原则之五：及时激励 案例：“金香蕉奖”的启示 三、经理人的激励菜谱——低成本点燃员工激情 1、不断认可 案例：不懂激励的主管 2、真诚赞美 案例：“员工肯定计划” 3、荣誉和头衔 4、职业发展 5、良好的工作环境 6、给予一对一的指导 案例：韦尔奇的便条 7、领导角色和授权 8、团队集会 9、特殊着装日 10、休假 11、主题竞赛 12、榜样 案例：麦当劳的全明星大赛 14、参与决策及归属感 15、人文关怀 16、传递激情 17、零成本或低成本激励下属的N个菜单 案例：巴顿将军的团队激励管理 演练：员工激励能力自我训练要点 第七讲：授权能力 一、授权技术：该放手时就放手!该出手就出手 1、有关授权的辩论 2、授权的原则 3、影响授权的权变因素 4、授权的步骤 5、授权后的控制技巧 6、授权的艺术：学会放风筝 二、授权的意义、原则和流程 1、授权的意义 2、授权的原则 案例：领导者应该适当“懒惰”才好 3、授权的流程 三、授权准备 1、工作分析 2、授权的类型 3、该授多少权? 4、选择受权人 案例：不要授权给猴子 四、授权沟通 1、明确授权任务和要达到的目的 2、明确授受双方的权责关系 3、明确授权资源分配方式 4、授权沟通时注意传授工作诀窍 5、宣布授权的技巧 第八讲：危机管理 一、危机管理导论 案例分享：2008危机事件：王石“捐款门“ 1、企业危机的诱因： 2、战略错误；内部管理不善 东航“返航门“事件：企业内部管理的诟病 3、中国企业危机调查 4、中国有一半以上企业处于中高度危机状态； 5、中国社会环境下的企业危机特点； 史玉柱：企业的13种死法 看待危机的视角 比尔、盖茨：微软离破产只有18个月； 张瑞敏：经营企业如履薄冰，如临深渊； 任正非：华为总会有冬天。 6、危机特征：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性 二、危机公关 1、危机公关定义 2、危机公关策略分析 案例：光明乳业：谁动了我的奶酪? 3、中外经典危机公关案例对比 1)丰田霸道，你不得不尊敬； 2)健力宝：产权改革的滔天鲸吞 3)亚细亚“商人异化经济政治学“ 4、危机公关的核心：沟通与传播 三、日常危机管理 引言：从“危机管理”到“问题管理” 1、著名公司纷纷倒台：危机管理成为焦点 2、危机背后玄机何在：危机管理无能为力 3、如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面 4、危机风险识别 1）外部来源 2）自然灾害 3）政治法律因素导致的灾难 4）社会因素引发的危机 5）技术环境的变化 6）内部来源 7）生产过程中的危机 案例：美国的库尔斯公司 5、人力资源管理不当造成的危机 6、财务管理不当导致的危机 7、竞争导致的危机
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  查看详情>> 第一讲：领导能力 一、关于领导的基本问题 案例：狼和羊的寓言 1、领导与管理的关系和区别 2、新经济时代领导能力的变革 3、新旧领导者的差异 案例：从NBA中看领导 4、领导者的权力与非权力影响 案例：邱吉尔的领导力 二、几种有影响的领导理论 1、三种极端理论 案例：风和太阳 2、费德勒领导模型 3、情境领导理论 三、领导魅力的修炼 案例：老顽童理查德•布兰森 1、人格魅力 2、思想的魅力 3、梦想的魅力 4、厚重的责任感 5、高尚的品质 6、理性与激情 7、冒险精神 8、做一个平民领袖 9、幽默的力量 10、领导要会讲故事 案例：魅力型领导的典范——林肯 四、摩托罗拉的“4e's+1E”领导力模型 1、眼力(Envision) 2、魅力(Energize) 3、魄力(Edge) 4、能力(Execute) 5、约束力(Ethics) 工具：领导能力自我训练要点 第二讲：决策、决断 一、经理人的战略思维 1、企业战略的特征 2、企业战略管理的内容 3、战略管理的原则导向 案例：世界级船王的战略抉择 二、几个有效的战略决策分析模型 工具：SWOT战略分析模型 工具：波特的五力模型 工具：麦肯锡7S模型 案例：西南航空的战略选择 三、科学决策的方法——德尔菲法 1、德尔菲法的基本特征 工具：德尔菲法的具体实施步骤 工具：“三找一定”的战略制定方法 四、走出决策中的六大陷阱 1、“沉锚”陷阱 2、“有利证据”陷阱 3、“框架”陷阱 4、“霍布森选择”的陷阱 5、“布里丹选择”的陷阱 6、“群体思维”的陷阱 演练：你是决策高手吗 演练：决策能力自我训练 第三讲：团队管理能力 故事：接力棒理论——无边界管理 故事：蚂蚁军团的威力 一、关于团队的基本问题 1、团队的构成要素 2、高效团队的七个特征 二、团队发展的五个阶段及管理方法 1、团队发展的第一阶段——组建期 案例： 认识你真高兴 2、团队发展的第二阶段——动荡期 3、团队发展的第三阶段——稳定期 4、团队发展的第四阶段——高产期 故事：蜜蜂的团队理论 5、团队发展的第五阶段——休整期 三、团队中的角色差异 1、团队成员各角色特征与优缺点分析 案例：唐僧团队的角色分析 2、角色差异产生优美的团队 四、团队的目标管理与文化塑造 1、恳谈摸底 2、初步整理 3、讨论确定目标表述和行动计划 4、对目标进行阶段性分解 5、建立目标责任 案例：天地人和系统 6、提炼塑造团队核心价值观 没有文化，就是没有灵魂，管理以文化为基础。 高层是企业文化的缔造者，中层经理是企业文化的传播者和建设者 案例：《士兵突击》新兵入连仪式 案例：星巴克平等快乐的团队文化 测试：团队角色自我知觉问卷 演练：团队管理能力自我训练 第四讲：如何凝聚人心 一、惩罚有度,完善约束机制 1、如何凝聚人心 案例：刘备摔孩子 2、如何树立威信 案例：梁山的天书 案例：曾国藩与太平天国 案例：水泊梁山，松江与晁盖的区别 “替天行道”大旗 二、增强凝聚力要先增强认同感 1、如何团队沟通 2、认同的先后顺序 3、认同先沟通，沟通先找共同点 4、如何赢得认同感 第五讲：权变才有领导力 一、权变艺术 1、角色的权变。 2、距离的权变。 1）你的能力再强下级认同不了你 2）唯一的办法就是提升下级的能力和素质 3、心理距离的改变。 零距离是一种非常落伍的概念，这就是距离产生美。 4、方跟圆的权变。 1）大方小圆 2）内方外圆 3）后方先圆 4）己方他圆 5、制度和人情的权变 6、特事特办的权变 7、原则性与灵活性的权变 8、菲德勒权变理论 二、矛盾、冲突的处理 1、分清单位的矛盾是原则的分歧还是无原则纠纷，原则的分歧优先解决 2、新近形成的矛盾、最近形成的矛盾还是年深日久的矛盾纠纷，优先解决新矛盾 3、空间上来区分，是内部矛盾纠纷还是外部纠纷，先内后外 4、分清矛盾是利益冲突还是认识的问题，建议先虚后实 5、那就是先明后暗，原因查明的矛盾优先解决 第六讲：激励管理能力 一、激励的概念、特点及其功能 1、激励的概念 案例：如何让猫吃辣椒 案例：罗森塔尔期望效应——引爆下属工作成就 2、激励的功能 1）激励的类型 2）过程和机制 3、几个有影响的激励理论 1）马斯洛的需求层次理论 2）双因素理论 3）期望理论 案例：朝三暮四与朝四暮三 二、有效激励的基本原则 1、原则之一：激励要因人而异 2、原则之二：奖惩适度 3、原则之三：激励的公平性 4、原则之四：奖励正确的事情 5、原则之五：及时激励 案例：“金香蕉奖”的启示 三、经理人的激励菜谱——低成本点燃员工激情 1、不断认可 案例：不懂激励的主管 2、真诚赞美 案例：“员工肯定计划” 3、荣誉和头衔 4、职业发展 5、良好的工作环境 6、给予一对一的指导 案例：韦尔奇的便条 7、领导角色和授权 8、团队集会 9、特殊着装日 10、休假 11、主题竞赛 12、榜样 案例：麦当劳的全明星大赛 14、参与决策及归属感 15、人文关怀 16、传递激情 17、零成本或低成本激励下属的N个菜单 案例：巴顿将军的团队激励管理 演练：员工激励能力自我训练要点 第七讲：授权能力 一、授权技术：该放手时就放手!该出手就出手 1、有关授权的辩论 2、授权的原则 3、影响授权的权变因素 4、授权的步骤 5、授权后的控制技巧 6、授权的艺术：学会放风筝 二、授权的意义、原则和流程 1、授权的意义 2、授权的原则 案例：领导者应该适当“懒惰”才好 3、授权的流程 三、授权准备 1、工作分析 2、授权的类型 3、该授多少权? 4、选择受权人 案例：不要授权给猴子 四、授权沟通 1、明确授权任务和要达到的目的 2、明确授受双方的权责关系 3、明确授权资源分配方式 4、授权沟通时注意传授工作诀窍 5、宣布授权的技巧 第八讲：危机管理 一、危机管理导论 案例分享：2008危机事件：王石“捐款门“ 1、企业危机的诱因： 2、战略错误；内部管理不善 东航“返航门“事件：企业内部管理的诟病 3、中国企业危机调查 4、中国有一半以上企业处于中高度危机状态； 5、中国社会环境下的企业危机特点； 史玉柱：企业的13种死法 看待危机的视角 比尔、盖茨：微软离破产只有18个月； 张瑞敏：经营企业如履薄冰，如临深渊； 任正非：华为总会有冬天。 6、危机特征：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性 二、危机公关 1、危机公关定义 2、危机公关策略分析 案例：光明乳业：谁动了我的奶酪? 3、中外经典危机公关案例对比 1)丰田霸道，你不得不尊敬； 2)健力宝：产权改革的滔天鲸吞 3)亚细亚“商人异化经济政治学“ 4、危机公关的核心：沟通与传播 三、日常危机管理 引言：从“危机管理”到“问题管理” 1、著名公司纷纷倒台：危机管理成为焦点 2、危机背后玄机何在：危机管理无能为力 3、如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面 4、危机风险识别 1）外部来源 2）自然灾害 3）政治法律因素导致的灾难 4）社会因素引发的危机 5）技术环境的变化 6）内部来源 7）生产过程中的危机 案例：美国的库尔斯公司 5、人力资源管理不当造成的危机 6、财务管理不当导致的危机 7、竞争导致的危机
• 项目管理十大要务

  2015-08-19...
  查看详情>> 一、项目与项目管理 1、项目概论 2、项目的重要性 3、项目成功要素 4、衡量项目成功 5、项目管理过程 6、项目管理中的团队 7、系统管理项目对组织的好处 工具：项目的三维约束衡量标准图 工具：项目的九维区分 案例：巴拿马运河项目管理分析 互动：根据九维区分标准分析某一项目 二、项目组织管理 1、项目组织的含义 2、项目组织设计 3、项目组织结构 4、虚拟组织形式 5、项目经理 6、项目组织办公室 工具：沟通策略制定表 工具：人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标（MBTI） 工具：冲突管理四法 互动：项目会议之前的会议要点制定 三、项目范围管理 1、项目启动要素 1）为什么要做 2）预期结果 3）行动路线 4）目标描述 5）评价指标 6）项目范围与可交付成果 7）利益相关者（干系人） 2、项目融入团队的时机 1）职能型结构 2）项目型结构 3）混合机构形式 3、核心团队之外：理解合同关系 1）固定总价合同 2）成本补偿合同 4、工作分解结构 1）WBS的层次与内容 2）WBS的形式 5、让团队参与 6、三种工作分解结构编制方法 1）思维导图发 2）自上而下的大纲法 3）自下而上的聚合法 7、进度计划修改：产品研发的例子 8、压缩项目工期 1）确定赶工成本的权衡分析 2）确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析 3）赶工程序 4）评估赶工选择 四、项目人力资源管理 1、项目人力资源管理特征 2、项目人力资源计划的制定 3、制定人力资源计划流程与工具 1）样板法 2）岗位职责表 3）人员招聘与选拔 4、项目团队绩效评估 5、项目团队管理的方法与手段 1）召开项目会议 2）成员激励 3）人际关系 五、项目时间管理 1、为什么要做进度计划 2、项目进度计划的概念 1）单代号网络图 2）双代号网络图 3）甘特图 4）时标网络图 3、展示并诠释项目进度计划 大型项目案例 4、建立进度计划网络 5、在进度计划中考虑概率的概念 1）进度三点法的延伸与运用 2）估算项目工期 3）估算工期概率 案例：某工地的进度项目 案例：印度客服中心工程项目进度案例 工具：甘特图 工具：时标网络图 工具：关键线路算法 工具：工期估算概率法 六、项目成本管理 1、项目驱动：问题与机会 问题与机会描述 2、问题与机会成因分析 分析工具：鱼骨图 3、项目目标 4、实现项目的可选方案 可能性问题解决思维导图 5、评估方案 1）财务分析 2）罗列优缺点 3）因素评分法 4）力场分析 5）SWOT分析 6）帕累托优先指数 7）实物期权 6、商务方案结论 7、项目组合 工具：项目评估七大分析工具（选讲） 案例：漏斗法项目筛选示例 案例：交货延误的可能性思维方式导图 案例：在某地建立配送中心的优缺点分析 互动：就某简单项目进行问题与机会分析并描述 互动：就某简单项目进行帕累托有限指数分析描述并作出结论 互动：针对自己的理想中的婚礼进行财务因素分析 七、项目质量管理 1、PDCA循环法 2、六西格玛管理法 3、项目质量的规划依据 1）范围基准 2）WBS识别可交付成果 3）工作包以及绩效控制 4）成本绩效基准 5）进度基准 6）组织过程资产 4、工具 老七种工具与新七种工具 工具：戴明环 工具：六西格玛 工具：老七种工具：因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图 工具：新七种工具：亲和图、关联图、系统图、矩阵图、鱼刺图、PDCA、矩阵法 八、项目采购管理 1、项目采购管理过程 2、项目采购计划编制 3、采购计划编制的工具与技术 1）德菲尔法 2）专家会议法 3）头脑风暴法 4）层次分析法 4、合格供方评估 工具：德菲尔法、层次分析法 工具：合格供方评估表、第三方评估表 九、项目沟通管理 1、项目章程：从正确的基点出发 项目管理办公室（PMO） 2、项目启动要素 1）为什么要做 2）预期结果 3）行动路线 4）目标描述 5）评价指标 6）项目范围与可交付成果 7）利益相关者（干系人） 3、项目沟通计划 内部沟通与外部沟通 4、项目团队 1）知识和技术要求 2）成员代表性 3）团队规模 4）工作时间 5）常驻与否 5、项目融入团队的时机 1）职能型结构 2）项目型结构 3）混合机构形式 6、项目经理的核心能力：一套平衡集合 1）远见、注重细节 2）技术精湛、人际和谐、政治敏锐 3）坚持原则与灵活变通 7、项目经理的基本技能和工具 1）沟通：倾听、信息 2）说服力和影响力：互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序 3）谈判：对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观 4）团队会议：文档记录、会议要点、技术支持 5）冲突管理：团队冰山、归因理论、 6）激励团队 工具：问题日志样板 工具：冲突管理四法 互动：项目会议之前的会议要点制定 互动：现场人格测试（选取部分指标） 十、项目风险管理 1、项目不确定性的示例 1）不利项目风险 2）有利项目不确定性 2、项目不确定性评估的作用 3、不确定性的维度 1）不确定性来源 2）不确定性结果 4、可能性与期望值结果相关联 风险矩阵图 5、不确定评估的规划和行动过程 评估流程图 6、评估工具（选讲） 1）风险映射 2）失效模式 3）影响分析 4）直觉法 5）德尔菲法 6）鱼骨图 7）模拟法 7、根据不确定性增加时间和资源 8、监控项目的不确定性 案例：在邻家地产上见围墙 案例：歪打正着的“伟哥” 案例：波音787的不确定维度分析与应对策略 工具：不确定性来源分析表 工具：风险分析矩阵图 工具：风险映射分析法 工具：失效模式和影响分析法（6Σ） 工具：直觉法分析 互动：就某一个常见项目寻找有利的和不利的风险可能
• 基于团队协作的项目管理

  2015-08-19...
  查看详情>> 一、项目管理导论 1、项目概论 2、项目的重要性 3、项目成功要素 4、衡量项目成功 5、项目管理过程 6、项目管理中的团队 7、系统管理项目对组织的好处 工具：项目的三维约束衡量标准图 工具：项目的九维区分 案例：巴拿马运河项目管理分析 互动：根据九维区分标准分析某一项目 二、高效的项目经理 1、项目经理的角色定位 项目经理的人格特质：精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心 2、项目经理的核心能力：一套平衡集合 1）远见、注重细节 2）技术精湛、人际和谐、政治敏锐 3）坚持原则与灵活变通 3、项目经理的基本技能和工具 1）沟通：倾听、信息 2）说服力和影响力：互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序 3）谈判：对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观 4）团队会议：文档记录、会议要点、技术支持 5）冲突管理：团队冰山、归因理论、 6）激励团队 案例：成功登顶珠峰的领导魅力 工具：沟通策略制定表 工具：人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标（MBTI） 工具：问题日志样板 工具：冲突管理四法 互动：项目会议之前的会议要点制定 互动：现场人格测试（选取部分指标） 三、项目选择：做正确的事 1、项目遴选过程 项目选择漏斗 2、项目的商务方案 项目选择中如何制定商务方案： 3、项目驱动：问题与机会 问题与机会描述 4、问题与机会成因分析 分析工具：鱼骨图 5、项目目标 6、实现项目的可选方案 可能性问题解决思维导图 7、评估方案 1）财务分析 2）罗列优缺点 3）因素评分法 4）力场分析 5）SWOT分析 6）帕累托优先指数 7）实物期权 8、商务方案结论 9、项目组合 工具：项目选择漏斗法 工具：项目商务方案编写方法 工具：基于团队的成因分析鱼骨图 工具：项目评估七大分析工具（选讲） 案例：漏斗法项目筛选示例 案例：交货延误的可能性思维方式导图 案例：在某地建立配送中心的优缺点分析 互动：就某简单项目进行问题与机会分析并描述 互动：就某简单项目进行帕累托有限指数分析描述并作出结论 互动：针对自己的理想中的婚礼进行财务因素分析 四、项目启动：确定行动阶段 1、项目章程：从正确的基点出发 项目管理办公室（PMO） 2、项目启动要素 1）为什么要预期结果 2）行动路线 3）目标描述 4）评价指标 5）项目范围与可交付成果 6）利益相关者（干系人） 3、项目沟通计划 内部沟通与外部沟通 4、项目团队 1）知识和技术要求 2）成员代表性 3）团队规模 4）工作时间 5）常驻与否、 5、项目融入团队的时机 1）职能型结构 2）项目型结构 3）混合机构形式 6、核心团队之外：理解合同关系 1）固定总价合同 2）成本补偿合同 7、从项目章程到项目启动文件 案例：以某医疗器械项目结合本章知识点进行分段演示说明 工具：项目章程编写方法 工具：项目启动会议议程 工具：项目成功指标制定步骤与方法 工具：内部报告表 工具：利益相关法分析过程表 互动：按照某项目章程编制指标评价表、技能需求表与沟通计划表 五、项目界定：编制和使用工作分解结构 1、工作分解结构 1）WBS的层次与内容 2）WBS的形式 2、让团队参与 3、三种工作分解结构编制方法 1）思维导图发 2）自上而下的大纲法 3）自下而上的聚合法 4、工作分解结构文件 5、分派责任 1）责任矩阵图 2）参与矩阵图 6、项目：时间估算、预算和绩效指标 1）进度估计 2）三点法 3）资源需求 4）成本估算 5）确定关键绩效指标 工具：WBS三大编制法 工具：任务分派的思维导图 工具：责任矩阵图 工具：参与矩阵图 工具：时间估算三点法 案例：会计系统更新项目的WBS层次 案例：图书馆项目的成员参与 案例：某慈善长跑项目的思维导图分析 互动：使用思维导图与大纲法编制你和一家人去某地旅游项目的WBS，至少包含20个工作包 互动：为上面的作业编制资源需求表 互动：为上面的作业编制效果评估表 六、评估和应对项目不确定性 1、项目不确定性的示例 1）不利项目风险 2）有利项目不确定性 2、项目不确定性评估的作用 3、不确定性的维度 1）不确定性来源 2）不确定性结果 4、可能性与期望值结果相关联 风险矩阵图 5、不确定评估的规划和行动过程 评估流程图 6、评估工具（选讲） 1）风险映射 2）失效模式 3）影响分析 4）直觉法 5）德尔菲法 6）鱼骨图 7）模拟法 7、根据不确定性增加时间和资源 8、监控项目的不确定性 案例：在邻家地产上见围墙 案例：歪打正着的“伟哥” 案例：波音787的不确定维度分析与应对策略 工具：不确定性来源分析表 工具：风险分析矩阵图 工具：风险映射分析法 工具：失效模式和影响分析法（6Σ） 工具：直觉法分析 工具：德菲尔分析法 互动：就某一个常见项目寻找有利的和不利的风险可能 互动：就某一个常见项目采用风险映射法和德菲尔法进行风险评估 七、项目进度计划：增加时间维度 1、为什么要做进度计划 2、项目进度计划的概念 1）单代号网络图 2）双代号网络图 3）甘特图 4）时标网络图 3、展示并诠释项目进度计划 大型项目案例 4、建立进度计划网络 5、在进度计划中考虑概率的概念 1）进度三点法的延伸与运用 2）估算项目工期 3）估算工期概率 案例：某工地的进度项目 案例：印度客服中心工程项目进度案例 工具：单代号网络图 工具：双代号网络图 工具：甘特图 工具：时标网络图 工具：关键线路算法 工具：工期估算概率法 互动：婚礼筹备甘特图 互动：为某基建工程项目绘制单代号网络图和时标网络图，估算工期。如果某项材料会迟到一天，请问影响是什么？如果迟到10天呢？ 八、修改项目进度以适应时间和资源约束 1、进度计划修改：产品研发的例子 2、压缩项目工期 1）确定赶工成本的权衡分析 2）确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析 3）赶工程序 4）评估赶工选择 3、快速跟进 4、修改进度计划以适应资源约束 1）资源分配优先级 2）可互换资源的分配比例 3）资源均衡 4）时间受限的资源均衡 案例：产品研发的进度计划修改案例 案例：某车库改造与汽车修理厂建设案例中的关键线路分析与工期改变 工具：压缩工期的时间与成本权衡图 九、监控项目绩效 1、项目监控的必要性 1）范围潜变 2）墨菲法则 3）帕金森定律 4）学生综合征 5）帕累托定律 6）投入增加 7）统计偏差 2、项目监测原则 3、项目监测工具 1）核对表 2）偏差数据表 3）甘特图 4）挣值系统 4、挣值概念的应用（选讲） 5、项目变更控制 工具：监测核对表 工具：偏差数据表 工具：挣值系统（选讲） 十、圆满完成：项目收尾与经验总结 1、项目收尾的重要性 2、为什么以及何时进行收尾 3、从开始就计划项目收尾 4、项目期间的收尾工作 1）项目评估会 2）项目过程文档 5、项目收尾的维度 1）客户维度 2）人力资源维度 3）管理维度 4）组织维度 6、项目经验总结 工具：项目文件的典型内容包 工具：回顾报告内容范例