查看详情>> 绩效管理整个过程依赖于有效沟通这个原理，有人知道，也有人不清楚。尤其是企业高层领导或中层管理干部如果对这一重要性认识不足，往往会使绩效管理工作功归一篑，或者使绩效管理流于形式，没有起到相应的作用。 一、经营目标的分解需要沟通 绩效计划中关键绩效指标（KPI）来源于企业经营目标的分解。企业经营目标分解成各部门各岗位的绩效指标，不是企业高层领导1~2个人说了算，也不能由各部门管理干部按以往的经验作个判断与描述。经营目标的分解按照平衡计分卡的原理必须从财务、客户、运营、与学习发展四个维度进行全方位的考虑，由此分解设定企业各部门的关键绩效指标。这些指标的分解与确立，需要站在企业的全局，按平衡计分卡四个维度、以及企业内外种种客观因素，由企业高层领导率领各级中层干部，进行综合考虑和头脑风暴，才能梳理出一份针对性、有本企业特点的、有实际操作意义的企业关键绩效指标库予以贯彻下去。 二、绩效计划的制订需要沟通 绩效计划的制订，需要中层管理干部承接企业对本部门的关键绩效指标的分解，才能组织部门员工逐个进行沟通与贯彻落实。在与部门各个岗位沟通时，首先要表述部门目标、员工岗位目标与企业目标的关联性；其次要与员工沟通重点考核的指标与标准的设置、权重的设置、评分方法的设置，以及实现指标的相关配合与支持等。尤其是指标标准的设置要充分体现跳一跳摘果子的原理。这样才能为关键绩效指标的实现打好相应的基础。 三、绩效计划的实施需要沟通 绩效计划在实施的同样需要沟通交流。IBM前CEO郭士纳曾经这样说过：“或许我所见 过的在执行方面犯下的最大错误，就是把希望与检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情。”为此，在绩效计划实施的过程中，同样需要沟通管理。沟通管理表现的形式，可以从书面绩效实施的周报与绩效实施的例会交流两方面进行。尤其是绩效例会，可以充分了解绩效实施的进度，完成的效果，需要解决的问题与支持；包括因为实际发生变化，进行绩效计划的调整等等。以保障绩效计划的有效实施与完成。 四、绩效评估与反馈更需要沟通 绩效评估与反馈虽然是两个独立的环节与过程，这两个环节可以独立进行，但是并不妨 碍这两个环节一起进行。在绩效评估过程中，特别在绩效实施的过程中需要收集绩效完成的情况与数据，其中有员工自行收集的，也有其他相关部门反映的，然而更多的是主管干部根据分解落实的指标与标准去观察与收集到数据，再与对应承接绩效指标的员工进行沟通评价（其结果并作为绩效工资发放的依据）。 在绩效评估的同时，如果员工能够圆满完成工作绩效的，要及时进行鼓励与激励；如果员工未能完成工作绩效，并有一定差距的，要与员工及时分析查找问题的原因所在，无论是工作态度、工作能力或工作方法上，还是在其他客观因素上要找出问题根源。以利于在下一轮绩效实施环节中进行改进。从而通过一轮轮的绩效管理各个环节的循环，不断改进与提高工作效率与效果，从而完成企业的经营目标。 为此，综合上述，我们得出的结论就是：有效沟通----助推绩效管理的有效实施。 2014年9月30日

查看详情>> 在之前十年来企业管理咨询项目经历中，更多的是接洽与运作以绩效管理为主的人力资源管理项目。从绩效管理发展的历史来看，中外企业家经过几十年不断地探索与实践，最终采用了管理大师德鲁克“目标管理”的方法来运作绩效管理，使绩效管理的作用与运作有了历史性的突破。虽然不少企业家认为绩效管理对企业管理作用很大，但是对绩效管理认识还存在着一定的误区： 其一，认为是绩效管理就是绩效考核； 其二，不清楚怎样的绩效管理形式对本企业是合适的； 其三，只要是掌握了绩效管理方式，企业领导未必要亲自挂帅...... 由于这些误区的存在，或多或少的影响了绩效管理所能发挥的相应作用。 一、绩效管理就是绩效考核吗？ 1、首先我们从绩效管理和绩效考核定义上来看一下绩效管理和绩效考核的区别： 简要的说，绩效管理是实现企业经营目标的管理系统（该管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈）；而绩效考核是上级对下级在某一期限的工作绩效进行评估。 2、绩效管理是循环的管理系统，它的主要作用是实现公司的经营目标；而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，而其中一个管理模块的作用是有局限的，而且给员工最大误区就是以为绩效管理仅仅是对员工的工作进行考核。如果单纯的考核而且对其认识不足的话，反而会影响绩效管理工作的开展。 3、绩效管理除了是实现企业经营目标的重要执行力管理系统外，它还是帮助中层干部提升管理能力的重要工具（如何分解公司经营目标，制定部门与员工的绩效计划进行实施、评估、反馈----PDCA这是一个重要的管理工具与方法）；其次还是帮助员工如何提升实现本岗位的工作绩效目标的重要方法；通过工作能力的提升，从而实现员工职业生涯目标计划（从这个角度来看，员工是能接受和欢迎绩效管理的）。 因此，从以上三方面来看，绩效管理并不等同于绩效考核，它们的应用面与作用也不尽相同。 二、怎样绩效管理形式是合适本企业进行运作的？ 1、有些企业知道目前的绩效管理采用了“目标管理”的方法来进行运作的；自然还有些企业对绩效管理的形式与运作模式认识不足的。不管是对绩效管理有所认识与认识不足的企业，由于没有真正运行过绩效管理的方法，因此，对于绩效管理的运行往往是心有余，而力不足，一时不知从哪个方面入手，启动绩效管理系统。 2、关键绩效指标（KPI）应该如何自上而下分解与设置？绩效计划应该怎么做？评分标准与方法应该如何设置？KPI权重应该如何设置？绩效实施如何开展会更有效？绩效评估怎么做会起到激励作用?绩效反馈如何能够改进和推动以后的相关工作？等等这些问题确确实实影响着绩效管理的工作开展。 3、不管是绩效管理的系统理论还是绩效管理的实践经验与方法，由于没有专业工作者没有进行培训讲解，没有进行辅佐设置，没有进行辅导运行，也是困扰企业领导者的一个方面；由于没有专业工作者的辅导，自行摸索难免会走弯路，反复失败更挫伤了大家的积极性。 三、企业领导不亲自挂帅能够充分发挥绩效管理的作用吗？ 1、有些企业领导往往推崇与营销、技术、生产......虽然对绩效管理有所认识，但往往把绩效管理的推动与开展交给总经办负责人或人力资源经理来实施，这实际上是重大失策与误区。绩效管理的重要作用实现公司的经营目标，而公司的经营目标的实现首先需要自上而下地分解与落实，而且对下属部门的阶段性工作绩效的评估的自上而下地逐级评估。因此，绩效管理工作的推动必须由企业领导亲自挂帅。 2、很多企业将绩效管理没有取得成效的原因全部归结于人力资源部门工作不力是不公平的。在绩效管理中，人力资源部门的主要职责是编制绩效管理制度与方法，进行绩效数据汇总，而具体的考核指标设计、考核结果评价等工作由各个部门直线领导负责。 3、各个部门领导才是推进绩效管理的主力，各部门领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效，因为绩效管理循环中各个环节工作都是由各个部门领导负责完成的。有些企业实施绩效管理没有取得成效，关键原因就是各个部门领导没有认识到绩效管理是为了提高组织绩效，很多部门领导把绩效管理当成了一种负担，很显然这是一种错误的认识。 综合上述，实施绩效管理首先必须对绩效管理有一个充分系统的认识；其次是寻找有专业经验的工作者或者管理咨询顾问协助开展绩效管理工作；再次是作为企业的高层领导一定要发挥重要的领导作用，以保证公司绩效管理体系能顺利运行。 另外在绩效管理各环节工作中，企业高层应该做好对自己直线下级的绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作，只有公司高层重视对公司中层的绩效管理工作，公司中层才会重视对其下属的绩效管理工作，公司整体的绩效管理工作才会取得成效。 2014年8月15日

查看详情>> 众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么,如何把握绩效考核的重点,攻克其难点,这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题,从而使绩效管理发挥真正作用,使企业目标得以顺利完成。 一、 公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度 绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用， 并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。 二、 关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提 关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。 三、 绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点 不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与 绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准， 那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述： 1、具体的（Specific)：具体的绩效或成果； 2、可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本； 3、互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可； 4、实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行； 5、与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。 这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。 四、 绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点 不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。 五、 绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节 不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。 余晓荣

查看详情>> 作为一位企业经营者来说，其重要的责任与任务就是带领全体员工共同实现企业的经营目标。但是如何能够实现企业的经营目标，确实是困惑众多企业家一个重要问题。从经营管理的角度来说，实现企业经营目标首先要将其目标转化为具体的关键成功因素（也就是转化为明确的行动内容）。 那么什么是关键成功因素呢？ 我们在这里所说的关键成功因素主要是以下三个方面——. 1、是企业实现战略目标的关键领域； 2、反映了企业所期望达到的目标； 3、将企业的战略目标转化为明确的行动内容。 由于每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，因此在关键成功因素的基础上还必须要确认相应的关键绩效指标（同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述）。由此可见：关键绩效指标是与实现企业经营目标紧密关联的。 那关键绩效指标的作用到底又有哪些呢—— 一方面是用来评估目标达成的量化指标； 另一方面是用来回答“如何评估成功？” 当明确了关键绩效指标的由来与相应作用之后。我们再看一下关键绩效指标在绩效管理中的地位与作用。 首先，关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；其次，关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标；再次，关键绩效指标是用于评估企业工作人员工作绩效表现的量化或细化的标准体系。 也就是说，在实行绩效管理过程中，尤其在制订绩效计划之时，必须将所考核的关键绩效指标列入其中，否则，绩效管理中的绩效计划就无法制订，成了无本之木。 然后，我们再从关键绩效指标体系上查看其在绩效管理中的应用。 在绩效管理的实施过程中，我们必须做好以下几项工作： 1、将企业团队以及团队成员的增值工作产出进行列表； 2、针对每项工作产出，列出绩效指标和标准； 3、各项增值产出，列出相对重要性等级（主要体现在权重方面）； 4、追踪个体或团队实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照。 由此来看，关键绩效指标的作用不仅体现在绩效计划中，同时也体现在绩效实施与绩效评估中。 再者，在绩效反馈中，上级对于下级的绩效反馈与改进也是通过关键绩效指标的执行的成效来进行的。 从绩效管理的基本定义来看：绩效管理就是实现企业经营目标的管理系统----- 为此，绩效管理与关键绩效指标的出发点是一致的。 再从以上的陈述来看，关键绩效指标与绩效管理密不可分。关键绩效指标既是绩效的重要组成部分，其作用又贯穿于绩效管理的实施过程中，其地位与作用是显然可见的。 因此，要实施绩效管理工作，也必须要做好关键绩效指标的设置与分解工作，并落实在绩效管理实施过程中去，这样才能促使绩效管理工作在实现企业经营目标时起到真正的作用与效应。 余晓荣 2014年8月29日

查看详情>> 在之前本人所撰写的《也谈绩效管理的认识与作用》一文中曾谈及到绩效管理与绩效考核的区别，其核心点就是绩效管理是循环的管理系统，它的主要作用是实现公司的经营目标；而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。 无论在本人之前10年中所运作的绩效管理项目中，还是目前所接触到企业经营者，一般还是习惯将绩效管理称之为绩效考核。仔细探究其根本原因，其潜台词就是，企业制定好目标与标准，然后到一定时间节点，对部门与员工未达标的工作进行考核（其考核主要体现在扣多少绩效工资上面）。长期以往，久而久之就形成的这样一种管理理念与管理方法。 可以这么说，企业在初创时期这么做，也将起到一定作用。但是随着企业的不断发展、规模的扩大与管理的提升。这种粗放的管理模式势必于会妨碍到企业进一步的发展。 为什么这样说，我们看一下绩效考核主要体现在两个环节，企业单方面制定工作目标与标准，只是到了一定时间节点进行考核（期间缺少绩效实施检查环节；最后也少了绩效反馈环节）；而绩效管理的关键要点——管理层与员工（逐层分解）共同制定关键绩效指标（KPI）与绩效标准后，需要在绩效实施的环节通过周报与例会，进行绩效计划检查与控制，以保障在一定的时间节点，帮助部门与员工共同完成指标；这样的话，一方面能够促进整体目标的完成，另一方面也能在指标实施的过程中发现问题与解决问题，而不是到了时间节点一考了之。到那时指标未完成已经既成事实，这种忙于救火与亡羊补牢往往为时过晚。那时企业无论扣多少工资，也难以改变指标未完成的现实。 我们再看绩效反馈这一环节----这也是众多企业在绩效管理环节上容易忽视的管理要点。企业与员工双赢一方面体现在企业经营目标的完成，同时也体现在员工（包括管理人员）各方面能力的提升----这就需要在实施绩效管理的过程中，尤其在未能完成绩效指标的考核中找出原因，尤其是员工在态度能力上因素，帮助其提高。我们可以看一下众所周知的平衡计分卡中的四个维度：财务、客户、内部管理与学习与发展。其中学习与发展这一维度是平衡计分卡中四个维度的基础，支撑着以上三个维度----也就是说，只有员工（包括管理人员）各方面的能力有所不断提升，企业的发展才会有所保障。 为此，企业需要实现经营目标，企业需要不断发展，必须要“从绩效考核走向绩效管理”，还原于绩效管理一个完整的管理系统——真正发挥其相应的作用——使企业员工不断取得双赢，这才是企业管理的秘诀所在。 余晓荣 2014年10月23日