查看详情>> 不久前，我参加了首届中国水泥行业人力资源研讨会。在研讨会上，我首次提到了要把人力资源做成企业的生产车间。这个观点的提出引起了不少朋友的兴趣。但人力资源是一个管理部门，管理部门如何才能做成一个企业的生产车间呢？ 其实要建成这个生产车间，首先要解决的是人力资源部门的定位问题。现目前企业的人力资源部门与传统的人事部不同的是，人力资源的重点是“人”变成了生产力，也就是资源。这种变化是本质的变化，过去人事部的定义仅仅是对“人”作一些事务性的管理工作。而现在我们必须考虑资源的概念是什么，生产力的概念又是什么，他们二者的投入和产出关系，决定了人力资源部门实际上应该是个企业的效益部门。其次，企业的风险主要有两个，一个是资本的风险，一个便是人的风险。从对员工的静态管理转为动态管理，从成本转为产出，从事务性工作转为战略规划，人力资源不再仅仅是人才招募、留用这些简单的事项，而应当是一个完整的体系。 以培训为例。一个合格管理人员的成长实际是很漫长的。从下车间进行实习开始，不仅要知道理论还要会操作，一年以后走上工作岗位再进行融岗，熟悉每个车间每个岗位的工作流程，这是一个过程。但现在我们看到，很多大学生出来直接走上管理岗位，只有理论而不知道如何去操作。现在很多培训也一样，先讲解一下企业文化，企业文化的培训大多是一个口号式的培训，人力资源部门不是关注培训的方式，更多的是简单的讲课。实际上管理有很多方式，比如责任，在这个方面可以设计很多活动让员工真正感觉到。 这也反映出了人力资源培训的现状，就是没有与企业战略和人力资源规划挂钩，只是一种照搬。人力资源的管理过程中怎么去招到合适的人才，怎么去留住人才，不能重理论轻实践。这就需要人力资源管理转变一些观念。首先人力资源不是个事务型工作而是个效应型工作；不要把它看成一个静态管理而要把它变成动态管理；其次，学人力资源的一定要学心理学，不仅要注重人的表面，更要注重人的行为模式及其心理。此外，人力资源不单是成本，它还应是产出，这就要计算投入产出比，将成本与效益挂钩，在计算人力产出的时候一定要将财务分析涵盖进去。 再比如岗位说明书。岗位说明书包含了非常多的学问，一份好的岗位说明书未来可以作为招聘人才的一个准则，不光是任职资格，因为在加入工作内容中标准化，规范化之后，可以把有些细则定量。这些定量化指标又可以把它抽取作为绩效考核，这份岗位说明书甚至还可以把它看作为一个培训的基调，从招聘到培训，到薪酬的设计，到技术指标都可以在这份说明书上找到依据。 为人力资源部门定好位，接下来是如何构建建立生产人的生产体系。招人、育人是人力资源很重要的环节，招人固然重要但出人才更重要，所以我强调了一个理念：从人材到人才再到人财。每个员工在进企业之初都是需要锤炼的人材，经过锤炼才会变成人才，最高的境界才是人财，真正为企业创造价值。人力资源管理就是这三道工艺系统，三大流程的体现。 目前水泥企业大多选择的是企校联合的培训模式，更多的是注重一种专业的学习。优秀的人才不一定适合企业，企业是招合适的人才，所以校企联合定向办学不仅要看重专业，还要把企业文化的内容加进去，这样经过培训后的人才也会很快地适应企业，融入企业。 对于招聘者的入职培训，企业是否有专职或兼职的培训师队伍，也显得尤为重要，因为我们需要构建的是一个真正的培训体系。尤其是培训课程设计非常关键。一般来说人才有一个储备期，这个储备期间体系化的培训是每个企业人力资源最需要做的。同时，组织保障也不可或缺，也就是说人力资源部门作为一个战略参谋部门需加强与企业领导之间的沟通。用制度作为保障，流程作为规范，培训作为催化，用企业文化作为一个护驾的航空母舰，才能真正构建出一个生产人的生产体系。这样的企业才能乘风破浪，这样的人力资源部门才是出效益的部门。 在生产人的生产体系构建过程中，人力资源价值链这个概念不容忽视，简单说来就是三效两创一目标。 “三效”包括效益、效率、笑容。企业出效益，管理出效率，最后一“笑”是要让客户满意，而客户满意首先就要让员工满意。但很多企业却做不到员工满意，甚至部分企业有很好的薪酬却还是留不住人，换句话说就是没攻占员工的心智。“两创”一个是创业精神，一是创新精神。“一目标”就是生产出企业的合格人才。只有这样的企业才能完整地构建生产人的一种机制。 同时，人力资源管理作为管理学的一个分支，它和其他管理分支一样，有着相同的目标，就是帮助团队去拿冠军，那么管理者首先就应该成为一个教练，起到引导、启发、培养员工的作用，让企业的每个目标真正落地，落到实处。从事人力资源管理的同仁则更应掌握以人为本的教练模式，以人心为本，攻心为上，这样人力资源工作做起来会更加得心应手。

查看详情>> 在今天，你所在的企业有这样的一些情况吗？ 传统的指挥、命令、控制式管理方式不再适用新知识经济的企业管理； 整日忙、累、乱、烦的状况使管理者经常陷入救火队员式的管理现状； 内部和外部的客户要求提高，沟通形成障碍，工作效率不高； 优秀的人才很少，人员不好管理，团队内部的冲突和矛盾加剧； 。。。。。。 以上种种问题的根源在哪里？是人还是事？ 是人！所有管理的焦点集中在我们的员工队伍。 每个企业都有一个组织行为系统，它包括组织采纳或体现的哲学观、价值观、理想理论、使命和目标；领导、沟通、群体互动的质量；正式和非正式组织的特性，以及社会环境的影响。所有这些因素组合在一起形成组织文化，在这一文化中，员工的个人态度和情境因素会产生动机并导致目标的实现。 而人会出现“死火”的原因是面对“改变”。当我们面对改变的时候，人很容易关注失去什么，焦点在损失上，而很少将焦点放在机遇、学习、提升上。但现代社会变化已经成为社会发展的主流，没有人可以回避改变的挑战。 企业人面对改变的态度基本上已经决定了企业的生存力和竞争力。全球著名管理学大师彼得·德鲁克先生在他的著作《21世纪的挑战》中指出：在上个世纪，管理所做的最大的贡献是让从事体力劳动的工人们劳动生产率提高了50倍。而在21世纪，管理所要做的也是唯一要做的是如何让知识员工的劳动生产率也提高到同样的倍数。 企业存在的关键是不断创造良好的效益，创造这些完全取决于管理者怎样让“管理创造价值”的能力。对于中国的企业来说，如何找到高效能的方法，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，是企业管理者所面临的最大挑战。 自全球第一CEO杰克·韦尔奇与中国优秀企业家对话时谈到“一个伟大的CEO，是一个优秀的企业教练！”之后，在中国，95%以上的企业领导认同，应该多做“教练”，少做“教授”。 “教练”这个一直为体坛所沿用的词汇，在新知识经济时代管理者角色的变化中悄然走入了企业界。 那么，管理者与教练之间的管理模式究竟有什么不同呢？ ①从管理方式来看： 管理者通常采用的是传统的指挥、命令或控制式的管理方式，而管理教练则更多的通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率，采用引发、支持及协助式的管理方式。教练通过一系列有方向性的、有策略性的过程，洞察员工的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性。最终达到把每一个员工都培养到可以“授权“的位置上，发挥最大价值的终极目标。 ②从管理身份来看： 管理者通常以监工或者顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，管理教练则更多的以教练身份出现，围绕员工的“成果”、“体验”、“学习”三个方向来进行。通过有效对话引发下属思考，令下属能通过深入思考找到解决问题的答案。 ③从管理流程来看： 管理者通常采用P(计划)→D(执行)→C(检查)→A(调整)的循环方式，强调对事情的执行力；而管理教练则采用人力资源价值链教练方式，从员工的行为模式上切入，围绕目标、行动、成果检测3个方面，分4个步骤进行，确保管理对最终结果贡献价值。 从内发掘潜能，从外推动目标实现，是教练技术最核心的基石，当企业将焦点放在事情上的时候，往往忽略人在事件上的作业模式，因此，很多企业会很疑惑地说：“我们的制度很完善，流程很清楚，也有激励与考核，怎么还是没有很好的执行力呢？”当管理者真正认识到教练这个管理技术的时候，相信：企业的执行力将大大推进。

查看详情>> 日前，给建行95533内部培训师进行了一次为期2天的TTT课程培训，在培训和交流的过程中，再次认识到企业内部培训在企业人力资源开发与管理中的地位日益突出，企业领导也越加重视。但就目前而言，大多数企业的内部培训体系还不健全，内部培训师队伍也良莠不齐，致使培训效果大打折扣。那么，如何提高企业内训的有效性？如何增强企业内训师的综合能力？我认为可从以下几方面进行探索。 一、选拔有讲师潜质的部门业务骨干担任内训师。首先对其进行专业的职业测评了解他们是否有成为讲师的潜质，再进行内部公开试讲、综合考察进行选拔。 二、根据培养对象水平组织其参加TTT（企业内训师培训）或PTT（培训师培训）培训。企业内训师侧重提高培养对象的有效表达技巧和培训授课技能，在培训过程中应使其了解成人学习的特点、认识培训师的角色与定位、掌握教材的设计及道具使用、学习各种培训方法的运用、演练并掌握培训技巧、能灵活处理来自学员的问题、学习如何应对问题学员、了解如何做到不跑题、学习技巧性的过渡等环节，通过实践演练、学员互动评估、录像反馈等方式，使学员充分认识到语言表达方面存在的问题，从而进行比较全面的纠正、指导和训练。 三、培训结束后应组织培训对象进行持续改进。例如可每周组织一次“准讲师沙龙”。针对存在的共性问题，如心理紧张、语言拖沓、表达不畅、肢体语言欠妥、逻辑性差等，有针对性地进行专项训练和课程演练，并相互观摩课程，及时反馈意见助其尽快改进并提升授课水平。 四、拟定《企业讲师团管理制度》，对企业内部讲师的聘任程序、条件、津贴、权利和义务等明确成文，以加强讲师团队伍的建设和管理，完善企业内部培训体系。 组建一支专业的企业内部讲师队伍，对企业的人力资源管理及其综合管理水平的提高不无裨益，主要体现在以下两个方面： 1、讲师团的建立，将大大增强企业内部培训的师资力量，使企业内部培训做到针对性、实效性和及时性，可以更快地满足企业内训需求，能针对企业存在的问题及时自主开发课程，课程内容和案例更贴近企业实际，容易为员工所接受。有效的内训可以真正让企业做到变输血为造血。 2、讲师团的建立，将大大节约培训成本。企业每年在基层员工培训上需花费大量经费，而内部讲师授课津贴只有外部讲师的10%还不到，所以，组建和发展内部讲师团，在满足企业员工培训需求的同时，大大降低了企业成本。 优秀的内部讲师既需要充足的理论基础，又要有相关课程丰富的实战经验，还要有良好的个人形象和表达技巧。作为加强职工教育队伍建设、规范企业培训行为的重要举措，优秀培训师队伍的建设对推进企业培训事业向专业化、职业化方向发展具有重要意义，势在必行，应当把它当作企业的一项长期的战略性目标任务来抓。

查看详情>> 1、站在思维的高度，需要穿越时空和立场；时空让思考者懂得转换位置和转换阶段，明白当位置和阶段不同时，思考的问题和答案不同，立场让思考者明白自己的观念不可以强加，我们都在交换彼此的思想，也在吸取彼此的思想，由此，思维也就开拓了许多，明朗了许多。  2、管理到达了某种高度，就成为了哲学。所以，管理者要在团队中建立信仰，如同宗教。企业也是一个王国，用信仰治理，古往今来，已有明鉴。所谓的企业文化，也就是信仰文化，但不是一个口号，而是通过与之对应的行动体现，在企业中，那叫做将文化转换为管理工具。  3、当人有了信仰，就有了畏惧，当人有了畏惧，就有了尊重，当有人有了尊重，就有了克制，有了克制，就知道什么事情可以做，什么事情不可以做。  4、大海之所以成为大海，是因为站的位置低。