从MAYO CLINIC看医院管理
发布日期:2015-07-17浏览:4395
照片上的建筑,有点象五星级酒店,他叫梅奥诊所,医学上的“麦加”,是世界上最大的非营利性集团诊所,成立于1888年
,由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。梅奥诊所设于明尼苏达州小城罗切斯特、佛罗里达州
杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。虽然名为“诊所”,但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心,是世界
第一个最大的综合、非盈利、集团式医疗机构,是世界医疗领域当之无愧的医疗体系品牌。梅奥诊所每年共接诊50多万患
者。
我是一名分析师,喜欢用财务报表的方式,分析企业的管理。
梅奥的核心价值,简单而质朴,“患者的需要第一”。我们可以从中看出无数感人的案例。自己做到并不难,难的是100年
之后,让所有的梅奥人,敦行这一朴素的理念。我们为什么做不到呢?
今天与省设备质控主任谢老师,谈起中国医院的管理。政府、医院、厂商、患者,处于博弈的状态,医保物价,属于政
府行为,大气候没有办法改变,我们的医院,只能谋求自身的改变,在此只讨论医院日常的管理,如何提高患者满意度,防
范医疗风险,做到医护人员、患者、上级管理部门共同满意。
奥巴马政府,减3000亿美金,从价值医学的角度经过评估,对于美国公民的医疗服务,没有什么影响,基本做到政府、
厂商、患者、保险公司的博弈平衡。我们从质量控制的角度,应从成本效益分析向成本效用分析转变,以病人为中心,推
进价值医疗,是我们医院未来工作的重心。我的一个朋友,手骨折,到浙江医院骨科治疗,需要4万,117医院报价3万,
到天目山路的一家中医传统医院,不上内固定,用中草药固定,只有2000多元,达到相同的效用。我们医院的管理者,
应该在保证医疗安全的前提下,积极采用换位思考,站在患者的角度,提升服务水平。
《1分钱食堂的故事》,请大家拜读,从中可以看出医改的艰难和复杂。
CT是个好东西,但是患者不了解,大量使用CT做检查,会诱发肿瘤。例如做一次腹部增强CT,放射性剂量相当于广岛
原子弹中心道2.5公里距离的辐射。抗生素效果积极,但是大量使用,会导致耐药性,使政府、患者、医院陷入恶性循
环。我们需要考虑:从经验医学----论证医学----价值医学的不同阶段,同样的效果,什么的治疗成本最低。
以设备质控为例,我们也经历:设备物资管理和被动维修----质量控制----使用安全风险管理----设备价值医学。国际机构
统计,300个袭击会产生30个小事故,30个小事故会产生1个大事故。牙科门诊,需要吹干,气泵油气必须分离,经检
查,油气并未分离,导致牙齿补不牢,这是管理上的问题,医院管理者必须重视。
管理上有句名言:魔鬼在细节中。甄别好坏医院的标准,很简单。好的医院,细节过程管理。邵逸夫医院是首家通
过JCI论证的医院,值得大家学习。梅奥的团队诊断也很值得借鉴。坏的医院,过程无控制,所有的工作都是为了应付
检查。德国标杆管理论坛,全世界有80多家医院加入,在这个论坛,你的问题,是否在其他医院也存在,好的医院是如何
解决的。我们的医院管理者是否可以通过讨论,找到管理医院的可行办法。大医院的床位非常紧张,加床不是好办法,提
高床位周转率的办法,只有缩短病人等待检查的时间,才能体现医院的最大价值。
医院的质量控制,经验不能照搬,某家医院的院长参观台湾万方医院,觉得他们的绩效考核不错,积极引进,然而结果是
无法实行,我们应该知道绩效考核需要和医院自身的管理环境结合。航空公司的飞机误点,有一个原因是飞机加油的
问题,**航空仔细研究F1赛车的加油方法,最终成功解决了由于加油引起的飞机误点。
医院的质量控制不仅包括设备、后勤(水电气等)、护理、医疗等等,还包括医院营销、品牌管理、人员培训、信息化、
满意度体系等,只有顶层设计、加强流程控制、创建医患关系和谐共赢的医院文化,才能实现类似梅奥的“一切为了患者的
需求”。