查看详情>> 第一章走出企业人才管理的困境 华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？ 任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法 第二章任职资格管理概念和理念 任职资格不是什么，是什么 任职资格管理的核心理念 任职资格管理的核心概念 NVQ介绍 第三章任职资格体系设计 1.任职资格体系设计原则 1.1系统性思考 1.2一体化运作 1.3立体化推进 1.4精细化管理 2.任职资格体系架构概况 2.1任职资格标准和认证子系统 2.2任职资格接口管理子系统 3.公司业务规划和人力资源管理现状分析 3.1理解公司业务规划 3.2人力资源管理现状分析 1.职位分析和评估 4.1职位族、类的划分 4.2职位族类的梳理方法 4.3实施职位标准设计的职位族类层面 4.4演练 2.任职资格通道设计 5.1任职资格通道的设计对象 5.2任职资格通道的模式 5.3任职资格通道设计原则和考虑要素 5.4职业发展通道样例 5.5演练 3.标杆分析与任职资格标准设计 6.1标杆分析 6.2任职资格标准设计 a)任职资格的定义 b)任职资格标准体系的架构 c)任职资格标准体系结构的三个维度 d)职位素质模型的提炼 e)行为标准的开发 f)知识和能力标准的开发 4.标准评审和培训宣贯 7.1标准的专家评审 .2培训宣贯 5.测评认证和能力达标 8.1认证组织设计与各角色职责 8.2认证管理流程 8.3认证判断准则 8.4认证频度 8.5结果评议 8.6认证的题目和测评形式 8.7演练 8.8认证中的细节 第四章任职资格接口子系统设计 1.职位管理策略 1.1职位整体的管理机制 1.2不同职位的管理策略 2.绩效考核接口 2.1任职资格认证与绩效考核的关系 2.2任职资格管理和绩效考核的接口和联系 3.招聘选拔接口 4.培训培养接口 4.1从培训向培养的转化 4.2基于任职能力标准体系的分层分级的培训课程体系 4.3学习地图定义 5.职位管理制度和流程接口 第五章任职资格标准及其应用样例 管理者的任职资格标准 市场工程师的任职资格标准 销售专员的任职资格标准 人力资源管理职位的任职资格标准 研发类职位的任职资格标准

查看详情>> 第一章绩效概述 一、为什么要谈绩效 二、绩效管理的核心是什么 三、什么是价值与价值管理 四、当前企业绩效管理的的困境 五、绩效的三个特点 六、什么是绩效考核 七、实施绩效考核的意义和作用 八、绩效考核的内容 九、绩效考核的误区和存在的问题 十、绩效考核应遵循的原则 十一、绩效考核结果的运用 第二章绩效管理 一、什么是绩效管理 二、管理大师看绩效管理 三、绩效管理的重要性 四、绩效管理的基本理念 五、绩效管理的组织分工 六、绩效考核与绩效管理的关系 七、考核与评估的关系 八、绩效考核如何才轻松实现 九、绩效系统《三阶九步法》 十、绩效管理的十大误区 第三章绩效管理的实施步骤 一、怎样制定或完善绩效管理制度 二、如何确定考核评价标准 三、如何进行绩效沟通——绩效诊断 四、如何进行绩效沟通——绩效辅导 五、如何进行绩效沟通——绩效面谈与改进 六、绩效考核的结果如何运用 七、绩效考核文档如何管理 八、绩效管理的要素有哪些 第四章综合运用MBO、BSC与KPI 一、MBO管理 1、有目标的人生 2、目标是什么 3、目标与计划的关系 4、如何看待目标与任务 5、目标与绩效的关系 6、目标设计与设定 A.聚焦原则 B二性与三线原则 C.目标原定SMART原则 D.订立目标的四大方向 7、目标如何分切与下达 8、如何执行与达成目标 9、目标的驱动与激励 10、行动计划 11、绩效合约 二、KPI系统 1、KPI有什么独特价值 2、KPI为何招致诸多非议 3、KPI为何设计难、操作难、实施难 4、如何正确认知KPI 5、KPI设定的原则 6、KPI的组成因素 7、如何制定可操作的KPI 8、KPI八大关键词 10、关键绩效指标的类型 11、建立KPI的依据 12、深入探讨职位职责KPI制定 13、权重——为什么要使用权重 14、权重——具体方法是什么 三、BSC系统 1、企业战略管理框架 2、构造平衡计分卡 3、平衡计分卡——目标和指标 4、BSC四个维度---财务方面 5、BSC四个维度---客户方面 6BSC四个维度---内部流程方面 7、BSC四个维度---企业能力方面 8、平衡计分卡的思考路径 9、MBO、BSC、KPI的联合运用 10、指标设计有哪些常见问题 11、指标为何会存在矛与盾的现象 12、指标的可考核性为何是第一要素 13、指标的价值感是指什么 14、考核结果排名的利与弊 15、考核与经营有什么关系 第五章绩效管理的科学与艺术 一、实施绩效变革前要做哪些布局 二、绩效导入成功的关键因素是什么 三、绩效导入实施的流程应如何设计 四、绩效管理是砍敌的刀还是自残的剑 五、绩效管理12345法则 六、绩效管理会失败吗 七如何建立以绩效为核心的组织管理系统 八、不同规模企业绩效应如何定位 九、老板与绩效管理的关系 十、绩效分配与绩效之道 一、为什么要谈绩效 二、绩效管理的核心是什么 三、什么是价值与价值管理 四、当前企业绩效管理的的困境 五、绩效的三个特点 六、什么是绩效考核 七、实施绩效考核的意义和作用 八、绩效考核的内容 九、绩效考核的误区和存在的问题 十、绩效考核应遵循的原则 十一、绩效考核结果的运用 第二章绩效管理 一、什么是绩效管理 二、管理大师看绩效管理 三、绩效管理的重要性 四、绩效管理的基本理念 五、绩效管理的组织分工 六、绩效考核与绩效管理的关系 七、考核与评估的关系 八、绩效考核如何才轻松实现 九、绩效系统《三阶九步法》 十、绩效管理的十大误区 第三章绩效管理的实施步骤 一、怎样制定或完善绩效管理制度 二、如何确定考核评价标准 三、如何进行绩效沟通——绩效诊断 四、如何进行绩效沟通——绩效辅导 五、如何进行绩效沟通——绩效面谈与改进 六、绩效考核的结果如何运用 七、绩效考核文档如何管理 八、绩效管理的要素有哪些 第四章综合运用MBO、BSC与KPI 一、MBO管理 1、有目标的人生 2、目标是什么 3、目标与计划的关系 4、如何看待目标与任务 5、目标与绩效的关系 6、目标设计与设定 A.聚焦原则 B.二性与三线原则 C.目标原定SMART原则 D.订立目标的四大方向 7、目标如何分切与下达 8、如何执行与达成目标 9、目标的驱动与激励 10、行动计划 11、绩效合约 二、KPI系统 1、KPI有什么独特价值 2、KPI为何招致诸多非议 3、KPI为何设计难、操作难、实施难 4、如何正确认知KPI 5、KPI设定的原则 6、KPI的组成因素 7、如何制定可操作的KPI 8、KPI八大关键词 10、关键绩效指标的类型 11、建立KPI的依据 12、深入探讨职位职责KPI制定 13、权重——为什么要使用权 14、权重——具体方法是什么 三、BSC系统 1、企业战略管理框架 2、构造平衡计分卡 3、平衡计分卡——目标和指标 4、BSC四个维度---财务方面 5、BSC四个维度---客户方面 6、BSC四个维度---内部流程方面 7、BSC四个维度---企业能力方面 8、平衡计分卡的思考路径 9、MBO、BSC、KPI的联合运用 10、指标设计有哪些常见问题 11、指标为何会存在矛与盾的现象 12、指标的可考核性为何是第一要素 13、指标的价值感是指什么 14、考核结果排名的利与弊 15、考核与经营有什么关系 第五章绩效管理的科学与艺术 一、实施绩效变革前要做哪些布局 二、绩效导入成功的关键因素是什么 三、绩效导入实施的流程应如何设计 四、绩效管理是砍敌的刀还是自残的剑 五、绩效管理12345法则 六、绩效管理会失败吗 七、如何建立以绩效为核心的组织管理系统 八、不同规模企业绩效应如何定位 九、老板与绩效管理的关系 十、绩效分配与绩效之道 第六章绩效管理综合运用 十一、华为绩效体系 十二、某机械公司的绩效管理体系 十三、某物流公司的绩效管理体系 十四、某科技公司的绩效管理体系 十一、华为绩效体系 十二、某机械公司的绩效管理体系 十三、某物流公司的绩效管理体系 十四、某科技公司的绩效管理体系