查看详情>> 销售管理有两个盲点： 其一，农忙的时候埋头干活，闲下来再磨刀。 其二，磨刀没有用，所以干脆不磨了。 先说说第一个盲点：农忙的时候埋头干活，闲下来再磨刀。我是农村出来的，记得小时候收割季节，大人们干完了一天的活，马上回来磨镰刀，以便第二天收割速度更快一些；或者，第二天一早把镰刀磨得贼亮，下地干活好更利索。而农闲季节，大家的做法是“刀枪入库”，全身心休息。 农民多年的经验告诉我们，干活的时候，才最需要磨刀。 但是，好多的销售领导人却忽略了这一点，他们认为，销售工作忙的时候，大家电话、拜访、出差、处理邮件……杂事一大堆，哪有空参加培训学习？培训这种东西是好，但必须等空闲一些的时候。 这样的选择，相当于农闲时磨刀，而在农忙时只干活，不磨刀。问题在于，“农闲”时你磨刀干什么用？ 培训是为了解决实际问题，那么，在什么时间段销售人员遇到的问题最多？一定跟客户的时候、推动需求的时候、争取订单的时候。大家业务多的时候，问题也多，此时，马上学习，马上充电，马上解决问题，马上见效果。 相反，如果空闲下来了，时间是有了，但学习与实际工作存在一个“时差”，学到的东西不能马上用；甚至因为时间长了，老不用，反而忘了。 所以，业务忙的时候学习，虽然时间显得紧一些，但能解决实际问题；而空闲的时候学习，虽然时间没问题，但效果却差一截。 第二个盲点：磨刀没有用，所以干脆不磨了。这个问题比较复杂，对农民来讲，干活必须磨刀，这是没得讲的。但销售是不是也这样？大家的看法分歧很大。有些人认为培训是有价值的，因为他们体验了学习的乐趣，收获了具体的成果；有些人认为培训意义不大，因为他们参加过培训，但好象没有学到什么。那么，真正的问题应该是，培训产品好不好？能不能教你实际的东西。 打个比方，有些培训只是把刀磨亮了，却没有把刀刃磨锋利！而有些培训直接磨刀锋。企业和销售团队要的培训是什么？不言而喻，一定是能解决问题、真正教授技能的、而且是有助于订单收获的课程。 从专业的角度讲，培训课程的选择，首先是课程方案和老师。有些课程设计得很花哨，老师也很会搞笑，但听完了，一笑了之，除此之外，啥也没有。有些课程则一看就很实用，能解决实际问题，但形式未必见得多好。事实总是有正反两面，这是常理。 要干活，总得磨刀。没有锋利的砍柴刀，怎么能够比别人收获更多，这一点无用置疑。什么时候磨刀？农民几千年的经验告诉我们，忙的时候磨刀才有意义，因为那样才能解决问题。

查看详情>> 在一个逐步老化的团队中，执行力差是普遍问题。这样的团队，好比得了瘫痪的病人，脑子是清醒的，但就是浑身无力。长远地看，一个将执行力化为无形的团队，在动态的市场竞争环境下，结局非常令人担忧。分析大量的案例，不难发现，那些突破了“执行力”瓶颈的企业，后来成为真正的赢家；而那些陷入“执行力”泥潭的企业，后来进入了可怕的集体“瘫痪”状态。 提升团队执行力，首先要搞清楚“执行力是什么”这样的基本问题。 站在管理者角度看，执行力是下属的意愿、责任感和持久的积极行为。这样的观点没什么错，但是，如果执行力差是个别成员的工作现状，或者，少数领域出现卡壳现象，那的确与下属、制度设计有关；如果执行力差是一个随时随地都存在的困境，那就不能简单地归结为基层。 系统地看，执行力与组织层面的制度、流程设计有关，与管理层有关，也与团队结构有关，乃至与经营的产品、市场环境有关。譬如，对于一个有垄断经营权的企业而言，它没有或者很少遇到竞争，那么，整个团队都会呈现懒散、傲慢的精神面貌；当团队总是面对一群老客户，日子过得还算不错的情况下，团队的自满情绪就会漫延。 换一个镜头，如果在奥运会这样的比赛现场，你不用担心执行力的问题，从运动员、教练，到会场服务人员，个个都精神饱满，个个都冲劲十足。那是环境所致。客观讲，任何企业都不可能变成一个奥运会，但是，营造一种紧张、活泼的环境，却是能够做到的。 改善企业的执行力，有几个方向可以“借力”。 一是管理层思维、领导能力的更新，这是首要的，如果没有这个基础，想改变团队，基本不靠谱。管理者也是凡人，难免陷入经验思维和“管理审美”自我感觉良好状态。所以，指望自我革新是一件困难的事。多历史上看，社会或组织的革新必须引入外部力量，才能推动管理者本身的“动摇”，这是一个铁律。 二是制度、流程面的创新。这种创新与组织整体有关，我们在研究中发现，制度和流程的创新阻力不仅仅来源于内部的“既得利益”阶层，也来源于旧制度的“适应者”，甚至团队内部的“边缘人”也对创新意见纷纷。因此，这样的创新需要外力推动，更需要循序渐进。希望一蹴而就的成功，只有革命，而革命往往是一场破坏，和巨大的痛苦。不成功，便成仁，战争行，和平时期则绝对不行。 三是基层人员的改造，这包括“洗脑”——树立正确的价值观、培养积极进取的精神，提升他们的执行技能，为他们的执行设计合理的路径等。 以上三个方向的推力都涉及到配套措施和成本问题。譬如专业的培训，如果没有现场的考核和压力，没有执行阶段的配套手段，没有培训成果的细化与落实，没有与绩效奖惩挂钩的制度，培训所带来的改变会有，但成效不大。特别是，随着时间的后移，除个别自我要求上进的员工会明显变化外，其他人难免故态复萌。那不是培训本身的问题，而是管理者能不能意识到：借培训之力，行改革之实这样的问题，也是管理者能不能将培训变成一种压力，一种新方法、新制度推行的机会问题。 基于成本的考虑，提升团队执行力有三种方案。在看待以下方案的时候，我们想特别提醒管理者注意，花多少钱，办多少事，投入与产出一定是均衡的。所以，不在于我们花多少钱，而在于说我们想解决多大的问题。当然，对于决策者而言，往往对投入有一种担忧：怕看不到实实在在的效果。因此，我们的建议是，从低成本小投入开始，根本效果来判断，是否加大投入。 一、低成本解决方案 管理者参加合适的公开课学习，理解执行力问题的根源和解决之道，了解外部企业的成败得失，与其他企业的学员交流经验。 目前，<营销公社>开办类似的公开课有“驱动力管理”品牌课程，包括领导与管理艺术、卓越销售团队管理、中高层管理技能等。 <营销公社>开办的这类课程，老师将提供配套的工具，同时，学员必须与培训后的自我创新结合在一起，这样才能真正形成落地效果。 另外，企业也可以送学员参加其他公开课，如销售实战技能类的课程，以帮助基层员工从心态、技能两个层面，激励并推动他们。借助于这样的学习，我们的老师将为管理者提供若干管理建议，从思路上辅导管理者，强化后期的执行。 二、中成本解决方案 这个方案是在第一种方案的基础上，开展企业内训。 开展企业内训的好处在于，老师可以根据企业的实际情况，开发并设计课程，有针对性提出解决方法，并配合管理者教育、引导基层员工。 <营销公社>针对这样的内训，会提供1小时左右的现场辅导，解决管理者关心的深层次问题，为管理者设计关键的制度与流程提供专业意见。 三、高成本解决方案 这个方案也是以第一种方案为基础，因为，管理层的“洗脑”有赖于思想的碰撞，与专家、与同行的交流。然后，引入外部专家，对企业进行深度调研，重新设计流程与制度，并辅之以培训，推进执行。 与同类咨询机构不同的是，<营销公社>并不主张企业一开始投入大规模的咨询，而是从1-2个领域开始，譬如客户化流程，激励制度创新等。这样做的好处在于，企业无需担心投入产出的问题，而是在观察、验证效果的基础上，再决定下一步的合作，可进可退。 尤其是，<营销公社>在实施这类服务时，会设计相应的验证工具，以真实的数据、分析结果，让企业看到成效。 执行力不是牙痛，更象是一种慢性病，与其等其“发作”时再动手术，不如趁早“治疗”。至于说解决执行力以能带来哪些好处，站在一个严谨的第三方角度看，我们特别希望和企业达成两点共识，一是执行力差所带来的隐性损失无庸置疑；二是效果我们可以共同去验证，我们设计的工具以数据分析为依据，懂常识的人一眼就能看明白，这点，我们有足够的自信。

查看详情>> 前两天在上海讲课，分享“科密”的案例，威士达的周总说，他们公司有2台碎纸机，就是这个品牌的。另外一家公司的人力资源部经理也说，他们有用“科密”。 在一个30多人的课堂上，没有刻意的安排，但有3个人记得“科密”，并随口说出来，这说明什么？品牌影响力！ 近年，办公电子市场的增长比较稳定，但早已进入饱和竞争状态。饱和竞争意味着什么？哪家的品牌叫得响，哪家的产品就占便宜。因为，在互联网上，这个品牌与网民的接触机会更多；在传统媒体上，这个品牌与受众的接触机会更多；在店面环节，这个品牌与购买者的接触机会更多；特别是，在客户的口碑传播上，这个品牌被提及的频率更高……一个被反复接触的品牌，和一个无人问津的品牌，谁销售机会更多？ 既然有更多的客户在围观，在耳语，在购买，无论是厂家，还是渠道商，作为品牌的经营者，我们有1万个理由去精心呵护。在细分市场上，“科密”是一个优秀的品牌，尤其是一个优秀的民族品牌，要让这棵品牌大树茁壮成长，我们需要做什么？ 30岁以上的人对一句广告词多有印象：活力28，沙市日化。上个世纪90年代，“活力28”仅品牌估值就高达10个亿。当时，联合国与伊拉克的石油换食品计划中，伊拉克官方就多次点名要“活力28”。这样一个曾经辉煌的品牌，今天几乎销声匿迹，为什么？ “活力28”遭遇的品牌成长挫折，一方面是因为和德国美洁合资，美洁故意压制，一方面是因为内部缺乏压力和活力，乃到由盛转衰。想当初，沙市日化的门口车水马龙，想拉一车“活力28”洗衣粉，要走后门，批条子。真是在这种空前盛况下，内部人开始懈怠，不思进取，管理混乱，产品质量下降；而经销商则使出各式各样的花招，在厂门口就相互倒卖，出了厂区就到处窜货，回到本地还要搞“山寨”。就这样，不出2年时间，就把“活力28”整残废了。 中国改革开放30多年，爱多、三株、四通……无数的品牌沉浮，揭示同一条规律：凡是成长的企业，一定有前途；凡是自我满足的企业，一定来去匆匆。那么，如何使企业保持成长的动力？三个关键词： 一、听力。在长达几十年的时间里，通用汽车一直是全球汽车业的老大。但是，本世纪初，通用开始老化，一个明显的标志是，外界提了不少意见，董事会都听不进去。对批评声充耳不闻，必然没有改革的积极性，必须导致沉默与衰败。所以，一个品牌，以及与这个品牌相关的厂家、代理商，多收集一些客户的意见、专家的看法，非常重要。只有这样，才能感觉到自身的不足，才能主动去改变。 二、压力。在北大上课期间，我与某学员私下沟通，谈到销售压力问题。这件事让我很高兴，为什么？如果“科密”给她的销售人员、代理商下达任务，而这些任务一蹴而就，不产生压力感，那么，“科密”就没有希望。人的成长，大多来源于环境的压力；代理商的成长，则来自于厂家和客户的压力；推而广之，代理商也要给“科密”施加压力，要求她技术升级、服务升级、管理升级，这才是帮助“科密”成长，才是合作共赢。 三、着力。培育“科密”品牌，外人可以只提提意见，动口不动手。而作为“科密”的家里人，无论是厂家的员工，还是代理商，更需要做的是，既动口也动手，真正的着力。什么叫动手？简单讲，就是想办法解决问题。对于“科密”的成长，落实于行动的方案、制度和流程，才是有效的推动力，否则，顶多是一个观众。 通过以往10多年的积累，“科密”已经相当出色。我们期待在未来是N年中，大家共同努力，共同成长，借此共享“科密”发展的成果，成就一个伟大的民族品牌。 2012年9月10日于北京

查看详情>> 像这种深人到客户核心、了解客户的真正需求、并给出解决问题方案的营销方法叫"解决方案营销"。现在各行各业都有很多的企业在倡导解决方案营销，但是却很少有企业能真正做到。 没有万事皆通的营销人员采用上述方法最大的理由在于没有可以总揽营销业务的超级营销人员。实行解决方案营销碰到的第一个障碍是"行业知识壁垒"。图5-4介绍了IX行业解决方案营销的问题。 广想不出如何与作为专家的客户、进行有现场感觉的营销会谈。其他企业的案例接受的关键'需要列举生动的柄子假设1丁行业营销人员刚刚开始负责这一行业，那么他首先会碰到客户所在行业的"用语及基础知识壁垒"：对客户说的话云里雾里，当自己发表意见时总会被人看做外行。所以为了不损害企业的信誉，多数营销人员在客户面前只能不开口。 营销人员碰到的第二个障碍是"业务通壁垒"。虽然营销人员能在某种程度上理解客户的专业术语，但仅仅这样还是做不了营销。如果不能让业界的专业人士客户觉得你的介绍有意思，他们是不会愿意购买产品的。为了表明那些不是教材上的而是营销人员自己熟悉或过去解决过的问题，就需要通过很多生动的案例和重点片段加以说明，如果不这样的话，客户不会把营销人员当做了解产品的专家来看待。通常这些"厚壁垒"靠一个人的力量是无法穿越的。 第三个障碍是"多阶段营销技能壁垒"。图5-5以II解决方案营销为例，可见在销售的每个阶段都需要不同的营销技能。第一项技能是构筑关系技能，也就是构建一种理解决策主体、可以向其当面介绍自己企业产品和服务的关系的技能。

查看详情>> 通常人们觉得像能源这种本身几乎没有什么差别的通用品不会有不同类型的客户，但实际上根据能源的使用量、使用方式、质量、价格需求等条件，可以将客户分为很多类型。在这里将客户分出了大型产业用或业务用客户、中小业务用、农业客户和一般居民（家庭用户）等类，各类客户的重要度及对其的策略如图5-2所示。 其中大型产业用或业务用客户是最重要的，对其采取的是"关系营销"策略，就是针对各个客户设置专人或者同时负责几家企业的营销人员，为每个客户提供贴心服务。这种营销人员被称做是重要客户经理对这类客户不是同等对待，而是各个区别对待。 对于中小业务用客户，只企业不会给每个客户都设置专人负责，而是每一类安排一名营销人员，将标准化的套装产品销售给各类客户。对农业（家庭用）客户，只企业不会安排营销人员，而是通过呼叫中心迸行统一服务。 图5-3介绍了在II企业业务中的作用。在每家客户企业都安排专职或者兼任的8^1^，就像机械生产商0企业的开发营销人员一样，密切关注个别客户的种种需求，并进行应对。正如图3-3所示，"从综合运用深入挖掘客户、制作0胃图、评价对客户产生的经济价值等方法，从而最大限度地满足客户需求。能源企业历来不需要采用过多的营销方法就可以将产品卖出去的，但是自从市场出现竞争之后，它们也开始需要迅速掌握这种新的营销方法、培育新型营销人员。