查看详情>> 同样地，如果鼓励员工并且能够使他们学习新的技能，那么管理方式应该是支持授权和需要明智的承担风险。典型的，员工怠工的一个主要原因是他们经理的行为失态，并且和组织想要取得的脱离一一也就是说"行动"和"口号"不一致。命令和控制的管理方式和责备的文化或许和"最佳价值"的方法有差异。人力部门的主要重点因此或许需要高级管理培训，包括开发大范围的管理方式。 组织体系必须和"最佳价值"的方法一致，并且整合到公司的战略中。表现和薪酬相关，当目标定位为那些不是"最佳价值"的中心的地方的时候，就可能破坏产出。奖励体系需要反映"最佳价值"需要的合作结果。缺少沟通和数据的超载能够使组织领导员工向新方向前进的努力白费。众议院的成员和官员需要估计他们的权威怎样反应，澄清现在和当前做事情的方式有什么不同，以及提供方向持续地加强，和主要的关于进步的消息。 当员工发展他们所需要的技能和方法的时候，他们需要支持。员工需要知道变化的理由是什么，对于他们来说"最佳价值"的方法意味着什么和未来的成功需要什么。我们的研究表明，或许能够很好地激励员工去学习新东西，因为对于员工来说，所有部门内大多数的激励因素都具有挑战性，他们有机会取得、获得广度、深度或者两个都有，并且认可了他们的绩效和发展。 显然地，如果认为人力资源专家应该自己对提供所有员工的发展和认识负有责任是不太现实的，特别当很多公司认可计划看上去并没有多大的激励因素。产品线管理者同样起着重要的作用。为组织成员设定广泛的目标，提供教导方法和认可，当员工取得了组织需要的结果的时候，这些都应该成为产品经理的"工具"。然而，人员管理的这些基本方面正在消失。人力资源专家有责任，产品线经理能够有效的管理员工并提供培训和工具。戴夫·乌尔里奇(1998)认为组织的成功来自于诸如速度、反应性、敏捷性、学习能力和员工的能力。正如"地方政府联合会"关于"最佳价值"注视的目标陈述，解放员工的知识和创造性就是主要的创新和持续提高。

查看详情>> “对，罗哥，我想留下来，继续完成你已经展开的工作。我希望当下一任厂长，你让我们几乎改变了每一条生产规则，你强 迫我们把生产看成满足销售的方式，现在我想要改变生产在争取 营业额上所扮演的角色。”唐纳凡说。 “很好。但是唐纳凡，当你推敲这些制程的时候，你能不能考虑一下，把整个事业部的工厂也都看成你的责任?” “没问题，老板，我会教他们一两个诀窍。” “为这个喝一杯吧。”我们举起咖啡互祝。“你建议找谁来接你的位子呢?”我问他，“老实说，我对那些主任没什么好印象。” “很不幸，我同意你的话。最好的人选是史黛西，但是我想她答应的机会不大。” “我们何不过去问问她呢?干脆把史黛西和雷夫叫过来，讨论一下你的主意。”“你总算找到他了。”史黛西对唐纳凡说。她和雷夫一起抱着一堆文件，走进问。 “对，史黛西，而且你们的点子看起来很不错。不过，在讨论那件事之前，我们还有其他事情想和你讨论。我们刚刚才谈定 了，唐纳凡会接我的位子，担任厂长。所以，由你来接他的位置， 担任生产部经理如何呢?”我说。 “恭喜你，唐纳凡，这是意料中事。”他们都和唐纳凡握手。 由于史黛西没有回答我的问题，我继续说：“先想一想，不必现在回答我。我们都知道你很喜欢目前的工作，而且生产部主 管要面对种种人事问题，对你来说是一大负担，但是我们两个人 都认为你在这个位子上，会表现得很出色。” “一定会。”唐纳凡在旁边助阵。 她镇定的看着我说：“昨天晚上睡觉前，我还躺在床上祈祷，希望能得到这个位子。” “成交了。”唐纳凡大声嚷嚷。 “既然你接受了这个职位，能不能告诉我们，你为什么这么想坐上这个位子?”我问。

查看详情>> 他慢慢的点点头，接着就问：“那么下一次再发生这种事情， 我们该怎么办?”我微笑着说：“也许还是如法炮制。”然后转过头去，大喊： “美馨，再给我们两杯啤酒。不，省得你费事，干脆给我们一大 壶好了。”于是，我们度过了今天的危机，我们赢了，但是赢得很险。 现在唐纳凡已经回家了，而酒精的效应也慢慢消退，我看不出有 什么好庆祝的。我们只不过想办法运了一批延迟许久的货出去而 已。真正的问题在于，整个工厂处境危急，皮区只给我们三个月 活命的时间，然后他就要拔掉插头。也就是说，我只有利用剩 下的两三次月报，来说服他改变主意。然后，他就要到管理阶层 那儿报告数字，围坐在会议桌旁的每个人都会注视着格兰毕，格 兰毕会问几个问题，再看数字一眼，然后点点头。就这么决定了， 一旦层峰作成决定，就不可能翻案了。他们会给我们一点时间，处理积压的订单。然后就会有六百 个员工名列在失业名单上，加入他们的朋友和旧同事(也就是我们早先裁掉的那六百个人)的行列。于是，这个事业部就会再退出一个我们无法竞争的市场，也就是说，这个世界再也买不到我们制造的好产品了，因为我们的 产品可能不够便宜，或生产得不够快，或不够好，或还有其他缺 点。总而言之，我们打不过日本人或其他竞争对手。这是为什么 我们会成为优尼集团旗下又一个失败的事业部，这也是为什么在 总公司的大老板们和其他的输家达成了兼并的协议后，我们将被 迫投效到另一家“天晓得什么”公司旗下。这些日子以来，这种做法似乎已经成为企业策略计划的精髓所在。

查看详情>> 1.绩效目标的类型 绩效管理中通常将绩效目标划分为结果目标和行为目标两大类，这两大目标相辅相成，互为补充。其中，结果目标是指员工在特定条件下必须要达到的阶段性成果。例如，2007年底，在预算范围内，饭店的开房率必须比上年提高15%，2007年12月饭店客房的出租收入目标为120万元人民币等。行为目标是指员工完成任务过程中的行为表现必须达到的标准要求。例如，和客户一起商讨，明确如何改善客房服务;2007年底在本部门宣传、推广饭店绩效和奖励政策，让每一位员工都清楚明白等。 2.设定关键绩效指标(KPD 关键绩效指标是对一项工作来说最关键的-系列指标。关键绩效指标一般根据不同岗位的工作任务和特点为从事该岗位工作的员工量身定做。关键绩效指标制定得合理与否直接影响饭店绩效管理的成效。关键绩效指标通常有4种类型:数量、质量、成本和时限。数量指标如客房的出租率、餐饮部的营业额、利润率等;质量指标如客户满意度、员工满意度、设备维修率等;成本指标如投资回报率、原材料成本、管理费用、员工工资等F时限指标如入住登记时间、上菜时间、结账时间等。关键绩效指标的设定要尽可能具体、量化，切忌抽象和主观判断。如为会议提供服务这样的活动可以用行为化的指标进行度量，可以具体到"在会议前准备好会议所需一切设施"、"会议过程中无需因修理设备而使会议中断"等。 3.确定绩效目标达成的标准绩效目标设定之后，设定衡量绩效目标是否实现的标准就比较容易了。绩效管理必须有标准作为分析和考察全体员工的尺度。对于数量化的绩效目标，设定的考评标准常常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出了标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望.水平的卓越表现;如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明该被考评者存在绩效不良问题，需要进行改进。

查看详情>> 饭店绩效目标必须服务于饭店战略目标。因此，管理者要根据饭店发展战略的要求制定本年度经营目标，再通过目标分解将目标逐步逐层落实到各个部门、各个班组乃至各个员工。在绩效制定阶段，饭店管理者有责任和员工一起就工作任务、绩效目标等问题进行充分的沟通，在双方充分理解和认同饭店的战略目标和年度经营目标并且达成共识的基础上对当年经营目标进行分解，结合岗位职务说明书的要求，与员工共同制定年度绩效目标。具体来说，饭店绩效计划制定包括以下步骤: 准备阶段首先是准备必要的信息，这是充分有效沟通的前提。必要的一些信息主要有z (1)关于饭店的信息，包括饭店的发展战略和经营计划等。 (2)关于部门(团队)的信息，即部门(团队)的目标和经营性指标等。这是确定员工个人绩效计划的主要来源。每一个部门〈团队)的信息都是根据饭店的整体目标逐渐分解而来的。 (3)关于个人的信息，主要包括工作职责和个人在上一个绩效期间的评估结果。 SMART是5个英文单词第一个字母的缩写:S(specific)代表具体、明确，不能笼统含糊;M(measurable)代表可衡量，指验证指标的数据或信息是可以获得的;A(attainable)代表可实现，指在付出努力的情况下目标可以实现，避免目标设立过高或过低;R(relevant)代表相关，即目标与工作是否紧密相关;T(time-bound)代表有时间限制，指完成绩效指标有无明确的时间要求。