查看详情>> 一、人力资源年终盘点与分析  1.2008人力资源规划，  两种模式的选择：传统模式是基于供给需求的，也叫经典模式  曲径模式——从现实到理想的曲径过程  2.企业的核心竞争力  3.价值管理的两个交换的关系。  当我们喊“顾客是上帝的时候”，那员工呢？我见过个老板这样说，企业是架飞机，老板是飞行员，中层干部是发动机，员工是“燃料”。  4.人力资源管理的最高目标是什么  “难道还有比管理绩效更重要的事情吗？”——彼得德鲁克  绩效管理还不如说管理绩效。  5.人力资源管理制度设计的五个要素  6.“战略、组织、人力资源、制度设计、文化”的内涵  7.组织架构和岗位配置的设计和调整的原则  案例分析：如何通过制度设计解决管理问题  “无为而至”——管理的最高级  8.人力资源管理的系统平台，年终调整不是平台外的事。  案例：标准化的职责与流程体系建立是基础  9.任职资格体系与绩效管理体系之间的关联与区别  10.究竟什么叫激励？“薪酬＝激励？”  11.企业究竟要搞几种评价？  二、绩效管理——年终时  1、绩效管理及年终考核评分——怎么考才能不流于形式？  1.1什么样的企业才能叫做有活力？  1.2从绩效管理的三个发展阶段来看绩效管理的战略作用  1.3绩效管理不是考核而是管理循环  案例：微软公司的绩效管理内涵  案例：GE“活力曲线”  1.4绩效管理成功的关键因素  1.5关键事件管理  1.6考核涉及的几个操作表格  1.7不同考核体系的方法选择  1.8行为、能力怎么考——行为锚定法  1.9“不良事故数据库”的应用  1.10绩效改进计划的制定  1.11进辅导的三步曲  1.12绩效辅导与沟通的基本方法  2、2008年度的KPI指标的分解  2.1指标分解的操作形式：自上而下？还是自下而上？  案例分析：某地产公司年度KPI指标分解过程  案例:某合资公司年度KPI指标分解过程  2.2选指标的技术  2.3“指标辞典”你该作吗？  2.4绩效管理的基本功“量化”  2.5衡量标准与权重的确定，  三、薪酬调整  1.离职管理：  每到年底员工拿到了几十万的奖金，也是人才开始逃亡的时候，如何透过离职管理，增加员工的离职成本？让他走的时候得掂量掂量。  2.必须掌握的薪酬管理的定律。  3.薪酬＝激励？  4.奖金的本质？年薪的本质？短期与长期的平衡。  5.基于岗位，基于能力的薪酬体系的年终调整。  6.以绩效为导向的薪酬体系的年终调整。  7.年度薪酬调整表的设计，实际操作。  8.全面薪酬设计——把我们曾经丢掉的福利再捡回来  四、其他调整  1.谁管晋升？  2.全国人才工作会议讲要抓“能力”建设。  3.一定有绩效薪酬解决不了的问题。

查看详情>> 模块一、绩效管理的发展及内涵  模块二、总经理（总裁），副总经理（总裁），部门经理（主管），员工的角色和任务  模块三、绩效管理工具KPI、BSC、MBO的运用  模块四、绩效管理中的绩效反馈和沟通技巧  模块五、如何对下属进行绩效辅导  模块六、绩效管理中的激励原则  模块七、考核结果的应用  培训内容  第一单元:绩效管理的发展及内涵  1、绩效管理和绩效考核的区别  （1）绩效考核的误区  （2）绩效管理的误区  （3）绩效管理≠绩效考核  2、企业绩效管理的现状及难点  （1）员工素质差异  （2）经营任务重  （3）企业历史遗留问题  3、组织推进绩效管理效果不佳的3大原因  （1）错把绩效管理当成人力资源部的事  （2）错把绩效考核当成绩效管理  （3）错将大棒当激励  第二单元:直线经理的角色和任务  1、总经理（总裁），副总经理（总裁），部门经理（主管），员工在企业的三种角色  （1）管理中的角色（桥梁）  （2）转型中的角色（推进器）  2、管理者的三大职责  （1）任务管理  （2）人员管理  （3）自我管理  3、直线管理者与人力资源部的分工与合作  第三单元:绩效管理工具KPI、BSC、MBO的运用  1、总经理（总裁），副总经理（总裁），部门经理（主管），员工在绩效管理中承担的责任和义务  （1）KPI关键指标确定的导向和原则  （2）如何设置关键的KPI指标激励、督导客户经理进行积极营销  （3）能力和工作的匹配  （4）意愿和工作的匹配  2、BSC平衡计分卡的应用  （1）战略执行的推动方式是什么  （2）什么是平衡计分卡  （3）平衡计分卡的发展历程  （4）平衡计分卡的四个纬度  （5）BSC的四个纬度实际上关系组织的全部功能  3、MBO目标管理及SMART原则  （1）如何得到一个好目标  （2）SMART原则  （3）设定目标的七个步骤  （4）与上司制定目标  （5）与下属制定目标  （6）工作追踪  （7）如何克服下属对工作追踪的抵制  第四单元:绩效管理中的绩效反馈和沟通技巧  1、绩效反馈的重要性  （1）绩效反馈是绩效管理的点睛之笔  2、绩效反馈的方法  3、通过绩效管理反馈需要解决的问题  （1）绩效管理体系≠绩效考核手段  （2）与部属如何进行有效的沟通  （3）重点指出被考核者考核中反映出的问题和解决办法  （4）兑现激励办法  （5）将考核结果书面化、公开化  4、上对下的沟通技巧  （1）多说小话,少说大话  （2）注重倾听，勿施权威  （3）部属有错，合理指正  第五单元：如何对下属进行绩效辅导  1、如何根据考核结果要培育部属  （1）如保界定员工能力需求  （2）有效教导的方法、技巧  （3）如何克服学习障碍  2、如何进行合理授权  （1）有效授权原则  （2）如何有效授权  （3）督导工作台进度之际技巧  （4）如何指正部属的错误  第六单元：绩效管理中的激励原则  1、走出金钱万能的误区  2、如何进行员工激励  3、激励的基本理论  （1）马斯洛的需求五层次理论  （2）双因素理论  （3）（目前比较新的理论）  4、激励机制  （1）短期激励  （2）长期激励  5、经济性激励手段  6、非经济性激励手段  第七单元：考核结果的应用  1、考核结果在薪酬方面的运用  2、考核结果在员工发展方面的原用  （1）让“老黄牛”找到成就感  （2）让“性格青年”认识到自身的不足  （3）让“常用理”制定出具体的改进措施

查看详情>> 第一部分：组织结构、岗位设计与分析 一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术） 案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统平台 案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。 2、中国企业所面临的关键问题 问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？ 二、组织结构与岗位设计（原则与方法） 1、组织设计的基本原则 案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”； 问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？ 2、组织设计的指导手册与设计模板 问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。 案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。 3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整 三、岗位分析（流程与方法） 1、工作分析总体流程实施流程? 2、工作系统的研究——标准化的效率 3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷 4、“竞聘上岗”，任职资格的应用 5、职位说明书的结构 √部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述 √岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书? 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式 第二部分：绩效考核与绩效管理 一、价值链管理（利润中心而非成本中心） 二、微软的绩效管理核心（任总的评价：“微软不胜，天理难容”） 三、绩效管理的制度建设（核心技术而非理论） 案例：“世界级老师”写的绩效管理制度精读 a.绩效管理的宗旨  b.绩效管理的基本原则  c.绩效管理程序和方式  d.绩效考核关注点及考核关系  e.绩效管理信息管理、结果应用及考核申诉  f.绩效管理的职责分工  案例讨论：绩效管理制度与员工绩效考核制度的联系与区别 四、MBO/KPI/BSC的综合运用（体系结构的解读） 1、目标管理定义、特征与常见问题处理 2、目标管理中的SMART原则校验 案例讨论：这些目标符合SMART原则吗？不符合哪几个原则？ 3、关键绩效指标的含义 4、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤及注意事项 案例讨论：组织绩效目标的设定与分解 案例讨论：个人绩效目标的来源与设计 5、“走向神坛”的平衡记分卡 6、战略地图的逻辑平衡 案例学习：绩效指标库建设、绩效案例库建设及绩效管理作业指导书的编写 第五单元：绩效辅导与反馈（“规定动作”而非“自选动作”） 1、绩效辅导与反馈的原则、程序及制度化处理 2、绩效诊断箱的运用——四维研讨 3、素质的冰山模型及绩效辅导 案例讨论：视频中的主管在绩效辅导中的优缺点分析？ 第三部分：薪酬设计 一、薪酬战略 1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势 2、薪酬如何支持企业战略目标的实现 案例讨论：企业利润增长了30%，薪酬应该涨多少？ 3、薪酬的基础知识 4、必须掌握的薪酬定律 案例讨论：薪酬设计的三公平原则 5、三位一体的薪酬设计——基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系 二、基于岗位的薪酬设计 1、岗位评估与薪酬体系的关系 2、要素评估法及其应用——三要素评分法的作业指导书 演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练 三、基于能力的薪酬设计 1、任职资格等级与薪酬的对接 案例：HW公司的能级工资设计方案 2、能级工资与岗位工资的结合 四、全面薪酬体系设计 1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧 案例：薪酬设计工具的使用 2、基于绩效的浮动薪酬设计 案例：为P公司设计奖金发放办法的操作演练 案例：以绩效为导向的调薪表设计 3、长效激励方案的选择

查看详情>> 第一部分：基于战略的绩效2C体系设计 一、 绩效管理大循环（great cycle） 1. 战略绩效管理 1.1. 绩效管理在企业管理中的地位和作用 1.2. 绩效管理推动人力资源管理的一体化 1.3. 企业人力资源价值链 1.4. 绩效管理的哲学 1.5. 泰罗归纳的管理工作指南 1.6. 绩效管理的根本目的 1.7. 绩效管理的地位 1.8. 潜在绩效因素图 1.9. 绩效管理大循环图 2. 绩效目标体系管理 2.1. 目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡 2.2. 目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题 2.3. 目标管理中的目标有独特意义、SMART原则 2.4. 关键绩效指标的含义 2.5. 建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤 2.6. 什么是平衡记分卡 2.7. 平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架 2.8. 引入平衡记分卡的运作流程 案例：**集团（通讯行业）的平衡记分卡 第二单元 个人绩效管理循环（Fine Cycle） 1. 绩效考核 1.1. 绩效考核的流程 1.2. 绩效考核流程的五个步骤 1.3. 各种考核方式优缺点的比较 1.4. 360度考核 1.5. 人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作 1.6. 常用的绩效考评方法 1.7. 记录关键事件的表格 2. 绩效辅导与反馈 2.1. 绩效辅导的4个步骤 2.2. 如何进行绩效反馈 2.3. “批评”的第一个金点子：汉堡原理的谬误 2.4. 绩效考评中常见的十大误区 案例：几种不同企业绩效管理规定 3. 绩效奖励与员工发展： 3.1. 如何确保薪酬与绩效挂钩 3.2. 考核与薪酬多长时间挂钩一次？ 3.3. 高管人员的激励 3.4. 销售人员的激励 第二部分：基于公平的2P薪酬体系设计 一、转型期薪酬管理的挑战？ 1.1 薪酬设计中的难与易 1.2 薪酬体系中的激励因素和保健因素 1.3 转型期薪酬管理的挑战 二、2P薪酬设计理念和薪酬策略？ 2.1 为什么付薪：薪酬目标及付薪要素？ 2.2 2P薪酬模式的选择 2.3 薪酬定位 2.4 2P薪酬设计总体框架 案例：某国有集团公司薪酬设计 三、基础薪酬结构设计：——Pay for work A. 以岗位定薪级： 3.1 什么是薪酬结构？ 3.2 确定级别模式及适用企业类型 3.3 职位分析与梳理 3.4 如何通过职位评估 演练：要素评价法（作业指导书） 3.5 薪酬结构设计三步曲 3.6 如何进行薪酬调查并正确使用获得数据 3.7如何分层分类进行薪酬定位优化薪酬总额方案 3.8薪酬结构方案调整 3.9宽带结构（优缺点及适用性分析） 3.10薪酬定位与结构设计实战案例展示 案例：某高科技公司薪酬管理案例 B. 以绩效取酬——奖金与调薪设计 4.1 短期激励方案设计7要素 4.2 如何通过薪酬加强销售力 4.3 生产职类的激励 4.4 技术职类的激励 案例：某公司奖金表与调薪表设计 五、人岗匹配：Pay for person A. 以能力定薪 5.1 能力与工作业绩的相关度 5.2 如何将员工能力与薪酬挂钩 5.3 如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工 案例：某科技公司薪酬设计 B. 福利、非现金奖励、长期激励与薪酬体系维护 6.1 自主式福利 6.2 非现金奖励 6.3 年度调薪 6.4长期激励-累计绩效回报的唯一方式 6.5 整合薪酬、文化和战略 案例：设计项目考核激励

查看详情>> 模块一、组织结构与工作分析 形式：讲授+互动研讨 方向：“力出一孔”，组织结构与业务流程重整 案例：某公司的组织架构调整咨询全过程 分享：流程型组织建设 应用：组织结构与业务流程重整的操作 1.组织管理基础知识 1)企业战略评估分析 2)集团组织结构诊断与分析 3)组织结构设计的基本思路和原则 4)法人管理结构和管理原则 5)部门和职能设置 2.职位管理 6)定岗定编的原理与操作 7)工作说明书的撰写与动词大全 8)世界级企业的职位管理办法 课上呈现分级描述下列素质： 素质1：组织意识 理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供货商组织等）内部构成关系的能力，包括具有确认进展真正的决策者，还具有影响决策能力的特性，以及预见某一新事件或情况能如何影响公司某些人、某些部门的能力 素质2：关注秩序、质量和准确性 对秩序和质量的关心，反应了一个人对减少周围环境的无序的突出的驱动力，它表现出这样一种形式，即对工作或信息的监控与检查，以便不断界定清楚工作的角色和功能，建立并维护清晰的信息系统 模块二、薪酬管理 形式：案例式教学 方向：“利出一孔”，激励机制建设 案例：某公司融合重组后薪酬统一的设计与操作过程 分享：激励不是多给钱，组织需要的首先是分配公平 应用：解决分配不公的方法及工具，以及操作时需要注意的技巧 薪酬管理的基本目标、原理和基本内容 H公司的全面回报体系 薪酬管理体系的主要组成和主要的薪酬形式 决定薪酬水平的主要因素 世界级企业的薪酬设计和薪酬制度 职位评估的目的和主要方法 职位级别与薪酬区间 市场薪酬数据分析的要点及步骤 工资调整的原则与种类 课上呈现分级描述下列素质： 素质1：影响力 说服、影响及使人信服并让人们按预期的目标行动的愿望和能力 素质2：责任意识 定义：减少差错和失误，保持工作高质量的愿望和能力 模块三、绩效管理 形式：案例式教学+互动研讨 方向：“力出一孔”与“利出一孔” 案例：绩效管理30例（历时3个月的访谈、整理及点评归纳出来） 分享：十几年的绩效管理实施过程出现了哪些问题，如何解决，用3个绩效案例 应用：同类型的绩效问题的处理 H公司的绩效管理与绩效考核制度 H公司绩效管理发展历程 H公司绩效考核指标体系（库的建设与管理） H公司考核结果的应用 H公司绩效管理发展趋势 绩效管理与公司战略目标，价值导向的关系 课上呈现分级描述下列素质： 素质1：人际理解 根据他人言行准确认识其想法、感觉 、关切点的思想和能力 素质2：坚韧性 能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事任务的特性 模块四、劳动关系管理 培训形式：讲授+案例式教学。 方向：“力出一孔”，“利出一孔”，用工管理及员工关系； 案例：某公司的用工管理改革的设计与操作； 分享：同岗位多种用工形式的法律风险规避与人力资源管理各项机制的建立； 应用：央企的约束与激励，如何避免用工管理的误操作的方法及工具。 劳动关系典型案例分析 法规与操作 劳动合同法的理解与操作 素质1：人际理解 根据他人言行准确认识其想法、感觉 、关切点的思想和能力 素质2：关系建立 为了业绩目标自觉自愿地与人建立或保持友好合作关系的能力，包括在组织内部或外部 模块五、培训管理 形式：案例式教学+互动研讨 方向：“力出一孔”，学习型组织建设 案例：标杆企业的培训管理 分享：实战导向的培训工作开展的原则 应用：培训的组织与实施 （一）培训管理 培训需求的来源与方法 培训设计与课程开发的要素与流程 培训策划与组织 培训效果评估的几个层次 培训教师管理的管理与激励 （二）任职资格管理 任职资格等级与角色 任职资格标准的内容、结构 任职资格标准开发程序 任职资格认证程序与方法 课上呈现分级描述下列素质： 素质1：服务精神 具有帮助客户、服务客户、满足客户需求的愿望，即关注如何发现并满足客户的需求 素质2：坚韧性 能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事任务的特性 模块六、招聘与团队 形式：案例式教学+互动研讨 方向：“力出一孔”，基于能力的人力资源管理 案例：素质词典 分享：选对人重要还是培养人重要？ 应用：素质词典的应用 （一）人力资源规划 人力资源规划的要素（范围、内容、输入、输出） 业务规划、人力资源规划、财务预算关系 宏观微观人力资源规划关系，相互影响 人力资源效率/基础的含义与应用 公司人力资源规划的实施过程 人力资源规划与招聘调配的关系 人力资源管理实施总量控制机制的含义  （二）招聘 职位分析的含义及其与招聘的关系 行为事件访谈（PRT）的操作 素质模型的含义与应用 面试的基本环节与各环节考核的重点 招聘考核工具的使用 内部劳动力市场的管理 未经淘汰目的、原则、操作方式 战略预备队的目的、管理措施 课上呈现分级描述下列素质： 素质1：人际理解 根据他人言行准确认识其想法、感觉 、关切点的思想和能力 素质2：关系建立 为了业绩目标自觉自愿地与人建立或保持友好合作关系的能力，包括在组织内部或外部

查看详情>> 第一单元：行政管理人员的职业化之路与角色定位 一、行政管理与企业核心竞争力的关系 1、行政管理工作需要系统高度； 2、如何通过行政管理将成本最大限度的转化为资本？ 3、如何通过行政管理让平凡的员工做出不平凡的业绩？ 二、行政管理者的职业角色 1、梨园世家、杏园子弟——职业化的标杆； 2、做好职业舞台上自己的角色； 3、如何看待行政管理工作？ 4、行政管理者的职责体系与绩效的研究；——华为公司行政管理者的招聘题 三、精确化行政管理的内涵 1、什么是精细化行政管理，案例：BP的安全管理流程分享； 2、理清职责，提升效率。 第二单元：行政管理人员的自我管理 一、工作管理：---如何使人有效做事 1、分工的效率，——职责审计； 2、流程的效率---如何开展业务流程重整； 3、标准化的效率---标准化研究； 案例：麦当劳的标准化。 二、高效的时间管理 1、有组织的档案系统； 2、重要工作清单的列举； 3、帕累托金律； 4、成功人士的时间安排。 三、行政管理者的目标管理能力 1、起点的错误：没有一个好目标； 2、BSC、KPI工具与SMART原则的运用； 3、行政管理好目标的特征； 4、设定目标的七个步骤； 5、与上司制定目标——正确领会领导的决策意图； 6、与下属制定目标——对部属工作能力的理性分析； 7、制定下属目标时常见的错误； 8、来自下属的阻力有哪些； 9、解决下属阻力的方法； 10、建立下属目标的步骤。 第三单元：行政管理人员综合事物的标准化管理能力 一、会议的组织和管理 1、会议的六大功能： ——信息发布与搜集、解决问题、开发创意、激励士气、监督工作进展、协调矛盾。 2、会议的种类： ——例会、专题会议、全体会议。 3、会议成本的计算： ——会议时间成本计算、会议直接成本计算、会议间接成本计算。 4、会议的频率安排： ——例会频率、专题会议频率、全体会议频。 二、常用公文写作的技巧 1、公文的基本要素及规范 2、法律事务类公文 3、下达执行类公文 三、防止影响企业的事件发生 1、突发事件的判定和处理 2、企业管理规则的建立和执行 3、企业内部制度包括哪些内容 4、把握“松”“紧”分寸 第四单元：解决冲突促进沟通——做企业的润滑剂 1、如何有效的“上传下达” 2、遭遇尴尬时的处理方法 3、冲突的避免和化解 4、如何使其它经理主动的配合你的工作 5、内部信息壁垒的形成 6、上对下的沟通技巧 7、平行沟通技巧 8、下对上的沟通技巧 第五单元：服务导向的执行力 1、执行的定义及分层的内涵； 2、行政管理工作的执行平台； 3、执行的操作； 4、职责与权限控制； 5、人员控制； 6、高执行力的打造； 7、执行力是“训练”出来的，先有学习力,后有执行力； 8、执行力是“激发”出来的； 9、态度：３个不放过。 第六单元行政经费管理与控制 1、如何处理好三种关系与三项原则 2、行政业务费用管理 3、行政成本控制的重要路径 4、办公成本控制的无项原则 第七单元、行政管理人员的职业规划 赠送资料： 国内最大型通讯公司的行政体系组织结构； 公文写作技巧及任正非内部文章(41篇)； 国内最大型通讯公司的秘书任职资格等级管理办法； 麦肯锡的演讲技巧与ppt图库； 国内最大型通讯公司的ROI分析模板，世界级老师的成果； 国内最大型通讯公司的文画； 商务礼仪的理论指引； 业务流程优化的技巧，世界级老师的成果； 员工处罚与奖励条例，制度体系建设的分享，等等。

查看详情>> 第一单元：行政管理人员的职业化之路与角色定位 一、行政管理与企业核心竞争力的关系 1、行政管理: 企业核心竞争力的重要组成部分; 2、组织如何行为五要素模型，行政管理工作需要系统高度; 3、如何通过行政管理将成本最大限度的转化为资本; 4、如何通过行政管理让平凡的员工做出不平凡的业绩。 二、行政管理者的角色认知 1、梨园世家、杏园子弟职业化的标杆; 2、做好职业舞台上自己的角色; 3、如何看待行政管理工作? 4、行政管理者的自我激励及自我约束; 5、行政管理者的职责体系与绩效的研究;华为公司行政管理者的招聘题 三、精确化管理的内涵 1、什么是精细化管理：“精”、“细”概念分享; 2、理清职责，提升效率; 3、行政管理需要综合型人才。 第二单元：行政管理人员的自我管理 一、工作管理：---如何使人有效做事 1、分工的效率，职责审计; 2、流程的效率---如何开展业务流程重整; 3、标准化的效率---标准化研究; ☆案例：麦当劳的标准化。 二、高效的时间管理 1、有组织的档案系统; 2、重要工作清单的列举; 3、帕累托金律; 4、成功人士的时间安排。 三、行政管理者的目标管理能力 1、起点的错误：没有一个好目标; 2、BSC、KPI工具与SMART原则的运用; 3、行政管理好目标的特征; 4、设定目标的七个步骤; 5、与上司制定目标正确领会领导的决策意图; 6、与下属制定目标对部属工作能力的理性分析; 7、制定下属目标时常见的错误; 8、来自下属的阻力有哪些; 9、解决下属阻力的方法; 10、建立下属目标的步骤。 第三单元：行政管理人员综合事物的标准化管理能力 一、会议的组织和管理 1、会议的六大功能： 信息发布与搜集、解决问题、开发创意、激励士气、监督工作进展、协调矛盾。 2、会议的种类： 例会、专题会议、全体会议。 3、会议成本的计算： 会议时间成本计算、会议直接成本计算、会议间接成本计算。 4、会议的频率安排： 例会频率、专题会议频率、全体会议频。 二、常用公文写作的技巧 1、公文的基本要素及规范 2、法律事务类公文 3、下达执行类公文 三、防止影响企业的事件发生 1、突发事件的判定和处理 2、企业管理规则的建立和执行 3、企业内部制度包括哪些内容 4、把握“松”“紧”分寸 第四单元：解决冲突促进沟通做企业的润滑剂 1、如何有效的“上传下达” 2、遭遇尴尬时的处理方法 3、冲突的避免和化解 4、如何使其它经理主动的配合你的工作 5、内部信息壁垒的形成 6、上对下的沟通技巧 7、平行沟通技巧 8、下对上的沟通技巧 第五单元：服务导向的执行力 1、执行的定义及分层的内涵; 2、行政管理工作的执行平台; 3、执行的操作; 4、职责与权限控制; 5、人员控制; 6、高执行力的打造; 7、执行力是“训练”出来的，先有学习力,后有执行力; 8、执行力是“激发”出来的; 9、态度：3个不放过。 第六单元 行政经费管理与控制 1、如何处理好三种关系与三项原则 2、行政业务费用管理 3、行政成本控制的重要路径 4、办公成本控制的无项原则 第七单元、行政管理中的接待工作 第八单元、行政管理人员的职业规划 认证考试

查看详情>> 第一单元：行政管理人员的职业化之路与角色定位 一、行政管理与企业核心竞争力的关系 1、行政管理:企业核心竞争力的重要组成部分; 2、组织如何行为——五要素模型，行政管理工作需要系统高度; 3、如何通过行政管理将成本最大限度的转化为资本; 4、如何通过行政管理让平凡的员工做出不平凡的业绩。 二、行政管理者的角色认知 1、梨园世家、杏园子弟——职业化的标杆; 2、做好职业舞台上自己的角色; 3、如何看待行政管理工作? 4、行政管理者的自我激励及自我约束; 5、行政管理者的职责体系与绩效的研究;——华为公司行政管理者的招聘题 三、精确化管理的内涵 1、什么是精细化管理：“精”、“细”概念分享; 2、理清职责，提升效率; 3、行政管理需要综合型人才。 第二单元：行政管理人员的自我管理 一、工作管理：---如何使人有效做事 1、分工的效率，——职责审计; 2、流程的效率---如何开展业务流程重整; 3、标准化的效率---标准化研究; 案例：麦当劳的标准化。 二、高效的时间管理 1、有组织的档案系统; 2、重要工作清单的列举; 3、帕累托金律; 4、成功人士的时间安排。 三、行政管理者的目标管理能力 1、起点的错误：没有一个好目标; 2、BSC、KPI工具与SMART原则的运用; 3、行政管理好目标的特征; 4、设定目标的七个步骤; 5、与上司制定目标——正确领会领导的决策意图; 6、与下属制定目标——对部属工作能力的理性分析; 7、制定下属目标时常见的错误; 8、来自下属的阻力有哪些; 9、解决下属阻力的方法; 10、建立下属目标的步骤。 第三单元：行政管理人员综合事物的标准化管理能力 一、会议的组织和管理 1、会议的六大功能： ——信息发布与搜集、解决问题、开发创意、激励士气、监督工作进展、协调矛盾。 2、会议的种类： ——例会、专题会议、全体会议。 3、会议成本的计算： ——会议时间成本计算、会议直接成本计算、会议间接成本计算。 4、会议的频率安排： ——例会频率、专题会议频率、全体会议频。 二、常用公文写作的技巧 1、公文的基本要素及规范 2、法律事务类公文 3、下达执行类公文 三、防止影响企业的事件发生 1、突发事件的判定和处理 2、企业管理规则的建立和执行 3、企业内部制度包括哪些内容 4、把握“松”“紧”分寸 第四单元：解决冲突促进沟通——做企业的润滑剂 1、如何有效的“上传下达” 2、遭遇尴尬时的处理方法 3、冲突的避免和化解 4、如何使其它经理主动的配合你的工作 5、内部信息壁垒的形成 6、上对下的沟通技巧 7、平行沟通技巧 8、下对上的沟通技巧 第五单元：服务导向的执行力 1、执行的定义及分层的内涵; 2、行政管理工作的执行平台; 3、执行的操作; 4、职责与权限控制; 5、人员控制; 6、高执行力的打造; 7、执行力是“训练”出来的，先有学习力,后有执行力; 8、执行力是“激发”出来的; 9、态度：3个不放过。 第六单元行政经费管理与控制 1、如何处理好三种关系与三项原则 2、行政业务费用管理 3、行政成本控制的重要路径 4、办公成本控制的无项原则 第七单元、行政管理中的接待工作 第八单元、行政管理人员的职业规划 认证考试