查看详情>> 第一部分：各项新法的综合解读及综述 1、近几年出台的相关用工法律法规及背景分析； 2、新劳动合同法的十五大变化 3、《劳动争议调解仲裁法》的六大亮点分析 4、新《社会保险法》及修订后的工伤条例对企业的影响及应对策略 5、《最高人民法院最新出台关于审理劳动争议案件适用法律意见（三）》的解读 6、一些名企在新法实施后出现的热点新闻解读 7、新法背景下的企业人力资源管理应有的认识 第二部分、新法下的用工风险及人力资源管理应对策略 一、新法下的人力资源规划 1.现有人力资源的盘点分析 2.现有制度的修订与完善 3.人力成本的预算 4.劳动用工模式的设计 5.合同签订周期的设计 6.关于劳动合同中工时制的选择与风险规避 7.有固定期限合同变更与无固定期限合同签订的风险控制 8.劳动合同解除与终止条件的约定与风险规避 9.全日制与非全日制劳动合同的定义、区别与风险控制 10.如何与劳务派遣公司、业务外包单位进行有效约定规避用工单位的风险 二、新法下的员工招聘风险与规避 1.新法背景下的招聘风险分析 2.企业的应对方案盘点 3.招聘与面试流程的优化与设计 4.招聘面试过程中的各类表单的设计和分析 5.应届大学毕业生招录用管理中的风险应对; 6.新法下招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用• 7.录用手续的办理、新员工入职登记表的设计要求及必备内容; 8.见习期、学徒期、实习期与试用期的区别与应用 三、新法下的员工培训风险与规避 1.新法背景下的员工培训的风险与规避 2.培训需求分析及培训计划安排 3.不能胜任人员的培训设计及应用 4.培训协议的设计与签订技巧 5.培训期间的劳动纪律及薪资待遇的约定 6.如何约定专门培训后的合同期或服务期和违约赔偿条款 7.新劳动合同法下劳动合同期、培训服务期约定误区与控制技巧 8.竞业限制协议制订要点•培训协议、服务期协议与违约金约定技巧及注意事项 9.如何与核心员工签订离职保密及竞业限制协议 四、新法下的绩效管理体系设计 1．何为“不能胜任工作” 2．如何设定“不能胜任工作”的标准 3．绩效考核与末位淘汰 4．绩效考核结果与调岗降薪如何有效运用 5．调级、调薪与调岗的法律依据 6．有关调级、调薪与调岗的准备工作 7．调级、调薪与调岗的处理程序与方法 8．如何在《劳动合同》中约定“调薪、调级、调岗”的制度 9．如何建立“调薪、调级、调岗”相应规章 10．调级、调薪与调岗中经常引发的劳动争议案例分析讨论 五、薪酬福利 1．岗位、工资约定中的常见误区与约定策略 2．试用期工资的设计方法及技巧 3．工作时间、休息休假、加班费约定策略 4．各类假期的工资设计办法 5．加班管理、加班风险控制制度制订要点 6．个税、缴金及其它扣款操作注意事项 7．工伤期、仲裁期的工资计算办法及风险防控 8．特殊福利待遇协议约定技巧 9．如何避免“同岗不同酬”问题 六、员工跳槽与辞退风险的控制与防范 1.岗位调整的管理策略与技巧 2.违纪员工管理与处理 3.辞退员工应注意的事项及应对 4.跳槽员工违约责任的追究及赔偿 5.辞退不能胜任工作、违纪员工的实务技巧 6.如何避免辞退员工时的法律风险 7.三期女工的处理 8.患病或者非因工负伤员工的处理 9.怠工员工管理及处理策略 10.劳动争议预防与处理策略 11.劳务派遣员工的离职风险 12.违纪职工处理中单位败诉原因剖析； 13.协商解除劳动关系的风险控制和应对技巧； 14.实例解析员工自动离职法律风险分析和处理技巧 七、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制 1．规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用 2．规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定，制定员工手册的原则和方法 3．新劳动合同法下制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧 4．员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免 5．新法下的奖惩制度制订要点及撰写方法 6．在处理违纪员工时如何运用公司奖惩制度防止争议的发生 7．如何约定员工必须遵守的企业内部规章制度、员工违纪违章的处罚方式 8．如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题

查看详情>> 第一部分：80-90后的优缺点及其成因解析 1、头脑风暴练习：描述80-90后员工，请说出他们的优点和缺点 2、企业里的80、90后人员的共性 3、80-90后的成长面临四个重要环境（家庭、学校、社会、职场） 4、四个重要成长环境形成了80-90后哪些优点和缺点？ 80、90后员工的优点及优点发挥 80、90后员工的缺点及缺点改变 5、80-90后的特点给我们带来的挑战是什么？ 第二部分：80、90后员工的有效沟通与授权 1.案例分析：80、90员工的“蛮横式”请假 2.新生代员工喜欢如何沟通？ 3.沟通流程： 接受—接受对方个人 分享—分享双方智慧 肯定—肯定对方建议 推动—推动双方前进 4.沟通的技术： 听（倾听）的沟通技术 说（述说）的沟通技术 问（提问）的沟通技术 答（回答）的沟通技术 案例分享：让“刺头”成为“领头” 5.有效沟通的黄金定律 你想怎样被对待，你就怎样去对待别人 6.哪些员工可以果断授权 7.有效授权要讲究方法与方式 8.情景演练：如何有效授权 第三部分：80-90后的压力与情绪管理 1、以往管理的方法为什么失灵？ 2、对人性的假设：X理论和Y理论 3、洋葱头解析：人性本我与80-90后的价值观的形成 4、80-90后的五个危机 5、80-90后的职业生涯规划解析 6、职业生涯规划的步骤及方法 练习：利用五问法设计一份职业生涯规划 7、关于态度的3个成份分析（认知成份、情感成份、行为倾向成份） 8、影响80-90后的态度改变的内外部因素是什么 80-90后的工作压力与情绪产生的原因分析 10、如何化解80-90后的工作压力与不满情绪 11、工作满意度体现在哪些地方 12、案例分析：从富士康员工跳楼看80、90员工的压力与情绪管理 第四部分：如何激励80-90后员工 1、对80-90后人性的理解 2、80-90后的四个激励系统（责任系统、数据业绩系统、反馈系统、认可系统） 3、激励的原理与核心是什么，激励的六原则 4、80-90后的激励认知测试 6、如何做到80-90后的人本管理 案例分析、讨论：如何根据不同员工的需求，采取适当的激励方法？ 7、物质激励与精神激励 视频案例：80-90后的一分钟激励技巧 9、什么是负激励，负激励对80-90后的利弊 11、一般管理者常犯的5种错误激励 第五部分：如何辅导与留住80-90后 1、对80、90后员工辅导“兵法八计” 2、如何引导部属谈自己的想法与心情 3、“同理心”的艺术 4、“同理心”沟通案例示范演练 5、未被理解的心情，难以接受好建议 6、如何有效处理问题员工辅导技巧 7、让职场恢复激情的12种方法 8、教练的技术 我示范，你观察 我指导，你试做 你试做，我指导 你汇报，我跟踪 情景演练：如何教练你的下属？ 防止80、90后员工流失的具体对策 第六部分：如何做好80、90后的上司 1、案例：新生代员工为何不给善良上司留面子？ 2、80、90后心目中的劳模和明星 3、80、90后理想的上司类型 演艺型、伙伴型、创新型、民主型 4、80、90后讨厌的上司类型 婆婆型、命令型、权力型、经验型 5、诚实守信与塑造自己的管理魅力 6、管理者要做好六项转变 ü由指挥者到绩效伙伴 ü由下令者到教练 ü由监督者到引导者 ü由上级到心灵导师 ü由裁判到战友 ü由同事到家人 7、管理者的三项修炼 ü接受新知识的IQ修炼 ü以情感融合的EQ修炼 ü接受逆反心的AQ修炼 第七部分、案例分享、讨论和总结

查看详情>> 第一部分：为什么要做绩效管理 1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系 4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论） Ÿ绩效管理对公司老总有什么价值？ Ÿ绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ Ÿ绩效管理对普通员工的意义又是什么？ 5.通过几幅图片观察和感悟来阐述企业做绩效管理的意义和作用 第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系 3.绩效管理中的角色定位(高管中层基层HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第三部分：如何来做绩效管理？（PDCA循环） 1、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？ 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？ 如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？ 目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设计？ 如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩效计划及考核表) 绩效计划制定的关键环节有哪些？考核指标的权重及考核周期如何来确定？ 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ 工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标 绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？ 不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？ 2、绩效管理的第二阶段:指导与反馈 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？） 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 两个常见问题研讨（小组讨论） ☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ ☆如何让员工意识到自己的不足？ 中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？ 现场演练：如何进行有效指导和反馈 绩效指导过程中的双向沟通如何建立？ 绩效指标在实施过程中有变化时如何进行有效的反馈与调整？ 3、绩效管理的第三阶段:绩效评估 绩效评估的目的 绩效评估的本质是什么？如何评估？ 绩效评估流程（步骤及方法）——示例 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？ 绩效计划及评估表（举例） 如何要进行绩效诊断和改进？ 绩效诊断及改进的步骤和方法 如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则的运用(情景模拟) 现场绩效诊断及面谈模拟 素质与能力评估（案例分析） 如何进行强制分布？（如何让部门主管能接受强制比例分布） 绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析） 4、绩效管理的第四阶段:结果运用 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？ 绩效结果与薪酬体系及员工激励之间的关系（四类人才的激励手段设计） 绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系 绩效结果与员工职业生涯规划及个人发展计划 绩效结果与培训体系及培训计划（举例） 绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计 绩效改进计划的跟进与实施 下一阶段绩效管理的PDCA循环的实施与运用 第四部分、如何有效实施绩效管理系统 1、企业实施绩效管理推进的要点 2、绩效管理成功要素分析 3、工作计划、财务预算、绩效管理三者之间的关系 4、绩效管理系统实施成功案例分享 第五部分、案例分析及讨论，学员分享

查看详情>> 第一部分：人才是企业成功的关键---21世纪对企业人力资源管理的新认识 1.人事管理、人力资源管理、战略性的人力资源管理的演变 2.企业人力资源管理的核心内容及相互演绎关系 3.企业老总、HR经理、直线经理在人员管理中扮演的角色及职责分工 4.直线经理、主管在人力资源管理中需承担的主要责任及需掌握的管理技能 5.“加入公司，离开经理”的背后演绎了哪些故事 6.选、育、用、留在各部门经理日常管理过程中的地位和作用 现场测试：管理人员的沟通风格测试 第二部分：直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧 1、方向比速度重要——人力资源规划(人力资源战略与战术) 直线经理在中长期计划及年度方针预算中的用人规划 组织设计与职能、职位设计 职位分析与工作说明书 部门任务分配与协调 企业案例分享 2、选择比努力重要——人才甄选与面谈（选才） 案例及讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？ 招聘不成功的代价（直线经理会算人力成本吗？） 什么是人才？直线经理在界定人才过程的原则、方法和工具 如果甄选人才？直线经理如果在面试过程中有效选对人？ 面试前的准备 确定人员素质要求(职务分析的6W1H) 人才测评的方法与工具 如何设计甄选问卷 案例：针对不同岗位面试的问题设计 面试过程 面试失败的原因及面试的误区 如何进行招聘面谈（STAR面试法） 面谈技巧及注意事项 直线经理如何避免面试评估中的陷阱 直线经理如何做好面试中的承诺管理 情境模拟：面谈演练 直线经理应掌握的几种基于情境的测试方法 无领导小组讨论 公文筐测试 结构化面试 情境模拟 实战演练:面试技巧全攻略-运用STAR法，帮企业找到合适的人才。 3、结果比能力重要——绩效管理（用才） 用才基本原则：人尽其才，才尽其用（让合适的人到合适的岗位上去） 绩效管理与目标管理、绩效考核、岗位责任制的异同 为何要做绩效管理而不是做绩效考核？直线经理在绩效管理过程中的作用及具体职责 用才的绩效管理四大循环八大注意（注重结果还是过程？） 直线经理在绩效管理过程中的作用和应承担的主要职责和工作方法 如何与下属沟通阶段性的工作目标，如何定期给下属制度考核指标？如何根据部门绩效指标对下属进行工作任务的分工及计划的设定？（KPI、BSC、360度考核方法介绍） 考核指标设定后如何在过程中进行有效跟踪和辅导？如何帮助下属去完成指标？ 考核周期结束后，如何对下属进行评估？（评估方法的一些注意事项及要求介绍） 绩效考核结果的具体运用（对四种不同人才在薪酬激励、奖惩、培训及岗位调整方面的具体运用） 绩效沟通与辅导的技能技巧分析与演练：有效的绩效面谈是绩效改进和提升的必要保证 现场演练：针对不同个性的员工管理者如何对员工进行有效绩效沟通及面谈。 4、技能比知识重要——在职辅导与培训（育才） 人才从哪里来?-----谁的责任?谁来培养？用什么方法培养？ 培训什么？——确定培训需求：组织？岗位？个人发展？ 如何培训？——教育、培训、学习？ 如何执行？——培训的方法与技巧，跟进与落实 直线经理如何进行培训效果评估（四级评估模型介绍） 培养人才的整体框架-----培训体系建立及方法介绍 实施教练计划，推行核心人才培养及接班人培训计划 新晋人员及新员工的培训 团队游戏：如何有效训练下属 5、奖励比惩罚重要——员工激励技巧（留才） 薪酬理论的三大原则及七大影响要素分析 薪资整体框架及奖金分配模式（什么情况下加薪，什么情况下发奖金） 影响员工绩效的因素分析？ 对症下药——不同层次需要的激励方法 直线经理应该掌握的留人措施和方法 核心人员与关键人才留才策略-长期激励与短期激励的有效运用 分组讨论：部门主管如何留住关键核心人才，如何设计最佳激励方案大大大 6、合情合理还要合法——员工关系管理（减人） 直线经理必须了解的相关用人法律法规 如何确保公司企业规章制度能有效执行 直线经理如何处理“问题员工 解聘、离职管理过程中直线经理需掌握的技巧和方法 怎么辞退员工（裁员、减员的相关方法） 解聘面谈技巧与方法 如何挽留核心员工 离职员工工作交接的注意事项 案例分享：不恰当的解雇给企业带来的风险

查看详情>> 第一部分：经理人的管理精要 一.什么是有效的管理 二.几种错误的管理方法 三.影响员工绩效水平的因素分析 四.员工行为影响因素分析 第二部分：如何培育下属 一.认识你的下属（了解你的下属是属于哪种类型的人） 二.下属表现不如主管期望的原因分析 三.培育下属的原则 四.培育下属的方法和技巧 五.教练技术 六.OJT技术 七.人才阶梯计划、职业生涯技术等其他培育技巧介绍 八.现场演练 第三部分：激励的目的和意义 一.企业为何要重视员工的激励 二.激励的一般原理和方法 三.激励理论在工作中的应用 四.17个激励方法介绍 五.经理人对激励常见的错误观点 第四部分：管理者的激励手段 一.了解下属需要的方法 二.激励方案设计的程序 三.中高层经理人常用激励菜谱介绍 四.学会PMP---对下属的认可与赞美及要点分析 五.根据人格类型进行激励（对指挥型、关系型、智力型、工兵型人的激励技巧及忠告） 六.惩罚激励的有效运用和实施 七.如何留住关键员工 八.如何提升员工的士气 第五部分、案例分享、讨论和总结  

查看详情>> 一、招聘工作的重要性 1、人力成本知多少？失败招聘给企业带来的损失有多大？ 通过现场计算招聘一名最低工资的员工的实际成本是多少来说明招对人的重要性。 2、在招聘和面试过程中各部门主管承担的角色及分工 二、部门主管如何实施结构化行为描述面试 1、结构化面试的准备 如何对岗位进行分析确定确定测评要素及权重 根据测评要素如何来设计结构化的命题及相应的评价要点 面试人员的筛选和要求？（简历、工作申请表的筛选和运用技巧和方法） 面试场所如何安排和布置？ 练习：常见的结构化面试问题及评价要点分析（提供样表） 结构化面试实施三阶段的具体要求 3、在结构化行为描述面试中的四个动作要点掌握：问、听、观、评 在提问过程中涉及到行为描述事件时如何有效运用STAR方法和FACT方法 练习：角色扮演表演 安排两对学员在全班面前表演五至七分钟，从握手开场到目光接触，做记录，问行为描述的问题等。做观众的学员和讲师将对表演进行点评，使表演者意识到改善的空间。总结与记忆，通过观看角色扮演和点评使学员深化对要点的理解融会贯通，归纳与记忆要点。 4、结构化面试结果的评定 5、面试测评数据如何处理？ 评分控制办法解析 如何撰写面试评估报告？ 4、案例讲解：招聘某岗位的结构化面试完整方案 三、招聘策略及招聘渠道的选择 1、招聘策略的制定（人员、时间、地点） 2、招聘满渠道的选择 销售人员的招聘渠道和招聘方式 管理人员的招聘渠道和招聘方式 专业技术人员的招聘渠道和招聘方式 四、常见的招聘误区分析及招聘注意事项 1、常见的招聘误区分析及纠正措施 2、面试中需要注意的细节、礼仪规范及其对公司形象影响的重要性。 五、案例分析及讨论，学员分享

查看详情>> 第一部分：企业成功与人才梯队建设 1.案例分析：国内标竿企业的典型做法介绍 2.如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象 第二部分：如何根据企业发展战略制定有效的人力资源规划 1、人力资源服务于企业战略 2、确定HR使命、愿景及战略目标 3、人力资源规划涵盖内容 4、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析 5、HR计划五阶段及影响要素分析 l公司战略澄清 l内部人力资源现状分析 l各部门岗位定编状况和需求分析 l制定公司1-3年人力资源规划 l制定人力资源规划执行的战术措施 第三部分：如何根据战略性的人力资源规划制定有效的人才需求计划 1.企业资源与环境调查、战略进一步梳理明晰，明确目标 2.寻找核心价值观与文化素质要项 3.行业发展动态进一步梳理明晰 4.人力资源现状分析与需求预测 5.现有人员盘点；计划人员需求预测 6.预期人员的损失（调职、迁升、辞职、退休、辞退等） 7.目前人力资源净需求的确认 8.人力资源补充渠道及比例设置 第四部分：对目标职位构建胜任素质模型 1.确定目标岗位，定义关键绩效指标 2.识别成功要素，构建胜任素质模型 3.根据素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具 4.确认接班人 5.实施员工评估 第五部分：构建接班人培养计划体系 1.设计员工个人发展模式 2.建立人才发展通道 3.制定员工培养与发展计划 第六部分：如何帮助员工做职业生涯规划 1.为什么要帮员工做个人职业生涯规划 2.员工如何做职业生涯规划 3.实施职业生涯目标的策略 4.员工职业生涯设计中组织应做的工作

查看详情>> 第一讲：什么是绩效管理，企业为什么要做绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系 3.绩效管理中的角色定位(高管中层基层HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第二讲：绩效面谈的具体实务操作 一、破冰 1、绩效面谈如果用一个字来形容是什么字？ 2、案例分析：李经理为何在绩效面谈中狼狈不堪 3、思考：不做面谈的企业会怎样？ 4、绩效面谈难谈的根源？ 二、揭开绩效面谈的面纱 1、什么是绩效面谈,为何要做绩效面谈？ 2、绩效面谈由谁来谈，在什么地方谈？什么时候谈？需谈多久？ 3、面谈前需做哪些准备工作？ 4、绩效面谈有哪些具体的方法？（定期、不定期、例行会议） 5、绩效面谈具体要谈什么？ 6、分享：你在日常管理过程中绩效面谈的具体模版 三、绩效面谈应该怎么谈？ 1、绩效面谈步骤和方法 l现场情景模拟加点评：如何与下属进行绩效面谈 2、绩效面谈的具体方法及运用（汉堡原则/BEST原则） 3、针对四种不同人际沟通风格的人员采取不同的面谈技巧运用 l现场演练：表现型、支配型、分析型三种人的不同面谈方法 4、面谈中经常碰到的实际问题解决办法分析 5、面谈最后要达成的结果要项分析 第四讲：绩效面谈的成果－绩效改进计划及员工能力发展提升计划 一、绩效改进—绩效提升的关键 1.思考：绩效改进主要针对的是被考核或评估人吗？ 2.绩效改进主要有哪些内容 3.绩效改进计划的几个要点 4.分享：改进的过程比结果更重要（过程控制、SMART要素分析） l量身订做员工的绩效改进计划 5.现场研讨：下属的绩效改进计划应该怎么做？ l绩效改进中上司如何进行统计分析 l如何设定下属下一周期的绩效指标 6.案例分享：绩效改进样板、能力计划提升方案 7.如何帮助员工制定与沟通培训与发展计划 l如何分析员工的能力 l如何制定员工发展计划 l如何帮助员工提高工作能力