查看详情>> 绩效管理并不是一个新兴的概念，但是分析企业的管理弱项，就会发现，绩效管理往往是企业最弱的“短板”。在企业中，绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，被认为只是人力资源部的工作，各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。哪么企业如何克服成功推行战略性绩效管理呢？我认为主要包含八个步骤： 第一步：高绩效企业文化宣传 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。在企业中推行绩效管理，首先需要营造高绩效文化氛围。主要途径包括：企业高层宣讲、内部刊物解读、全员学习等。 第二步：制定绩效考核制度，进行绩效管理 绩效考核管理制度是规范企业绩效管理工作，牵引和约束员工行为，最终落实企业战略目标的制度保障，主要包括下面几方面的内容: 绩效管理流程设计、绩效考核指标体系、部门职责界定、结果应用等。 第三步：绩效管理技术培训 分类对企业高层、中层、普通员工进行绩效管理技术培训，使其明白绩效管理意义，掌握绩效管理工具，了解各自在绩效管理中的角色等。 第四步：绩效计划 1、绩效目标的制定需要主管和员工的共同参与 绩效计划是自上而下依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程。绩效计划需要主管与员工进行面对面地双向沟通，就员工的工作目标、工作内容、绩效评估指标与衡量标准四个问题达成共识。主管需要将部门目标与员工进行开诚布公的交流，同时明确员工的绩效评估指标与衡量标准。员工可以提出自己的意见，主管必须扮演引导者的角色，对员工的工作目标与标准进行引导与说服。主管与员工就绩效评估指标与衡量标准问题达成共识，则标示着员工与主管之间签订了一份绩效协议，员工将按照绩效协议的内容完成自己的工作。 2、目标制订方法 2.1根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 2.2基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务； 2.3依据个人工作任务制订工作计划； 2.4按照SMART(具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的)原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）。 第五步：绩效辅导 绩效辅导是主管在员工工作过程中对其工作行为、态度、方法与思维方式等影响绩效成果的因素进行指导的过程。要求主管扮演指导者、监督者的角色。指导者要求对主管对员工表现的需要纠正的行为、观点、态度等进行耐心的指导；监督者要求主管对员工完成工作的过程进行监控与督导，及时发现员工工作过程中的问题，对于未按计划或进度完成的工作进行督促；根据战略目标的调整对员工的工作目标进行调整，为员工顺利地完成任务提供各种必要的资源支持。 绩效辅导主要工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。 在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬，将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。 第六步：绩效评估 绩效评估的基础是绩效计划，在考核期限结束后，主管将员工在特定时间区间内的行为表现与绩效目标的完成情况对员工进行评估。评估指标则要依据在绩效计划期间与员工达成的共识。主管首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。 第七步：绩效反馈 绩效评估结束后，要由部门主管或人力资源部门共同对员工的绩效评估结果进行绩效反馈，或称之为绩效反馈面谈。绩效反馈面谈的目的是让员工了解企业对自己阶段工作的评价、企业或主管对自己的绩效期望、员工那些方面得到了改善、哪些方面需要继续提升四个方面。员工也可以将实际工作中面临的问题与主管进行讨论，讨论的问题应该是非员工个人主观因素以外的问题，如资源配置问题、外部环境变化问题。主管或人力资源部门必须要给员工申辩的机会，而不应该一锤定音。 绩效反馈应该关注于具体工作行为，依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。 绩效反馈面谈的步骤：一、面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。二、面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。 第八步：绩效改进 绩效改进是绩效管理的目的，也是绩效管理最核心的环节之一。绩效改进的目的是依据绩效评估的结果对员工的素质不足进行持续改进的计划。绩效反馈过程中或结束后由主管与人力资源部门共同帮助员工制定绩效改善计划。首先明确员工素质不足，然后明确提升不足素质的方法，最后制定一份详细的绩效改进计划。主管负责对员工的绩效改善计划实施进行监督，负责在工作中对员工的素质不足进行过程指导。人力资源部负责根据员工的素质不足，建议提升不足素质的最佳方法，辅助主管与员工共同制定绩效改善计划，并负责对员工进行主管过程指导以外的培训或强化训练工作。 相信通过绩效管理实施的八步曲，结合各自企业的自身情况，我们一定能把绩效管理作用发挥更大。绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什麽、怎麽做以及得到回报。因此，管理人员既要具有绩效管理的能力，也要具有绩效管理的动力，绩效管理工作才能真正产生预期效果。

查看详情>> 随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失。因此，重新审视现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加基本薪酬外部竞争力，设计有竞争力的薪酬体系，显得非常紧迫和必要。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。 职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决管理类与专业类职位的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，行业特点和行业竞争、人才供应状况等都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与优秀公司的差距。 第五步：薪酬结构设计 在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、职位工资、绩效奖金、津贴、福利等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 同时，完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、商业医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标，企业在进行薪酬体系设计时应充分考虑其认可性、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性以及完整性等基本原则。同时，要关注基本薪酬在总体薪酬的重要作用。企业应提高对薪酬体系的认识，将薪酬体系设计与新形势有效结合，以提高企业在知识经济时代的竞争能力。 备注：转载本文请注明出处。

查看详情>> 一、期权的内涵 研究股票期权，首先应明确期权的内涵与性质。期权是一种合约或契约，它转让了在某一特定时期内以特定价格购买或出售某一标的商品的权利。期权是一种衍生证券，它向期权持有者提供了一项在期权到期日或到期日之前以一个固定价格（称为执行价格）购买或出售一定数量的标的资产的权利。期权无论作为一种合约或是衍生证券，它应包括以下要素：期权持有者，标的资产或商品，标的资产数量，期权的价格，期权执行价格，期权到期日等。期权的持有者既可是期权的买者（如看涨期权），又可是期权的卖者（如看跌期权）。标的资产或商品可以是股票、债券、外币、期货等商品或证券。期权的价格，是指期权买者支付给期权卖者的货币数量。期权执行价格是指标的资产买或卖的特定（或固定）价格。期权到期日反映了期权行权的有效期间。期权只包含权利而不包含义务，因此，期权持有者可以选择不执行期权从而使之失效。 期权根据获得购买或出售标的资产的权利可分为看涨期权和看跌期权两种类型。看涨期权赋予其购买者在期权到期日或到期日之前的任一时间以固定的价格购买标的资产的权利。期权购买者为获得这项权利支付一定的价格。当期权购买者支付期权价格获得执行期权的权利后，存在执行期权与不执行期权两种选择。如果标的资产的价格高于期权执行价格，期权购买者将执行期权，其收益为标的资产的价格减去期权执行价格和购买期权的价格。如果标的资产的价格低于期权执行价格，期权购买者将放弃执行期权，其收益为负值，即购买期权的价格。 看跌期权赋予期权的购买者在期权到期日或到期日前以固定的价格出售标的资产的权利。期权的购买者为获得这项权利支付期权费。当期权购买者支付看跌期权价格获得执行期权的权利后，同样存在执行期权与不执行期权两种选择。如果标的资产的价格小于期权执行价格，期权购买者将执行期权，其收益为期权执行价格减去标的资产的价格和购买期权的价格。如果标的资产的价格高于期权执行价格，期权购买者将放弃执行期权，其收益为负值，即购买期权的价格。 期权根据是否可提前执行又可分为美式期权与欧式期权。美式期权可以在期权到期日之前的任何一天执行；而欧式期权只能在期权到期日执行。可以提前执行使得美式期权比其他条件相同的欧式期权价值更高，同时也导致估价的难度上升。 期权通常根据标的资产或商品的性质命名。以普通股为标的资产的选择权称为股票期权；以债券为标的资产的选择权称为债券期权；以外币为标的资产的选择权称为货币期权；以期货合约为标的资产的选择权称为期货期权等。 二、股票期权的内涵 股票期权是指标的资产或商品是股票的期权。作为期权的一种形式，股票期权具有期权的一般内涵及特性。但是，目前我国对股票期权的定义比较狭义。股票期权，是指企业根据股票期权计划的规定，授予其高层管理人员和业务骨干在某一规定的期限内（通常在5-10年内），按约定价格（认股价或行权价）购买本企业一定数量股票的权利（一般在10万元以上），持有这种权利的人员可以在规定的时间内行权或弃权。股票认购权是指公司的职工以事先决定好的价格（行使价格）在规定的期限（行使期限）内能购买该公司事先约定的股票数量这一权利。 股票期权在几十年前就在美国产生并交易。据资料显示，股票期权场外市场交易开始于60多年前。1973年4月芝加哥期权交易所（ChicagoBoard Option Exchange）成为第一个有组织的拥有16支股票看涨期权的二级市场。1977年，芝加哥期权交易所又推出了看跌股票期权交易项目。在美国，股票期权合约是以100股为面值，合约到期日为合约到期月的第三个星期五收盘时。一个股票看涨期权代表可购买100股标的股票的权利；一个看跌期权代表可出售100股标的股票的权利。虽然股票期权的面值是100股，但是期权价格是以每股为基础的。股票期权的行权价格高于25元时，以每5元为增量单位；股票期权行权价格低于25元时，以每2.5元为增量单位。例如，某年11月13日某公司股票看涨期权的价格是3.625元，该期权到期日为次年1月份（第三个星期五），看涨期权的行权价格是100元。购买这一期权的成本为362.5元(3.625×100)。这说明购买者有权在11月13日至期权到期日之前的任何时候（美式股票期权）购买10000元（100×100）的该种股票。如果到12月底该股票的价格上升为120元，股票期权价格上升为21元，看涨期权购买者将如何处理呢？它可有三种选择，一是看涨期权买者将行权购买该股票从而获利1637.5元[（************.625）×100]；二是直接出售看涨期权从而可获利1737.5元[（21-3.625）×100]；三是继续保留该股票看涨期权。可见在这一时点，出售期权比行权购买股票更有利。但是，是直接出售股票期权还是保留股票期权？则需要进一步分析判断。 三、公司激励中的股票期权 （一）公司激励中股票期权的内涵 股票期权激励中的股票期权合约，与一般期权合约相同，应包括：期权持有者，标的资产或商品，标的资产数量，期权的价格，期权执行价格，期权到期日等要素。但作为激励中的股票期权，这些要素有其特定的含义： 1．股票期权的持有者。公司激励中股票期权的持有者是期权购买者，而不是期权出售者。因此，只存在看涨股票期权，不存在看跌股票期权。看涨股票期权的持有者是企业的职工，既可是经理人，技术与管理人员，也可是工人。看涨股票期权的出售者实际是企业的股东或股票持有者。当然企业可从股票持有者手中买回标的股票作为库藏股，以备股票期权持有者行权需要。 2．股票期权的标的资产或商品。股票期权，顾名思义，其标的资产是股票。作为公司激励中的期权标的资产的股票，它与股票期权市场中的股票可能不同。第一，它可以是流通股票，也可以是非流通股票，而期权市场股票是流通股票；第二，它可以是普通股票，也可以是次级股票，而期权市场股票是普通股票；第三，它可以是库藏股票，也可以是新发行股票，而期权市场股票则不可以是库藏股票和新发行股票；第四，它作为行权后的股票，在其持有人任职期间禁止转让或上市流通，而期权市场上行权后的股票可以自由流通。 3．股票期权标的资产的数量。作为激励期权标的资产的股票数量有其自身特点：第一，它可事先确定（如确定型股票期权），也可不事先确定（如不确定型股票期权）；第二，作为期权的股票数量应控制在企业股票总数量的一定比例之内；第三，不同的期权持有人持有的股票期权数量与其在企业中的职责及贡献相关。 4．股票期权的价格或成本。在股票期权市场上，取得股票期权是有代价的，即股票期权持有人以期权市场价格购买股票期权。公司激励中的股票期权与期权市场上股票期权在取得期权成本方面是有区别的：第一，公司激励中股票期权持有人通常不需要支付现金购买股票期权；第二，公司股票期如果为激励型股票期权，则股票期权的成本或价格为零；第三，公司股票期权如果为酬劳型股票期权，则股票期权是有成本的，但这个成本可从期权持有人工资中抵扣。 5．股票期权执行价格或行权价格。公司激励中股票期权的行权价格确定非常重要而复杂。因为股票期权市场中期权的行权价格确定主要与人们对公司未来收益的预测相关；而公司激励中的股票期权其行权价格确定既要考虑对公司未来收益的预测，又要考虑股票期权激励的类型。不同类型的股票期权，其行权价格确定方法是不同的。 6．股票期权到期日。股票期权到期日决定其行权日。美式期权与欧式期权的区别正是在于行权日的确定方法不同。股票期权市场中期权到期日的确定可长可短，期权持有人可选择购买不同的期权持有期和不同的行权日。公司激励中的股票期权到期日确定往往时期较长，而且往往不是依据期权持有人的意愿进行选择，而是从激励的效果出发进行确定。 （二）公司激励中股票期权的特点 在现代企业的经营过程中,由于企业经营者等高级管理人员的自身价值较高,对企业的贡献大,他们在企业可持续发展中往往处于关键的位置。虽然他们只占整个企业员工总数20％,但对企业所做的贡献却占总贡献的80％。如何通过激励手段调动他们的工作积极性,保证企业的可持续发展,是现代企业经营过程中需要认真解决的问题之一。目前企业对高管人员实施的各种激励措施有年薪制、员工持股计划( ESOP) 、管理层收购(MBO) 和股份期权激励机制。在这些激励措施中,股份期权激励机制是最好的激励措施。股份期权激励机制是将期权原理应用于企业管理而形成的一种激励和约束制度。发展初期,授予对象主要是公司的高级管理人员和技术业务骨干等。股份期权是公司董事会下属的薪酬委员会授予公司经营者或技术骨干的一种选择权力。期权持有者有偿(称为期权费,premium) 获得股份期权,可以在未来的一段时间(称为行权期,一般5～10 年) 内行权,即以事先约定的行权价格,购买一定数量本公司的普通股股票。行权前,期权持有人不享有与该股份有关的任何权利,故没有收益;行权时,期权持有者有三种选择: 若公司的股票市价上升,高于行权价格,执行期权将获得价差带来的资本利得;若公司的股票市价下降,期权将失去价值,期权持有者就放弃行权,则其只损失签合同所付出的期权费。在行权期内,期权持有人也可以选择转让期权合约,获得期权价差收益。 股份期权作为分配制度的一种创新,集激励机制和约束机制于一身。一方面,期权持有者意识到只有通过自己的努力,使企业得到发展,股票价格升高,他们才能稳定而长期地从企业的增长中获利,于是他们不但要关心公司的现在,更要关心公司的未来,从而增强对企业的责任心,减少短期化行为。另一方面,期权持有者只有等企业股票价格上涨到一定程度后,通过行权或转让期权获利,因而他们不会随意(或轻意) 离职,从这一点来看,股份期权激励又成为企业吸引人才的一种措施,被誉为“金手铐”。股份期权作为一种有效的激励方式,它驱动期权持有者的管理行为与公司所有者利益趋于一致,通过不断努力,最终达到期权持有者与股东的双赢局面。 四、股份期权在薪酬激励中的实践 股份期权激励可以追溯到1952 年,美国菲泽尔公司为了减轻公司主管们高额的个人所得税负担,推出世界上第一个股份期权计划。七十年代,因为传统“工资+奖金”的薪酬制度不能有效地调动经营者的积极性,让他们为企业长远发展而努力,于是美国的许多大公司将期权原理应用于企业管理之中,创造形成了一种兼具长期激励和约束的制度,即股份期权计划。进入九十年代,股份期权计划作为一种激励机制在美国等西方发达国家得到了快速发展。据1996 年《财富》杂志,当年评出的全球前500家大企业中,至少有89%的企业向其高级管理人员实行了股份期权激励的薪酬制度。美国高级经营人员的收入中源于“期权”的比重已达1/3 。 1996 年前10 位薪酬最高的CEO 中,长期薪酬比例最高的为97.5 % ,最低的也达62.7 % ,平均为87 %。全球最受赞誉的美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇1998 年的总收入超过2.7 亿美元,其中股票期权所获得的收益占96 %以上,为2.61 亿美元。20 世纪90 年代初期,我国先后在上海、武汉、北京、杭州、南京、天津、济南等地试行股权激励计划。截至目前,大部分上市公司实施了股权期权激励计划。 五、股份期权实施过程中存在的问题 尽管我国许多企业进行了股权激励计划的探索,但由于理解和操作上的误区,实际运作的各种股权激励模式,从其实际内容来看,基本都是延期支付的“股票奖励”计划,而不是真正意义上的期权激励制度。根据我国的具体国情,实施股份期权还存在以下问题需要解决： （一）股份期权激励的外部环境问题 虽然我国许多企业在股权激励实践中取得了令人满意的效果,但总体来看,不少企业因为激励力度不强而收效甚微。究其原因,本人认为目前我国实施股份期权激励计划的外部环境还不够完善,特别是法律法规、规章制度及市场环境等方面。 （二）缺乏成熟的职业经理人市场 目前,我国国有控股公司的比重较大,国有企业的高级管理人员大多是由上级主管部门任命。我国在经理人的选拔中,市场的作用较小,既没有一个能以市场供需为基础的有效经理人市场,也缺乏对经理人考核的客观评价标准和有效约束机制,从而影响激励效果。 （三）缺乏多层次的资本市场 期权持有者只有通过行权或转让期权合约才能实现收益,运作良好的资本市场可以使股票和期权流通方便,因此推广应用股份期权激励,离不开一个多层次的资本市场,特别是一个完善的股票现货和期权市场。目前,我国股票现货市场尚处于初级阶段,管理水平低,信息批露不规范,股票价格确定缺乏科学依据,中介机构评估缺乏公正性,且人为因素往往较多,在这种情况下持有期权的经营者可以利用虚假的内部信息通过人为炒作大幅拉升股价,然后行权获利。 (四)公司绩效评价问题 正确设计授予期权数量对实施股份期权计划是至关重要的。期权数量设计得太小,受益者感到只是杯水车薪,激励作用将很快消失;太大又会损害企业所有者的利益。期权授予数量的多少主要是通过对公司业绩增长综合评价,以及经营者对公司的贡献程度来确定。我国缺乏公平合理绩效考核制度和独立、公正的绩效考核机构,对企业经营业绩及其成因难以做出科学评估。 备注：转载本文，请注明出处。

查看详情>> 《目标》这本书主要讲了一个制造业工厂出了问题，罗哥是这个工厂的厂长。这个工厂的主要问题出在生产流程上，产品经常是没有在规定的时间内出厂，而且有些定单最长的耽误了差不多六个月，工厂的经营每况愈下，上司给罗哥三个月的期限，如果工厂不见好转就要关闭工厂。罗哥在这种情况下想起了他的大学物理教授。所以打电话向教授请教。教授只是问他，你们工厂经营的目标是什么？他经过了很久才找到了工厂经营的目标就是赚钱。这个看起来很简单的问题在很多工厂就把他复杂化了，他们把降低成本看成是工厂的目标了，这样就会带来一系列问题。在罗哥找到赚钱就是经营工厂的目标后，他就想怎么才能达到这个目标呢？最后，在物理教授的指导下他终于找到了影响他们工厂目标的一个重要的原因，生产流程上的瓶颈。这个瓶颈会影响到整个工厂的产出，因为很多零件要经过它的处理才能使用，所以他的快慢决定了整个流程的产出。在他们找到了流程中的瓶颈过后工厂终于有了起色。 赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？通过阅读《目标》，我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。 一、如何预测瓶颈？ 首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。 二、如何解决瓶颈问题？ 1、扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越透彻，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向； 2、根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞； 3、解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来。 三、在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作细节： 1、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产； 2、保证瓶颈工程100％的“利用”。正如《目标》一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工； 3、 通过改变加工批量，加快产品流转速度。对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定； 4、合理地进行排产。根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动； 5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。 《目标》全书阐述的核心思想是TOC理论（约束理论），目标和约束理论（Theory of Constraints，TOC）的基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理，是事半功倍的管理哲理。 同样，绩效管理是处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题就必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得绩效改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。

查看详情>> 薪酬体系设计方案随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失。因此，重新审视现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加基本薪酬外部竞争力，设计有竞争力的薪酬体系，显得非常紧迫和必要。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：薪酬体系设计方案第一步：职位分析职位 薪酬体系设计方案 随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失。因此，重新审视现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加基本薪酬外部竞争力，设计有竞争力的薪酬体系，显得非常紧迫和必要。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 薪酬体系设计方案第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 薪酬体系设计方案第二步：职位评价 职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。 职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决管理类与专业类职位的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 薪酬体系设计方案第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。 薪酬体系设计方案第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，行业特点和行业竞争、人才供应状况等都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与优秀公司的差距。 薪酬体系设计方案第五步：薪酬结构设计 在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、职位工资、绩效奖金、津贴、福利等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 薪酬体系设计方案第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 同时，完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、商业医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标，企业在进行薪酬体系设计时应充分考虑其认可性、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性以及完整性等基本原则。同时，要关注基本薪酬在总体薪酬的重要作用。企业应提高对薪酬体系的认识，将薪酬体系设计与新形势有效结合，以提高企业在知识经济时代的竞争能力。