查看详情>> 今晨偶尔读了一份前几日的羊城晚报人文版文章，猛烈抨击南怀谨先生，云其根本没有读通中国古典书籍，而出来胡说八道，抨击人中有不少学者教授，其中也有很著名的人士。我没有能力对这些文化的东西辨认是对是错，但就是奇怪为什么在南先生生前他们不出来质疑抨击呢？另外既然他们觉得南先生不懂装懂，为啥他们自己不出来讲学，让我等文盲提高一下对自己老祖宗的认识呢？

查看详情>> 直在体会和思考管理咨询应该如何帮助客户，最近略有所得，那就是如何简化企业的管理，让企业现有的管理团队就能做更有效的管理行为，而不是构建一个更完善，同时也更复杂的管理体系。而达到这个目的，从管理本身出发是没有意义的，反而只能从业务出发，从市场出发，从客户出发，也就是从业务流程入手.

查看详情>> 这两天听说我的一个客户，最近面临主营产品质量投诉大量出现，并且订单延迟发货现象，急剧增加。这并不是一个新问题，实际上这些问题不断出现有几年了，只是现在开始威胁公司的生存，终于成为一个经营者不得不正视的问题。虽然我曾经反复提醒，一定要注意“跛足巨人”现像，注意主营业务和夯实相关管理体系，优化流程，充实核心职能，但推进速度实在是慢。于是问题爆发，终于成为企业生存的威胁。 针对主营业务，打通研发与营销这任督二脉，使研发与营销融会贯通，都成为贯穿企业系统全域的流程，是避免问题发生的根本途径，虽然提出很早，但推进慢于问题恶化速度。希望客户能以此为契机，好好反思。 而我也要反思，是不是顾问的服务由于没有执行权而使得策略不能很好执行，植入式咨询会不会更合适当前企业

查看详情>> 公司背景： 某上市公司是一家以分子诊断技术为主导，集临床检验试剂和仪器的研发、生产、销售以及全国连锁医学独立实验室临床检验服务为一体的生物医药高科技企业，主要致力于分子诊断技术的研发和应用。2011年实现营业收入4.58亿元，并且每年以高于25%的速度递增。 现状分析与判断： 经过顾问一段时间的调研与沟通，与公司管理者达成共同认识，认为公司业务迅猛发展的中后期阶段，必须考虑到以下4个方面的转换，才能保证公司长期经营： 其一、体现在业务方向，做深原有优势领域，做广相关领域； 其二、体现在配合业务的转型上，管理向规范化、标准化方向转型，只有这样，才能实现业务的虚拟化（营销策略、研发策略、生产策略的要求），最大化利用社会资源； 其三、体现在人员的职业化转型，职业化是组织能力最大化发挥的基础，当然也是管理转型的载体和业务发展速度的保障。 其四、企业文化重塑。近几年公司一直质疑、批判校园式文化的低效率，但并没有提出新的文化模式。今年开始企业文化重塑，摒弃原有的文化的弊端，注入新的积极元素。 这四个方面的转型，需要公司有目的、有计划的同步推动，在加大推动力度，加快转型速度同时，维持公司管理结构的相对稳定，成为公司决策者必须解决的问题，尤其在2、3两个转型方面。 公司可以选择通过实施管理项目进行，例如正在进行的一些管理体系优化项目，也可以采取引进外脑的方式，当然也可以采取引进职业经理人方式，但最后一种方式显然会对当前稳定的管理结构产生较大的冲击（公司在以往进行过这方面的尝试，引发了相当多的问题）。而第一种方式，比较适用于目标清晰、需求明确的管理问题解决，但公司对绝大部分问题比较难于挖掘其深度与广度，因此，建立咨询项目存在客观上的风险。引入常年顾问方式，即可回避对管理结构的较大冲击，也可帮助公司深入分析问题，系统性、长期性跟踪问题，解决问题。 外部顾问的导入 企业存在的问题，有些可以通过精确的目的、目标、范围、内容、时间、资源定位的，有些很难进行这些定位，因此，面对不同问题必须采用不同方式解决。 值得注意的是，不仅项目选择这个过程本身就是需要慎重决策的一个过程，同时方案落地本身就是一个复杂且易于出问题的过程。 因此，结合这两种形式的外部资源介入，首先通过长期顾问的工作，深刻分析公司存在的核心问题，并解决那些不能立项完成的、需要长期跟踪和调整的工作，与此同时，作为管理项目立项前的准备，可以精确定义管理项目的目标、方法、资源、时间、范围等要素，为管理项目方案打下坚实的基础。在管理项目方案完成后，还可以通过长期顾问形式，对方案落地进行跟踪和问题处理。 只有这样，公司转型才能做到平稳、有序、高效，投入才有所值。