查看详情>> 许多年前，还是个学生时，我欣赏三毛的信条“过程就是结局”； 营营役役十年后，我越来越关注成效，开始遵循弗兰克林.柯维“从结局出发”的理念； 近些年，由于从事体验式教学的缘故，我坚信“体验是最好的学习”，我成了“体验经济”不折不扣的信徒。 对于美国人在１９９９年提出来的“体验经济”，我的理解很通俗：体验经济是把三毛的感性和弗兰克林.柯维的理性结合起来的一种经济模式。不是吗？制造商（在经济原则的指导下）将他们的商品体验化，而客户（通过体验购买和使用的过程）以个性化的方式参与其中。“体验经济”通过体验创造价值，它更感性也更个性了。参加过在麦当劳举办的生日party吗？还记得在麦当劳叔叔带领下做游戏时那些欢笑的小脸蛋吗？看到笑脸背后的巨大价值吗？――除了满意妈妈的大方消费，更有一群铁杆小麦当劳迷就此产生了。受过良好培训的麦当劳叔叔是个很好的体验制造者和体会管理者，他把“更多欢笑”传递全世界，也把更多价值带进麦当劳。 想学麦当劳叔叔吗？在你的公司里制造管理体验，让体验创造价值？有人已经先行一步了。这位“麦当劳大叔”在公司搞了个体验式招聘，效果很不错喔！这次招聘很重要，要在百里挑三的候选人中再筛一轮。“麦当劳大叔”先是将三位候选人聚在一起聊了一会天，权作热身，融洽气氛。接下来，“麦大叔”拿出一堆红红绿绿不规则的泡沫塑料拼图板，给三位候选人布置工作：请三位用这些图板拼出一个平衡的图案。随后的三十分钟里，三位候选人时而发问，时而讨论，时而争执，时而思考，时而趴在地上拼图……当他们完成拼图时,“麦大叔”又请他们探讨对任务的理解、解释答案、分享在拼图过程中的互动以及活动之中的思考等。从活动到分享的整个过程，“麦大叔”和他的“陪审团”始终虎视眈眈。三位候选人的分享结束后，“麦大叔”和他的“陪审团”也紧张地小议了一下，真命天子就这样浮出水面：那个积极果断的意见领袖留下、那个善于配合又稳重的执行者留下、那个总爱怀疑、抱怨他人决定又不能提供切实想法的批评家走人。这样的招聘既让“麦大叔”看到应聘者的真性情，又让应聘者感到新奇有趣：赢得职位的觉得有回味，失去职位的也觉得心服口服。 其实，你可以比“麦大叔”更有创意，因为体验式管理的空间很大，远不止于招聘。想象一下，你的公司或部门是个舞台，你的员工是演员，身为管理者的你是舞台剧的编导，对于舞台上将发生的一切，编导你的责任是什么？ 首先，你得提供一个好本子，然后揣摩角色、物色演员、说戏、策划灯光音响、带领排练，到大戏开场，你还得做好现场控制。 “本子”相当于你对一个项目或事件的策划，“角色分配”相当于人力资源的分配，“说戏”相当于在项目过程中你给予员工的支持和指导，“灯光音响配合”相当于项目中相关部门和人员的协作。 在体验式培训中，我们管本子叫“机制”，也就是一个活动的目标、形式和规则。“机制”奠定了活动中人际互动的调子。在工作中也一样，任务的目标设立、奖罚原则和资源提供状况都会直接影响到员工的发挥，它们奠定了工作中人际互动的调子。好的“本子”既能保证任务的达成，又能促进团队的合作和个人成长。用一个图来表示： 就是任务、团队、个人三者间的交集越大越好，也就是共同利益越多越好。多年以前，深圳一家著名的ＩＴ公司既强调狼群战术，又提倡“爱一行，干一行”、“不让雷峰吃亏”的个人发展计划，同时配合以与公司年度利润挂钩的员工持股分红机制，一度焕发出巨大的市场能量。当然，也并不是每个“本子”都是这么战略高度的，有时候你需要做的就只是放大员工的舞台，让他有更多体验的空间。比如说，与其先灌输流程，不如先提供实践机会，让员工在实践中理解和总结流程。特别对于处在创业阶段的公司而言，最能吸引员工的恐怕不是待遇而是开路先锋的全方位体验。 导演在体验式培训中被称为“辅训员（Facilitator）”，就是帮助学习发生的人。那么工作中的“导演”是否也应该是个帮助学习、催生成长的人？通常，辅训员（facilitator）在活动引导过程中会遵循以下的“经验学习圈”： “经验学习圈”看似简单却并不简单，它反映了辅训员的良苦用心，就拿传授万有引力定律来说：辅训员先是精心设计苹果从树上掉下、刚好砸到你的脚的场景，以引起你的兴趣和引发苹果为何落地的思考；然后在你百思不解的情况下与你分享“万有引力定律”，让你豁然开朗；接着再引导你将万有引力定律用到与你工作生活相关的环节中。这种从“具体”到“一般”再到“具体的一般”的过程，实际上也是员工在工作中行之有效的成长过程，一个教练型的管理者所做的正是营造员工实践的氛围和体验，然后指导和启发积极的经验思考，再将思考的结果普及于工作的相关领域。 除了“本子”和导演，“角色”也相当关键，一个好的角色是每个演员梦寐以求的。在工作中，我们的员工也在渴望好角色，同时也在渴望演好角色。好角色意味着扬长避短、因人而异的职责定位；而演好角色则取决于演员的功力和临场发挥。如何帮助“演员”积累功力和促进他的临场发挥呢？诀窍之一是创造机会让他多演，特别是多饰演不同的角色。比如说，在以项目为导向的企业中，就可以考虑让同一员工在不同项目中担任不同职责，甚至可以实行岗位轮换，既可以培养员工换位思考的习惯、加强团队间的理解和沟通，又可以丰满员工的技能，让他们成为多面手。诀窍之二是让演员间互相激发，使得他们的状态发挥到最佳，这又要求管理者营造创新文化和团队合作的氛围，据说在韩国三星那样具有创新传统的企业中，设有专门的“脑力风暴室”，风暴室里没有桌椅，只有踏踏米，方便员工以最放松的坐姿来进行脑力风暴。你知道中国三星的员工用什么姿势吃饭？说出来你会大吃一惊：所有员工吃饭时右手都要被高高吊起，只能用左手吃饭！三星这么做为什么？－－创新。营造创新文化，催生创新体验。 体验经济最初从娱乐业开始：体验式主题公园（迪斯尼、欢乐谷）、体验式旅游（自驾游、鱼家乐）、体验式餐厅（韩国烤肉和日本烧烤）、体验式电子游戏（角色扮演）等等。现在，体验经济已经进入到我们日常的管理中，许多国际著名公司象耐克、联邦速递、英特尔公司……等都已接受体验经济的概念并在经营和管理中运用。你还在等什么？快快行动吧，加入体验经济---让顾客享受购买的过程，让员工享受工作的过程,让工作象娱乐一样有意思!有满意的顾客和满意的员工，你的事业，离赚钱还远吗？

查看详情>> 常常听到做得很"大"的企业家朋友说："我每天都很忙碌，公司就我一人说了算，忙得我不知道自己花了多少钱，又赚了多少钱。"那么，企业运作的本质是什么？忙忙碌碌的你有没有想过？ 不止一次听到的回答是"赚钱"，其实"赚钱"只是企业运作的一种结果，而非本质。事实上，不论行业为何，规模怎样，所有企业都面临着资金（或抽象地说--价值）从投入到产出的全过程，因此企业的运作实质就是资金的运作。换句话说，也许你的公司和微软这个IT业恐龙相比，在资产上只是个麻雀，但在企业运作的本质上你俩没分别。不过，即使是麻雀，如果你没有一双善于发现的眼睛，也难看清它的本质。而一旦练就了财经透视眼，即使庞然大物如恐龙，你也可以把它看得一清二楚。那么，如何练就财经透视眼？首要秘诀是：如同疱丁解牛，你要见牛而不牛，看到的只是骨架和经络。透视企业财经，可从三个系统?quot;眼"： 1．骨胳系统----资产负债表 众所周知，古生物学家通过恐龙的骨胳化石来还原恐龙，你也同样可以使用资产负债表来搭建企业的架构。资产负债表分为两个部分：总资产和总负债（又称负债加股东权益），前者描述资产的分布状况，后者告知资金的来源。以下是麻雀牌西瓜汁生产厂2002年12月31日的资产负债表： 资产负债表（单位：百万） 资产 现金1 应收帐款2 原材料2 在制品2 成品3 总流动资产10 ---------- 设备2 不动产0 总固定资产2 ----------------------------- 总资产12 负债和股东权益 贷款1 总负债1 ---------- 期初股东权益9 本年净利润2 总股东权益11 ------------------------------ 总负债和股东权益12 现在就让我们据此做该企业架构还原图： 扑满里是麻雀牌橙汁生产厂在2002年12月31日的资产快照，这些资产是哪来的钱购置或形成的？是往扑满里投钱的银行和股东出钱购置的。因此，总资产=总负债。这也就是资产负债表又被称为平衡表（BalanceSheet）的原因。它说明了钱从哪来，又花在哪些资产上。 简化一下，资产负债表实际上就是下面的一张图： 当然，每一浅蓝色的板块还可细分，比如说流动资产又可分为变现能力强的速动资产和以货物形式存在的存货资本两块。 现在要考考你的分析能力，请回答以下问题： 企业家常说，要将企业做大做强，请你由资产负债表分析，何为做大？何为做强？ 2．血液系统--------损益表 利润对于企业，犹如血液对于动物。无论是麻雀还是恐龙，稳定持续的造血功能是肌体健康的保证。以下是反映麻雀牌西瓜汁生产厂"造血"功能的损益表，又称利润表(IncomeStatement)。 损益表（单位：万元）（2002年12月31日） 销售收入9（卖西瓜汁的收入） 销货成本4（西瓜原材料成本+生产成本） ------------------ 毛利5 管理间接费用1（销售费用、管理人员工资等） 研发费用0.3 折旧0.6（设备损耗，帐面转移） 总计共同成本1.9 ---------- 营业利润3.1 利息(10%)0.1 ------------------ 税前利润3 税(1/3)1 ------------------------- 净利润2 随着损益表从上往下走的过程,我们发现是个剥洋葱的过程: 不剥不知道,一剥吓一跳:辛辛苦苦一年,收成不错,洋葱不小（９百万），但吃到口的葱芯却不大（２百万）。不知道自己赚了多少钱的企业家朋友是不是也该剥剥洋葱？剥洋葱有三大好处：１、衡量洋葱（销售收入和毛利率）大小，考核企业将洋葱做大的效率，即经营效率２、了解每层洋葱皮有多厚，考核企业内部的管理效率３、知道葱芯多大（净利润），评估企业造血机能如何。关于损益表的问题是：如何做大葱芯（净利润）？以你的企业为例，有什么具体的想法？ 细细分析，资产负债表和损益表披露了不少公司的经营和管理的信息： 公司的规模多大（总资产TotalAssets） 资产结构怎样（负债率=负债/股东权益） 公司赚钱吗？（净利润） 产品毛利率有多少？（毛利率=毛利/销售收入） 但是，如果要进一步分析企业的成长性，尤其是撇开行业因素和规模因素，比较麻雀和恐龙的经营绩效时，单单分析资产负债表和损益表就不足够了，这时，我们要借助于综合性较强的关键指标。关键指标犹如汽车上的关键表头，如油表和速度表，一般情况下，关注这两个表就够了。 这里给大家介绍两个关键指标，一个是总资产回报率（ROA），总资产回报率=营业利润/总资产*100%，根据上表我们可计算出麻雀牌西瓜汁生产厂的总资产回报率是25.8%，怎么样，还不错吧？这说明了麻雀牌西瓜汁生产厂总资产使用效率比较高（国内上市公司100强中许多企业的ROA在10%左右）,当然这与行业特性有一定关系。在损益表中，我们看到银行利率被假定为10%，如果麻雀牌西瓜汁生产厂的总资产回报率低于10%，则说明公司成长性很差，是在走下坡路，连偿付利息都困难，如果增加有息负债只会增加亏损。 另一个关键指标是股东权益回报率（ROE），这个指标是从投资者角度着眼的。股东权益回报率=净利润/股东权益*100%。分母是股东权益，这很好理解，就是股东的投资额。分子是股东投资的相应回报----不是分红，是整个净利润。分红只是股东拿走的部分，其他没有被拿走的部分就滚动到新的股东权益上了。麻雀牌西瓜汁生产厂董事会决定今年不分红，那么，新的股东权益=期初股东权益+净利润=9+2=11百万元，股东权益回报率=2/11*100%=18.2%。股东满不满意？那要看比较的基准是什么，与银行利息比（假定10%）不错，与其他麻雀比怎样？与恐龙比怎样？与同行业标杆比怎样？持续的高股东权益回报率说明了公司管理层不但能够以现有的生意为基础赢利，而且能够从留存的收益中再投入有利可图的项目，为股东创造更大的价值。这也就是为什么"股神"巴菲特所感兴趣的企业都必须要有15％或者以上的股东权益回报率的原因。 3．现在谈谈企业财务的第三个，也是非常重要的系统，呼吸系统――现金流量表 万物都须吐旧纳新，无论对于麻雀还是恐龙，氧气都是生命的必要条件。所不同的是，一旦缺乏足够氧气，越是体积庞大的动物，越是消亡得快。对企业而言，现金流是生命线。常言道：一分钱难倒英雄汉。史玉柱的巨人在遭受危机时，巨人大厦已完成地下工程，只需１０００万元资金就可启动起来，尽管辉煌期间，巨人每月的市场回款可达５０００万元，可危机全面爆发时史玉柱却求助无门，资金断流的他别无他法，只有亲眼目睹一手建立的巨人灰飞烟灭。 造成巨人悲剧的原因是多方面的，但资金断流的危机本身是可以通过科学的现金流管理来防范和避免的比如说，做预算，通过合理的活动假设来阶段性地预测企业的现金流。 现金的流动如同大坝里水的吞吐，是很容易追踪和计算的。现金流量表(StatementofCashFlows)可简单地用两个公式来概括： 1．净现金流量＝现金流入－现金流出 2．期末净现金＝期初现金＋净现金流量 管理现金流意味着不仅仅要确保入大于出，还要考虑如何： 1、使流入公司的现金的最大化 2、流出公司的现金的速度的最小化 3、防止资金阻塞在资金陷阱中，如长期应收款帐、原料、在制品和成品库存等 提到现金和现金陷阱，我们有必要了解一个概念：营运资金（workingcapital）。营运资金从字面上看就是维持我们的生意日常循环所需要占用的资金，它包括现金，陷阱中的资金（存货和应收帐款）等。简单地说，营运现金=现金+库存+应收款-应付款。麻雀牌西瓜汁生产厂的营运现金是1千万元（无应付款），其中现金只占了10%，而应收帐款占了30%，存货占了60%。应该说，麻雀牌西瓜汁生产厂在改善其营运资金结构上还是有很大空间的，比如说减少应收帐款，缩短帐期；减少购货立即付款的压力，对供应商更多地使用信用，形成应付；将存货降低到合理和安全的水平上，或者改善流程、实行按订单生产以消灭库存，当然这些都会涉及到一定的设备或平台方面的投入。但从长远上看，配合不断增加的销售收入，这些改进可以增加公司最优良、最速动的资产-现金，使公司掌握更大的自由度用于投资和发展。关于现金流量表的问题是：现金按来源分为几大类，分别是什么？贵公司最主要的现金来源是什么？ 到目前为止，我们已用财经透视眼扫描了企业财经的三个"系统"，分别对应企业的三大财务报表：资产负债表、损益表和现金流量表，那么针对每张报表我们也都提出了一个问题，你有答案了吗？别小瞧那三个问题，它们关乎企业的骨胳是否强健、血液是否新鲜健康、呼吸是否顺畅，它们关乎麻雀和恐龙的生存状态，因此值得你好好想一想。假若你有了答案，不妨发邮件至李老师信箱（sourjuice@sohu.com）,我们很乐意与您讨论和分享。同时我们也会在下期继续财经透视眼的话题，到时接着聊。

查看详情>> 上一期，我们谈到如何透视企业财务的三大系统（资产负债表、损益表和现金流量表），通过透视，我们可以象庖丁解牛一样，解析企业的规模结构、利润、现金流状况。那么是不是说，我们就已练成了财经透视眼了呢？答案是：“还没有。”对于企业财务分析而言，庖丁解牛还远非最佳境界。 记得纪昌射箭的故事吗？纪昌射箭可以正中虱心，怎么做到的？秘诀是练好眼力，把虱子看得车轮那么大，然后练好箭术，让箭如同长了眼睛似的直指要害。财务分析也一样，无论分析麻雀还是恐龙，除了透视系统，我们更要练好看全局的眼力，看大麻雀，看小恐龙，然后使用分析工具，捕捉企业的优势和问题所在。 看全局并不困难。许多年前杜邦公司有个工程师，为了对自己进行财务扫盲，以缜密的逻辑思维，在没有财务背景的情况下，通过寻找财务数据间的关系，看到了全局，在他的眼里，无论麻雀还是恐龙，都是下面的一整套系统： 看起来眼熟，对吗？没错，蓝色的部分正是损益表，绿色的部分则是一张资产负债表了。中间，联系着两张报表的是两个关键指标：ROA（总资产回报率=营业利润/总资产*100%）和ROE（股东权益回报率=净利润/股东权益*100%）。这张由杜邦公司工程师作出来，后来被全球经理人广泛使用的图表，就叫“杜邦模型”。不要小看这个简单易懂的杜邦模型，它有三大好处： 1、反映了数字间的关系：利润表的数字间是剥洋葱的关系（减法）；资产负债表的数字间是滚雪球的关系（加法）；两大财务指标体现的则是雪球和葱头间投入产出的关系 2、简明扼要地概括了全局：将两张财务报表简化、“联网”，使得我们对企业的资产结构、成本构成、利润形成过程和总资产运作效率、股东回报等一目了然。 3、反映出数字间，其实是企业各个流程或环节间的联动效益。模糊理论中关于系统的联动效益有一个著名的比喻：北京的蝴蝶扇动了一下翅膀，引起了佛罗里达洲的一场风暴。同样，企业中的一些重大决策，会在杜邦模型中掀起波澜。 现在问题留给你，假设在我们的企业中，蝴蝶扇动了一下翅膀：决策层决定将一个全新的产品投入生产和销售，估计一下，会引起杜邦模型中的哪些联动呢？你又如何通过这些联动来预测和评估这一决策的效果呢？ 弄懂了杜邦模型，现在，我们就可以象纪昌一样，把麻雀和恐龙的全貌都看得象车轮那么大了，接下来要做的是，寻找分析的要害。寻找要害的一个行之有效的方法是比率分析。这一点在曾经沸沸扬扬的蓝田事件中得到过证实：中央财大的研究员刘姝威女士正是通过2000年流动比率、速动比率、现金负债比率等指标的分析，结合1997年到2000年的趋势分析，揭示出蓝田股份的偿债能力越来越恶化，无法按时偿还银行30亿贷款的本息的事实，从而结束了蓝田股份绩优股的神话。 比率分析其实也很简单：用两个财务项目相除得出的比率来进行分析和比较。但为什么比率分析的威力这么大？它的优势在于： 1、比率分析撇开了令人眼花缭乱的数据本身，抽象出数据间的相关性，使得数据不再孤立，更加能折射出事件，而非仅仅是结果。 2、比率直接反映的是效率和能力，如获利能力（利润率）、运营效率（存货周转率）、偿债能力（流动比率）等，分析比率有助于我们深入了解企业的生存状态。 3、比率更具可比性，比如说我们在比较两个人的健康状况时，通常会撇开个体差异去比较心率、血压等。 让我们结合上期麻雀牌西瓜汁生产厂的财务报表，一起来做个比率分析吧。不记得它的报表了？没关系，现在我们有了杜邦模型，把它2002年的财务数字填在上表的杜邦模型中（见括号），就清楚了。（单位：百万元） 了解麻雀厂的生存状态，也象了解自然界中麻雀的生存能力一样，我们会从生存空间、免疫力和肌体的协调适应能力入手。 1、反映企业生存空间---盈利能力的财务比率，主要包括： 比率 计算方法 企业生存空间告白 毛利率 =（销售收入-销货成本）/销售收入*100% 毛利率相当于房屋建筑面积，建筑面积越大意味着越有可能住得宽敞。 营业利润率相当于扣除公摊面积（共同成本）后的使用面积，在相同的建筑面积（毛利率）下，公摊面积越小，使用面积（营业利润率）就越大。 利润率相当于再扣除墙体面积（利息和税收）后的实际使用面积，实际使用面积越大，企业住的越宽敞。 营业利润率 =营业利润/销售收入*100% 利润率 =净利润/销售收入*100% 麻雀厂的毛利率、营业利润率和利润率分别是55%、34%和22%，看起来是有一定的生存空间，但空间多大，未来如何，只有作了同业比较和趋势分析才可判断。 2、反映企业免疫力----偿付能力的财务比率，简单介绍如下： 比率 计算方法 白细胞健康指数 流动比率 =流动资产/流动负债 负债就象白细胞。 多了，则免疫力下降，肌体供血不足，会内部缺氧。 少了，肌体抗病毒能力也会全面下降。 西方理论界认为，当流动比率是2，速动比率是1时，企业的白细胞数量（短期负债）还算正常。 实际中，白细胞的健康指数要参照同业水平 速动比率 =（流动资产-存货）/流动负债 负债比率 =总负债/总资产*100% 麻雀厂的流动比率、速动比率和负债比率分别是10，3和8.3%。这说明麻雀厂在借贷方面比较保守，还有很大一部分信用额度没有使用。通常，企业负债比率大、流动比率小时，对银行政策的依赖性就越强，企业就越脆弱。一旦财政紧缩，利率上调，企业借不了新贷又还不起旧贷时，就会碰到生存危机。对于麻雀厂而言，它的免疫能力很强，但财务的杠杆作用却还没有发挥出来。 3、反映企业协调适应能力---运营效率的财务比率，让我们一起关注以下两个比率： 1）应收帐款周转天数=365/（收入/平均应收帐款） 麻雀厂的应收帐款周转天数是81天，回款周期偏长，这意味着应收帐款回收存在一定风险，同时应收帐款周转慢还会直接影响企业的现金流，影响企业的投资和发展。 2）存货周转率=销货成本/存货*100% 麻雀厂的存货周转率为57%，偏低，这又是一个预警信号：企业在存货上积压过多资金，远远超过安全库存。特别对于饮品行业，存货时效性强，贬值快，麻雀厂不仅应迅速清理存货，更应从流程上改进库存管理，提高存货周转率。 综合来看，麻雀厂的生存空间还不错，这点在25.8%的总资产回报率和18.2%的股东权益回报率上也有所反映。股东对管理层应该还比较满意，但也认为这两个比率还有提高的空间。结合比率分析，从杜邦模型上看，说总资产回报率可以提高是因为作为分母的总资产可以通过控制库存、提高运营效率而下降；说股东权益回报率可以提高是因为股东们认为通过融资和更好管理现金流，企业可以有更多的资金投入营销和新产品开发，销售收入的蛋糕可以做得更大，开源的同时注意节流，控制好共同成本的支出，增加利润还是大有可能的。股东和管理层都相信，麻雀厂的明天可以更好。 对于你的企业，你有没有机会做类似的分析？没有也没关系。因为现在，你有机会经营一家公司，并在三年的经营中砺练你的财经透视眼，检验你的经营“财”略----欢迎参加面向非财务经理的财务沙盘《麻雀和恐龙》，并在一天的模拟培训中，与李老师展开更深入互动的讨论。