查看详情>> 企业人才招聘的根本目的，无非就是为企业获取满足其生产经营所需要的人员，根据企业发展实际需要，为不同岗位挑选出最适合的人选，一实现人、岗和组织的最佳匹配，最终达到人尽其才，才尽其用的互赢目标。任何竞争归根结底都是人才的竞争。随着经济的发展，人才的需求也越来越强烈，公司不断地吸纳人才就是为了补充新鲜血液、提升创造力。 企业招聘员工的目的和意义的图片 企业招聘与选拔是组织寻找、吸引那些既有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。在这里，人员选拔是企业招聘的一个环节，也是最重要的环节。 企业招聘任务可由以下几种情况提出： (1)人员队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时需要补充短缺人才; (2)因原有人员调任、离职、退休、死伤而出现职位空缺; (3)业务扩大，人手不够; (4)新组建一个公司。 人员招聘与选拔工作的重要性必须高度重视，其意义在于： 1.招聘质量事关重大 新招聘人员的素质，犹如制造产品的原材料，将严重影响到今后的培训及使用效果。　素质好的新员工，接受培训效果好，很可能成为优秀人才;素质差的新员工，在培训及思想教育方面要投入很多，还不一定能培训成优秀人才。 新补充的人员的素质不仅决定着其本人今后的绩效，而且还会影响到组织气氛，例如：极少数调皮捣蛋的员工有可能使整个部门的绩效严重下降。不合格的人员进人公司会带来一系列麻烦，“请神容易送神难。”辞退一名员工会受到各方面干预，而且还会给对方造成心理创伤。 2.招聘是一项比较复杂的工作 一方面是优秀人才比较短缺，即使在失业率很高的情况下，公司所需要的某些员工也是很难找到的。另一方面，识别人才是比较困难的，了解一个技术工人需要几小时到几天，了解一个中、低层管理者需要几周到几个月，而对公司经理层而言，则需要几年时间才能做出判断。 招聘的困难还在于一些有权力的人物可能会安排自己的亲友到较好的职位，使公平竞争法则受到挑战。招聘的复杂性还表现在一系列法律、政策的制约方面。因此，能否招聘到合格的尤其是优秀的人才，是衡量人力资源管理部门成绩的主要依据之一。

查看详情>> 作为组织应对激励竞争的重要手段，行动学习（Action Learning）作为一件利器广为流行，并成为组织提升绩效的重要手段。伴随着行动学习实践的不断深入，行动学习已然在国际职业教育和人力资源开发领域引发了学术界的广泛关注。 20 世纪80 年代起，瑞文斯（Reg Revans）开始将行动学习作为一种有效的学习形式进行推广。 瑞文斯的研究获得的巨大成功引起了各领域学者的兴趣和关注，并积累了丰富的成果。然而，自瑞文斯在1940年提出行动学习概念以来，截至目前仍未形成一个普遍共识的概念。虽然很多学者力图对行动学习给出一个明确定义，但行动学习本身的内涵、性质、特征等属性都面临概念难以描述的困境。正如瑞文斯所说的：“花费如此多的笔墨来描述行动学习的原因是因为它太简单。”[1] 尽管众多学者的概念存在多元取向，但是基于不同学者的核心概念要素，见表1，仍然可以总结出行动学习的主要本质内涵。 工作场所中的行动学习（白雪存）的图片 首先，行动学习是一种批判性反思的过程。行动学习好像一面“镜子”，学习团队在“实践—反思—实践”的循环过程中，通过沟通、对话、讨论、发现等批判性反思活动，促进人们的思考和反思，以致能够清晰认识自己并采取更有效的行动。 其次，行动学习聚焦学习和行动。行动学习十分强调行动和学习的同时实现，瑞文斯指出，没有行动就没有学习，没有学习就缺乏清晰与精确的行动。行动学习的学习内容来源于所要采取的行动，学习方式主要通过对过去行动经验的批判性反思进行，学习结果运用于改善行动。 第三，行动学习强调基于工作场景中的问题解决。行动学习主要围绕实践中出现的问题进行学习，学习参与者要在真实的实践中处理现实中没有正确答案的真实问题。正如温斯特（KrystynaWeinstein）认为的，行动学习处理的是问题（Problems），而不是困惑（Puzzle）；同时，他还进一步指出，问题是指不存在一个确定的解决方案和唯一的行事方法，并且不同的人在不同环境下会建议采取不同的行动；而困惑是指对于已经存在的、有一个正确答案的解决方案的迷惑。

查看详情>> 一团和气批判斗争，两个极端左倾右倾 人事关系上，中国人要么普遍批判，要么一团和气。没有主要的利益关系——事不关已、自己也做不得主的时候大家互相观望、一团和气、不得罪人；在利益关系出现波动分歧的时候，为了自己的利益或是恐惧或是争夺，大家互相指责、批判斗争。一团和气容易孕育深刻的社会矛盾、没有活跃的上下机制，批判斗争又容易导致人身破害、体制崩溃。一团和气之下不是没有斗争，而是巴结逢迎、打小报告、制造矛盾。批判斗争之下不是没有勾结，而是搞串联、结私党、瞒事情。我们应该寻找一条可以在工作和生活中可上可下、可进可退、有修有正的人事关系机制。在古代的宗法社会这个机制就是礼法，在当今的经济社会这个机制应该是对工作行为的考核。 经营管理乱象丛生，行为考核理论先呈 所以我建议集团领导在进行短期经营结果考核处理的时候，把工作行为考核作为一项辅助考核处理方法应用在企业经营中。我这篇文章的目的就是要建立一套行之有效的工作行为考核机制，使之成为企业经营考核的又一参考标准。我对自己所在单位干部员工在运营管理中所犯的错误工作行为进行了逐一记录，主要表现为“项目规划乱吹嘘，业务衔接瞎操作；重点工作不把握，朝三暮四做工作；人情关系乱定岗，培训衔接无贯彻；一团和气推责任，争夺功劳无原则。”然后在这个基础上对这些行为进行了理论抽象，以使得我文章所描写的现象具有概括性、所提出的解决方法具有普遍性、所倡导的行为考核具有针对性。

查看详情>> 工作行为考核参考的关注范围分成六个方面 公司间的项目合作、培训业务衔接方面、把握时期工作重点、人事组织任免方面、日常行政财务管理、业务变更转型方面。 任何一项企业经营活动的开展都如同做工艺品一样要有画蓝图、分步骤、做工艺、搞裁减的工序流程要求。合理的工作行为要求，第一要画蓝图，就是说要有规划，既要有长远规划，也要有近期规划；第二要分步骤，就是要把有规划的工作按各个步骤分解开来，逐一实行；第三要做工艺，就是说每一步的具体工作都有标准，即过程中考核经营行为的标准；第四要搞裁减，因为我们在工作中要面临着选择、面临着得失，在这个时候干部员工必须发挥主观能动性，承担起裁减的责任来。 蓝图、步骤、工艺、裁减一二三四，这是一个承前起后、因果连贯的工作关系，而绝不能割裂开来单独谈某一方面。我们谈一方面、一阶段出了问题，就要相关的考察是否是上一阶段遗留了问题造成后一阶段的状况。如果把这四方面单独来说就会造成：蓝图规划上假大空，步骤分解上不实际，工艺控制上模式化，得失裁减上难把握。 公司间的项目合作： 调研规划假大空，合作对象做嫁衣。 项目合作一定要有调查研究，在调查研究的基础上寻找合作点。合作形式无非是你用我产品，我用你的渠道等等。合作就是优势互补、资源共享、利益分配、责任共担。对于这方面的工作，我们的干部员工有没有抓住核心去开展对外合作、兼并呢？还是为了合作而合作，为了兼并而兼并呢？在企业的大幅度扩张时期，这种现象是一定会有的。在合作点不明确、不突出的情况下盲目签协议、拿项目。虽然我们有项目审计部门，但是这些部门在投资扩张大势面前很难说能挡住几个上级领导主抓的项目，也不愿去挡、不敢去挡。 新项目不在我们原有的行业领域，我们面对新行业又没有分析这个行业的状况，没有研究合作兼并对象的优劣势，而却建立在对未知行业幻想的基础上声称要做到行业领先。这里就有个基本矛盾，如果在这个行业里合作的对象本身发展就很好，不需要你去合作兼并；如果本身发展不好，求着你来合作兼并，就是想借助你的资源来发展。 我们的干部员工如果在合作兼并前期如果不了解合作对象可用的核心价值、没有进行合理的规划分析，就必然是在合作对象的思维主导下进行项目合作，就是会造成项目运作上的被动局面、甚至失败。失败的案例有两方面：一方面、拟合作对象借助我们资源的目的实现了，而因资金、成本等原因我们没把项目做下来，白白给别人做宣传；另一方面、我们与合作对象的合作切入点错误，对新接触行业没有概念创新、没有市场新开拓，项目做下来没意义，结果只能关停并转。出现这些现象的根本原因就是我们没有把企业纵向管理的第一步画蓝图做好。这也应该成为我们经营行为考核的一个必须点。 干部员工权责混、推卸责任事不稳。 做事应该有权利责任分工、有前后顺序。领导有确定工作内容的权利，因此也就有明确合作意向的责任；下属有负责具体实施的责任，因此也就有要求领导明确工作内容的权利。如果领导不履行确定工作内容、明确合作意向的权利责任，下属就没有权力开展具体实施的工作，也就没有义务对不确定的工作内容负责。 对于两个独立的公司之间的合作，更需要两个公司领导先定合作内容，两个公司的下属才有权限、有凭借、有责任具体落实，就是说要有一个前后顺序的工序流程才能把工作做好。如果领导不尽到一个领导的责任，那么下属的工作就是无头苍蝇、事倍功半，并具有承担越权的风险。 权责权级不混淆，行为考核才有效 确定岗位责任，撰写岗位说明书的目的就是为了在后续的企业经营过程中权责分明、级别分明的划分和执行工作步骤。显然如果我们的干部员工没有按要求履行这个流程顺序，企业管理经营中就会存在上面的问题，我们也就应该把这种事纳入到工作行为考核之中，使我们的干部员工少犯错误！

查看详情>> 人事岗位组织任免的乱象 人事岗位的组织任免工作可以体现出来一个企业在纵向管理四个环节上的所有问题。企业团队不是团伙，是有组织、有分工、有配合、有流程的工作团体，因此在人事岗位的组织任免上不考虑人才特点、不根据岗位职责、不履行招聘需求，就会造成招聘进来的员工被随意定岗、随意安排工作内容的情况，秘书做管理、行政跑市场；做事跨经理、没有责任制，真是乱象丛生。 人情主导组织任免的危害 这就是人情关系的主导人事岗位任免的结果。我们常常听到职场潜规则这个词。我们不应该助长这种恶的“潜规则”趋势蔓延下去。人情化的人事任免给我们企业正规运转带了大问题。一方面我们给了领导干部太大的自由裁量权、没有组织行为的规矩，任意妄为、安插亲信！另一方面助长了企业内的不正常风气，容易被身边亲爱者搞人情关系、裙带关系，造成亲戚朋友入伙，工作内容凑合。企业运作中的人情运作，这个很可怕，让我们把简单的事情搞得复杂、出现矛盾斗争。凭人情做事，靠关系吃饭。 人情主导组织任免的原因 人情关系为什么在我们的工作中这么重要呢，就是因为我们的工作存在很大的不确定性、消息封闭，因此就需要人情的力量来填补这个真空。培训和开放的业务交流是杜绝工作不确定性、打开消息封闭的有利武器，因此我们必须把培训和业务交流做好。但是，有的干部员工抵制培训和业务交流，更有的领导封闭员工业务知识以保障自己的领导职位，不能形成严肃、活波、紧张、积极的工作氛围，这些都是我们应该坚决杜绝的事情。 反对有害的人情组织关系 确定的事情总是比较好做，不确定的事情总是难以把握。我们鼓励积极的人情关系，因为它是达到团体内的和谐使之利于工作的工具，但是我们反对在企业内部非正当的拉帮结派，然后通过拉帮结派去做工作。这种现象必须从行为绩效考核上去纠正、杜绝！首先制度层面要坚持岗位要求，不能破坏规矩任意任用人，建立起一套企业内的人员岗位变动跟踪体系，每一步变动必须有制度根据，没有根据的任命不仅无效，相关干部也需要在行为考核方面承担责任。