查看详情>> 【复利的奇迹】 1、今天一次性给你10亿元； 2、今天给你1元，接下来连续30天每天都给你前一天2倍的钱。 你选哪个？ 很多人选了1，可是我告诉你， 选2的结果是21.47亿。 这题目告诉我们，不要期望一夜暴富，起点哪怕低到仅有“1元钱”，但只要你每天努力多一点，每天进步一点，就能创造一个意想不到的奇迹。 布什说：“我们准备干掉4百万伊拉克人和1个修单车的。” CNN记者：“1个修单车的？！为什么要杀死一个修单车的？” 布什转身拍拍鲍威尔的肩膀：“看吧，我都说没有人会关心那4百万伊拉克人吧。” 这就是公众，他们只关心奇怪的个案。值得反思。 【无论你的月收入多少，记得分成5份】 第1份，用来做生活费； 第2份，用来交朋友，坚持一年，你的朋友圈就会为你产生价值； 第3份，用来感恩，每月给父母、爱人送一份礼物； 第4份，用来学习，每个月买一本好书读； 第5份，用来投资，培养自己的财富意识。 西游记的5人团队分别代表了马斯诺5个层次的需求。 八戒的需求是生理， 沙僧的需求是安全， 白龙的需求是归属， 唐僧的需求是荣誉， 悟空的需求是实现自我价值。 所以他们取经的目的需求不一样，价值观不一样，所以一路上的行为就很好理解了。 八戒偷懒、沙僧撮合、白龙无闻、唐僧哭啼、悟空拼命。 【心态的力量】 三个工人砌墙，有人问他们在干嘛？ 第一个人没好气说:"砌墙，你没看到吗？" 第二个人笑笑:"我们在盖一幢高楼。" 第三个人笑容满面:"我们正在建一座新城市。" 10年后， 第一个人仍在砌墙， 第二个人成了工程师， 而第三个人，是前两个人的老板。 同样的起点，不一样的终点，这就是心态的力量。 【伤不起的人才】 一个值8000元的人，就别讨价还价只愿付他7500元。即使省下了500块，实际上却凉了他的心，一有更好的机会，人家拔脚就走。 相反，痛痛快快付他10000元，他会拿出两倍的能耐为你卖命干。 记住，宁可花两个人的钱去招一个好人，也不要用

查看详情>> 快到午餐时间了，行政主管还在和我讨论员工治理的题目。她是位尽职的主管，有她在，操心减少了很多。 听她谈论确当儿，脑子里忽然出现了一个人的面孔，我曾经的老外上司。想起了十年前他的一件“小”事。 老外上司叫Dunffiker。于是，他给自己取了一个很雅致的中文名字——邓飞克。听说是有五十多了，谢了顶，戴一付眼镜。不像是做现场治理的出身，倒像是位教授。 有一段，我的中国上司离职了，大中华区派了他来负责我们分部的治理。我很兴奋，由于，当初是他招我进公司的，面谈后给了我极好评价。后来得知，他对我的好感竟来自于我曾经的军人经历和数学专业学历。人力资源总监说，他以为军人有最好的纪律意识，而学数学的逻辑能力一定不会差。显然，这是一个典型的德国人。他要的是严格和严谨。 来分部好几天，天天见到他和蔼友好的微笑。“早上好，女士！”“Everything is ok, boy?”经常闻声他和员工打着招呼，礼貌周到，很名流。 那天，做好了分部的工资册，送往他办公室签字。敲门进往，告诉他签名的地方。见他忙，请他签完字打电话通知自己再来取，就迳自出了门。 外企的工作是繁多的，不知忙了多久，电话响了，是邓飞克先生的，” Hi, Lida!”“Yes, Mr.Dunffiker?” 邓飞克先生告诉卧冬他看不太明白工资表，让我往一趟他的办公室。 进门走过往站在他身边，邓飞克指着一栏问，“请你告诉我我们支付员工的工资为什么有扣款一项？” 原本以为自己粗心算错了某个数据被邓飞克发现了，心里有些敲小鼓，一听这话即刻轻松。 “先生，是这样，根据分部规定，员工上班迟到是要被罚款的。分迟到多长时间罚款的数额不同，迟到时间越长罚的金额越多，迟到超过半小时就按缺勤半天计算”。 谈起规章，岂有难倒我的？对答如流。 意外地，我发现邓飞克先生常有的微笑不见了，哦，unhappy?可是，我执行的是规定，正常极了，不是么？ “丽达，我读过公司的员工手册，并没有发现关于迟到罚款的条款，我们与员工的合约里也没有这样的条款。” “邓飞克先生。这是分部自己制订的考勤治理制度。当然，我们是从上海分部那儿拷贝来的，稍加了修改。” 邓飞克先生的脸色严厉极了，甚至有了一丝愤怒。 “不！”他进步了嗓门儿。“难道，总部授权给分部自己做规章制度了吗？我在公司十几年了，包括德国，没有一家分部得到过这样的授权！” 一时间，我的头有些晕。做个这样的规定还要总部授权？这样的制度难道不是为了有效的公司治理？什么时候听说订个制度还要报告德国总部？大中华区的各分部有各种各样的规章制度，有几条是上了员工手册的？ “先生，听我解释”“不，我不听。我们分部超越了权限，没有权利发布任何规定，除了总部的规定以外！” “好吧。那您以为应该怎么办？发布这个制度也是前任总经理批准的。” “立即废止。请你回往清理一下是否还有其他规章制度，凡是不在员工手册之内的，列出清单，我签字通知全分部立即停止这种违规行为，取消执行！薪水标准是我们公司与员工签订的契约，怎么可以随便扣钱？！你违法了知道吗？！” 好吧，邓飞克先生，这是你们德国人的公司，您以为怎样就怎样好了。书呆子老外！我心里嘀咕着，有些生气。 这样上纲上线啊，居然还违法了！这是在中国，不是你们的德国！小题大作，不可理喻！拿起工资册，我掉头而往。 回往正改着工资表，电话又响了。 “丽达！”“什么事，邓飞克先生？”“你说的员工迟到是不能答应的，我们要制止这种事情的发生！” 嗬，这老外，你不是不让罚款吗？那么，他迟到既成事实，我怎么制止？用什么制止？怎样让他不再迟到？！ 似笑非笑地回答他，“哦，这的确是个题目，邓飞克先生。您以为应该怎样让员工不迟到呢？” 我甚至有一些幸灾乐祸的感觉。行，我们就讨论吧，绕往吧，中国员工就是爱迟到，您爱咋的咋的吧，反正我不敢违法，不能连累您，连累您热爱的德国公司。 “丽达，让我想想。我会给你一个solution”，”Ok! waiting foryour solution.”（好嘞，等着你的解决办法） 放下电话，和助理笑了半天。不转弯的老外，您慢慢想着先，我们往餐厅用餐了。 一个下午没有闻声来自邓飞克的声音。窃笑不已，不知他的脑子想破了没有。微微有一丝同情了。 快放工了，邮箱里有一封来自他的邮件。打开，见到如下内容： 嗨，丽达！ 经过思考。我给你一个关于员工迟到解决办法的建议如下： 1. 员工初次迟到，由他的部分主管和他谈话，了解迟到原因，假如是可以理解的客观原因而非员工主观愿意，那么，请他计算出从他的家到公司至少需要的路程时间，包括那些可能导致他发生迟到的情形在内。确保不再发生迟到。 2. 员工再次迟到，由分管部分的分部副总与他谈话，再听其陈述理由。若属借口，应严厉指出已经不存在可迟到的因素。若属意外，可给予善意提醒。 3. 员工第三次迟到。由你与他谈话，指出他的行为已经违约，给予口头警告。 4. 员工第四次迟到。由分部总经理与他谈话，给予最后一次改正机会，并通知他没有机会再一次迟到。 5. 员工第五次迟到。表示已经无可救药，直接到你部分，解除雇用合约。 祝好。 邓飞克 哦，我的天！我亲爱的德国上司，您让我快要昏厥了！您愿意饶了我们吗？哦，亲爱的员工同道们，请你们万不可再次迟到，否则，多少个谈话等着你，你不惧怕么？估计你们的上司比你们还要害怕呢！ 正哭笑不得间，邓飞克先生来了第二封邮件。内容如下： 亲爱的丽达： 你作为人事经理，应该了解公司承诺给员工的工资是受法律保护的。你没有权力扣罚员工受法律保护的劳动报酬。并且你也不能违规代表公司错误行使你的权力，你的错误行为给公司带来了损害，造成公司在法律上的违法风险。 此外，你应该理解员工迟到有两种可能。 §一是由于客观原因导致他们意外迟到，这是可以谅解的，不应该扣罚他们的工资，我们不是不讲理的公司，公司的价值观是尊重员工的。这，你是知道的。 §二是，迟到是员工的刻意行为。这意味着员工没有履行他们的职责，违反了合约承诺。这是必须向他指出来的，并且记录在案，给予警告。 你应该明白的是，公司与员工的合约是严厉的并且受法律保护的。双方的承诺通过约定的条款得以确定。员工同意这样的工作时间，就是一个承诺，不应该迟到，这是不可以讨论和答应的。 假如员工迟到就扣罚工资，意味着他可以用钱买回他的工作时间，而这工作时间是他同意由公司支配并支付给他报酬的。那么，是否合约规定的双方承诺都可以用钱做交易呢？约定的事情就不可以改变，这是原则！假如你不能正确地理解并按照公司希看的方式工作，那么，你就是失职。 最良好的祝愿。 邓飞克 读完这封邮件，没有笑，我沉思了。我的同事们也读了，没有人再说话。 或许，这是中西方文化和理念的一个小冲突，还或许，这还仅仅是不同思维方式的一个差别？ 邓飞克，我的老外上司，德国老头儿。你给我上了一堂最好的治理课程。至今，还在受益。 实在，我经常会想起你，老邓！ 我看了上面的帖子，实际上很受震动。 我们一般只限于对人的管理，一切规定都是从如何管人出发的。我们看中的是员工对制度的遵守程度。唯一的办法就是罚款。 真正忽略了员工和企业双方的承诺和约定。（这一点在欧美企业的管理者心中占着重要的位置的）。当然，他的前提是员工和管理者的素质。

查看详情>> 一、客人坐下来，一定要听到你的“赞美”，才有可能留的更久，以对方的面容、五官、头发、服装等为话题，让对方有“参与感”，才能引起兴趣、引起消费欲望。发呆等客人问话是最笨的接单人员。（主控全场才是优质门市） 二、接单时，一定坐在客人身边，一定拿笔在手，从介绍开始，就写给客人看，写出活动、写出优惠、写出内容、写出价值，让文字去说话。 三、说话时，一定保持笑容及目光接触，“怕“只会让自己错失良机。 四、先建立彼此好感，“握手、自我介绍、嘴甜、称呼对方、赞美对方”一定切记要使用。让客人先觉得你不错，才可运用出“同情心”让客人接受你。 五、门市接单，磨的愈久愈好，“耐心诱导”、“信心坚持”才是高招。 六、客人要走之前，一定有一段“沉闷期”，您不能让气氛冷下来，走马看花的客人也会被你的“表现”所吸引，让客人决定，不如让 我们替他们决定，必要时，立刻使用谈判技术，可运用有利条件交换，直接切入“价位、赠品”或其它要求。 七、一定要实施“三碰动作”让肢体与对方接触，发挥亲和力、亲切感，一定要在客人冷下来前，留住客人，将您的动作习惯化，随时与客人碰触，留人总比走人好。 八、“专心”唯有专心的面对每一个客人，言语交集，保持“问、答”方式，才有更佳机会。 九、容易放弃只有浪费时间，下一对客人并不见得比现在这一对好，切记！！ 十、有空闲时，立刻亲自去引客人，站在那里发呆、聊天、看客人从你眼前晃过，多浪费，时间一样过，让自己更积极、更主动，到时上台领奖时，才会发觉辛苦没白费

查看详情>> 在这个人人都在谈创业和投资的年代，你要是不说说什么“商业模式”之类的词，你都不好意思显得自己很专业。我见过很多投资方，他们问的第一个问题往往是：你的商业模式是什么？我也见过很多投资方，他们对自己的商业模式也是头头是道，好像“商业模式”就是一个融资神器，只要你把“商业模式”的故事讲好了，投资者就会大把大把地掏钱。 且慢！到底什么是商业模式？我的经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠什么赚钱？这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢？ 虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。 商业模式包括哪些要素？ 商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利？ 《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。 客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸**去吧！商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？ 这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%！这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。 在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。 光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。 比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。 当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。 如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。 这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。 如何创新商业模式？ 商业模式不仅仅是一个解释模型，更是一个可以指导工具，可以帮助你设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。 商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见，商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。 商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程，其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。 首先是定义何谓“客户价值主张”，这个和企业的战略定位有关系：你的核心客户是谁？他们为什么要买你的产品？很多人在这个问题上容易犯想当然的错误，因此在明确“客户价值主张”时，首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么？当然不是！大多数购买iPhone5的人购买的是那种阶层认同感。 如果要创新“客户价值主张”，蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节，去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张，而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张，就完全有可能创造出一个新的市场，同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。 以经济型航空公司为例，它们主打性价比的概念，用比同类航空公司低得多的价格，为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”，它们开辟了很多二三线城市的航线，为了追求“成本领先”，它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求，同时又把成本控制在尽可能低的程度，因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。 对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。 根据我的经验，一家创业公司在设计商业模式一定要牢牢记住以下十个字：“专业、聚焦、差异化、强检验”。专业的意思是一定要秉承专业化路线，聚焦的意思则是往小里做，做“小而美”的企业。差异化的意思是要做别人不能做的事情，确定你的独特定位。强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值，才有可能给公司带来利润

查看详情>> 近几年来，越来越多的企业主感觉到现在是“人难招、人难管、人难留”。员工工作不努力是他们普遍的共识。在老板的潜意识里是“你办多少事，我给你多少钱”。 在员工的潜意识里是“你给我多少钱，我做多少事”。暂且不说谁对谁错，为什么会出现这一现象呢？这是一个很普遍的社会现象， 在不同的行业，不同的企业，员工的工作现状有所差别。原因是多方面的，站在企业主的角度，我们来分析一下，为什么员工工作不努力？ 1、员工无目标，无责任、无考核 “你这个月的销售任务是多少？” “我没有任务，我们商场这个月老板说是要完成60万！” “那老板怎么考核你？” “没有什么考核，老板说完成60万的话，老板请我们吃饭！” “要是完不成，怎么办？” “完不成也没办法，反正我们是尽力了，商场没有人，我也没办法！” 通过简单的对话，就可以反映出这家商场的诸多问题，最大的问题在谁那里，不是员工而是老板！ 通过员工的回答可以读出以下信息：老板定的销售任务的临时说的，并非经过市场调研，通过总结分析制定出的科学合理的销售目标。老板定的是整个商场的销售总目标，但是员工没有个人销售业绩的考核，员工并无个人目标的压力！没有具体的考核指标和措施， 完成销售目标仅仅是吃一顿饭而已，对每一个员工个人而言意义不大！更为致命的是没有响应的处罚措施。“商场没有人，我也没办法”消极等待，完不成销售任务，不是我的原因！在这样的老板带领下，我为什要努力！ 2、无前途，不珍惜，挣个工资，混口饭吃，有机会就跳槽 “小张，工作有几年了？在这个企业做了几年了？” “我毕业快3年了，在这有2年多了吧” “大学学的什么专业？” “市场营销” “那很好啊，跟你现在从事的职业很吻合啊，趁着年轻好好干几年，很快就会发展的很好的！” “您觉得咱们公司的市场做的怎样，2年多来自己有哪些成长？” “市场做的不好，很一般，每个月都完不成任务。问题太多了，感觉无处下手，太累。也挣不了多少钱，唉！2年多感觉也没学到什么东西，就是每天上班，谈客户，跑市场。” “你的收入够花吗？” “哪够啊，有时候还搭钱！” “你有什么打算，假如有一个收入比现在好一点的工作，你是否考虑离开？” “看看吧，能做就做，不能做就不干了，收入高，我肯定要考虑了”这是我在某企业做内部调研时，在与员工做访谈时的对话。 当一个员工连续数月完不成销售任务的时候，他已经失去了应有的斗志，销售任务对于他来说，已无实际意义。长时间的业绩不佳，员工成了“混日子”的角色，不要再期望员工对企业忠诚，不要再期望员工工作努力。 3、薪资考核制度不合理、不科学，干多干少一个样 “连续三个月我销售都是第一名，合计销售60多万，我比倒数第一名（合计销售9万）每月就多50块钱，人家背后还说我，你卖的多有什么用，还不是那么点钱！就你能，就你爱表现。可是我是觉得来这上班，咱就得好好干，现在倒好了，他们都很敌对我，我以后也不能多卖了，也不挣那50块钱了”。 这是一个导购员私下跟我说的一番话。这是很多零售企业普遍存在的一个现象，在这样的环境下优秀的人往往留不下来。即使留下来，慢慢的也会变成一个庸才。在这样的考核制度和团队氛围下，员工凭什么努力工作！ 4、对老板失望，努力与不努力不重要 “我们不是不想干好，就是我们想干，老板老是不同意，比如，我说要派导购员去工厂参观，学习，老板说不用，我说要做广告，老板说没用，我说要跑小区找物业，老板说咱不去求他们。我说做活动，老板说不用。反正干什么事情都不允许，我们没法干，眼看竞争对手做的风生水起的，老板就是不动，竞争对手都开了2个分店了，人家分店的店长月薪都是5000多一个月，我们5年了还是挣两千多块钱”。 “你不知道，我们的工资虽然不高，但是什么时候发工资都没准，现在已经有2个月没发工资了，我们也不敢问。很多人都不想干了，干好干不好，都是那么点钱，拿到手拿不到手还不一定呢！” “前年XXX从这走了以后，短短两年时间，人家现在都当经理了，做的很好的，人家的公司几乎每月都提供培训，还给配了一部车，原来在这的时候跟我差的很远呢，唉，没法说。反正这么多年在这里，我都习惯了，也没打算离开，走一步算一步了” 从上述的几段话可以看出：整个团队对老板已经失望。 第一、老板的思想僵化，独断专行，不能听取合理化建议； 第二、没有发展规划，员工看不到希望； 第三、员工跟着这样的老板既没有增长知识，也没有挣到钱。 第四、有拖欠工资的现象，影响员工的工作积极性。给员工一种经营不善的感觉