查看详情>> “你们还是不赚钱吗??”他问。 我说：“不是，我们又开始赚钱了，但是我们必须加快改革的速度，才能使工厂脱离关闭的命运。” 我听到电话里依稀传来钟纳的笑声，他说：“换作是我，我不会太担心关厂的问题。” “但是，从我上司的口中听来，他们的确很可能关掉我们的工厂。除非他改口，否则我不敢太看轻他说的话。”我说。 “罗哥，假如你想进一步改善工厂，我绝对支持你。既然在未来几个星期，我都抽不出空来和你通电话，我们干脆趁现在好 好谈谈。先告诉我工厂的近况吧。”他说。于是我一五一十的向他报告。我很怀疑我们是不是已经走到 了理论的极限，因此我问他，还有什么我们可以尝试的做法吗?他说：“还有什么其他的做法?相信我，我们才刚刚起步而 已。现在我的建议是……”第二天一大早，我就在办公室思考钟纳所说的话。窗外，是他已经在新加坡看过的朝阳。我走出办公室，想去倒杯咖啡，结 果在咖啡机旁碰到史黛西。她说：“嗨，我听说昨天总部的会议中，我们的表现还不错。” 我说：“还算不错，但是我恐怕还要一段时间，才有办法让 皮区相信工厂的长期营运不会有问题。不过，我昨天和钟纳谈了 一下。”

查看详情>> 我正要钻进车子里的时候，听到她追了上来。 “我们周末会再见面吗?”她问。 我微微的笑了：“会呀，当然哪，听起来很棒。” 她说：“很抱歉发生了刚才的情况。” “我想我们得一直试下去，直到找对了方向。”我们两个人都笑了。然后就言归于好。 2  8 缩短生产周期 我回家的时候，太阳正开始下山，把天空染成一片玫瑰红。 我拿钥匙开门的时候，听到里面的电话铃响了，我冲过去抓起电 话筒。 “早安!”电话中传来钟纳的声音。 “早安?”从窗口望出去，夕阳几乎快落到地平线下了。我 大笑：“我正在欣赏落日余晖呢，你在哪里呀?” “新加坡。”他说。 “喔。”“我在旅馆里正好看到太阳慢慢升起。”钟纳说，“罗哥，我 很不想打电话到家里来吵你，不过接下来几个星期，我都抽不出空来和你通电话。” “为什么?” “说来话长，我现在没有时间解释。但是我们将来一定可以 找到机会详谈。” “我明白了……”我很好奇到底发生了什么事，不过我说， “真糟糕，这样一来，我就进退两难了，因为我原本正想再度请 你帮忙。” “出了什么问题吗?”他问。 我告诉他：“不是，从工厂营运的角度而言，一切大致都还不错，但是我刚和事业部的副总裁开完会，他告诉我，工厂必须 展现出更大幅度的改善才行。”

查看详情>> 衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。 BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。 因此，BSC的财务方面确认了产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。，因此，BSC列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 BSC与战略管理  BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。  平衡计分卡的优点  1) 克服财务评估方法的短期行为 2) 使整个组织行动一致，服务于战略目标 3) 能有效地将组织的战略转化为组织各层的  绩效指标和行动 4) 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5) 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6）实现组织长远发展 7）通过实施SBC，提高组织整体管理水平 什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？  1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 2）缺乏有效的员工绩效管理系统 3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为 4）希望实现突破性业绩 5）需要转型或变革的国营企业 6）希望实现长期发展，打造百年品牌 7）规范化管理，提高整体管理水平 8）提高组织战略管理能力 9）二次创业的民营企业 10）希望对市场有更快的反应速度