查看详情>> 近日，某公司工程部的项目经理提出这样一个问题：我们做为前线部门，天天在外打硬仗，掰着屁股累死累活。可一个季度下来，坐办公室的员工绩效考核结果全是优，绩效系数评1.2甚至1.4，而我们却大多不合格，绩效系数只有0.6，至多1.0。这太不公平了！ 据了解，该公司的绩效考核实行百分制，分设了3-6个指标，各指标各占一定的权重。相对于一线部门，行政办公类的指标更多是正常职责内的较高要求和定性指标。一线部门的指标多为量化指标，且大多具有一定的挑战性，目标值定的都比较高。因此，绩效考核的结果一出来，往往是通过极大努力和付出的一线价值部门的考核得分偏低，而行政办公等后勤部门（或称成本中心）考核得分比较理想，给人造成“吃力不讨好，做得越多错的越多”的假象。一线价值部门觉得特不公平，甚至因此拒绝参与绩效考核。 这也是目前大多数推行绩效考核的公司所面临的普遍现象。那么，该如何来平衡呢？美孚公司的做法可以借鉴： 1、针对部门的不同、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同等，设定相应的难度系数，以区分该绩效指标的贡献度和难易程度。如，可根据岗位的特点或职责要求，结合同行业的相对平均水平，设计相关绩效指标平均值的难度系数为1.0，高于此平均值的目标值根据实际难易程度设为高于1.0，如1.2等；低于此平均值的目标值根据实际难易程度设为低于1.0，如0.9等。 2、考核评价与难度系数相乘，得出最终绩效得分。 3、考核时适当向难度系数高的指标倾斜，鼓励员工选择或挑战难度系数高的指标。 4、做好绩效指标的分析检讨工作，使绩效目标适当、合理，并切实帮助员工进行绩效改进，而不只是简单的考核。 以上仅作探讨，实际操作要和企业实际充分结合。

查看详情>> 在市场变化越来越快、竞争越来越激烈的今天，企业若想继续生存下去，必须保证组织绩效的水平。如果想在生存的基础上持续向前发展，就必须尽全力以保证较高的绩效了。那么，目前在企业普遍关注组织绩效的情况下，所谓绩效的高与不高都是对比的结果----与从前的自己比，或与同时期的同行比。如何才能取得高绩效从而为企业的生存和发展提供足够的动力和资源呢？或者说，高绩效是怎样产生的呢？ 一、组织战略：清晰、可执行的战略，牵引企业走向正确的方向。 企业要想取得高绩效，首先必须根据企业的愿景和实际情况，选择企业发展方向，分析内外环境，结合企业的实力，制定战略规划，明确发展目标。企业战略目标具有非常强烈的牵引作用，将引导企业全体员工团结一心、统一目标，共同朝着同一方向努力，集中有限的资源去实现目标。 企业如果没有清晰的战略规划，组织内部缺乏统一的目标，每个部门都在做自己认为正确的或重要的事情，肯定会带来方向的不一致。各部门不知道自己努力的方向，不知道自己应当朝哪个方向努力，将会给员工带来较大的困惑，不利于充分发挥员工的主观能动性和岗位能力。企业也将变成一盘散沙，力量将会分散，甚至还会出现各自为政、各自为战的混乱局面，势必会浪费企业有限的精力和资源，严重者还可能造成严重的内耗，对企业的生存和发展带来较大的影响。所以，清晰、明确的战略发展目标对高绩效的产生非常重要。 企业战略是企业未来发展的纲领性文件，也是企业管理的基础，所以企业战略必须能够执行，能够实施，并且能够检查，同时兼顾到动态适应和动态调整。企业战略除了规定“做什么”之外，还必须详细阐明“怎么做”，并明确到责任人：由谁做，什么时候完成。也就是说，企业战略要具有完整的行动计划，并具有可操作性。否则，它只能趴在纸上睡大觉，无法发挥目标导向、经营指导和计划控制的作用。 二、企业文化与组织结构：积极向上的企业文化和责、权、利匹配的组织架构，构筑高效执行的基础。 每个企业都有自己独特的组织氛围和组织精神，从而构成了相对独立的企业文化。有的企业组织氛围轻松、融洽，团队精诚合作，有着共同的组织语言和组织目标，内耗很小，工作效率较高。有的企业则缺乏统一的目标，没有共同的语言，组织氛围压抑，部门之间各自为战，强调自身利益，管理混乱，内耗较大，组织效率自然就偏低。而要想取得较高的绩效水平，应当营造融洽、合作的组织氛围，塑造积极向上的企业文化。 责、权、利匹配的组织架构，更是保障高绩效的基础。很多企业在设计组织架构的时候，只是将职务和责任划给了员工，但与之相对应的调动资源的权利和完成工作职责后应得的利益，却并没有说得很清楚，甚至会出现有职无权、有责无利的情况。很多管理者背负着重要的责任和绩效指标，却无权调动所需要的资源，客观上已经注定无法完全履行职责，无法达成绩效指标。这种情况下，组织肯定无法形成高绩效。同时没有相对应的利益分配的激励机制，也无法调动员工的积极性，给高绩效的形成带来一定的影响。 所以，企业在设计组织结构的时候，必须基于公司整体战略发展目标，遵循责、权、利对等的原则，合理地确定组织结构，打造责、权、利匹配、目标一致、团队协作、高效运作的组织平台。 三、宽带薪酬：根据企业战略，设计富有激励性的薪酬政策。 薪酬的战略性要求，就是薪酬制度能够有效地支撑企业战略目标的达成。达成企业战略，除了战略本身的正确性以外，还必须基于组织平台的高绩效。薪酬政策应当有力地激励组织成员完成绩效指标，从而支撑战略目标的达成。 薪酬之所以能够富有激励性，必然是因为与绩效水平挂钩。经实践证明有效的方法，除了计件工资制外，就是采用基本工资加绩效奖金的薪酬结构，而绩效奖金的额度完全要看绩效指标完成的实际情况。这种薪酬结构的设计，有效地解决了薪酬的激励问题，并促进和支持绩效指标的达成。成熟的模式是宽带薪酬制----它同时解决了职业通道问题。企业能够产生高绩效的关键之一，就是成功导入宽带薪酬制度。 四、岗位设计：基于组织平台和战略的岗位设计，明确职责和职权。 科学合理的岗位设计，有利于明确各自的岗位职责和职权，从而有效地开展工作，避免出现责任交叉与责任真空。 岗位的设立以及职责范围的划分，必须以企业的战略规划为依据。也就是说，岗位设计是为战略服务的，所有的岗位设置和职责范围的确定都是为了实现企业的战略目标。需要注意的是，岗位职责要尽量明确，并划定出合适的范围，对上下级汇报关系、部门之间的横向联系、外部联络、考核重点、任职资格等都要有详细的规定，并形成规范的书面文件----《岗位说明书》----做为日常管理工作的依据，并让岗位担当者完全知晓和充分理解岗位说明书的内容。 岗位设计的原则，就是依据战略目标的要求，将任务合理划分，岗位设置的数量应符合最小化原则，确保每个岗位都能在组织中发挥积极的作用，岗位之间的关系充分协调，所有的岗位要求实现最有效的配合，岗位设置力求做到经济、科学和系统化，避免因人设岗，劳动强度和工作负荷适当，切勿出现闲的闲死、忙的忙死等不均衡的现象。 科学、合理的岗位设计，方便岗位担当者了解工作的重点，积极开展工作，也为企业引进合适的人才提供依据，是企业取得高绩效的基础。 五、绩效计划：基于企业战略目标，结合岗位职责，制定能够实现和能够执行的绩效计划。 千斤重担人人挑，人人头上有指标。只有结合岗位职责，将战略发展目标层层分解，明确每个岗位所要完成的绩效指标，同时做好绩效计划，企业战略目标才能落实，也才有实现的可能。每个绩效计划对应一个绩效指标，反过来讲，多个指标构成企业战略。这些指标中的某些指标可能是同一个部门的同一个岗位担当，也可能由不同部门的不同岗位担当。有些企业采取KPI关键绩效指标法来确定这些指标，也有的企业采取目标管理法直接进行分解。当然还有很多不同的方法，不管采用哪种方法都要依据企业的实际，切不可盲目跟风或生搬硬套。 绩效指标为高绩效的实现指明了方向，绩效计划为高绩效的实现提供了路径。只有指标而没有可执行绩效计划，要完成绩效指标，产生较高的绩效，可能需要靠运气了。 制定绩效计划，必须遵守以下几个原则。 首先，绩效计划必须以企业的战略目标为基础，所涉及到的目标和行动计划，必须都是为了完成企业整体目标，支撑企业战略的实现。 其次，绩效计划必须与员工（岗位担当者或计划执行者）进行充分的沟通，并得到员工的认同。否则，绩效计划势必会成为空中楼阁，不会得到有效的执行----被迫执行绝对不会获得高绩效。 第三，绩效计划必须可执行，也就是说要有明确的目标、实施的路径、资源的支撑、上级的协助、同事的配合、衡量的标准、时限要求等等，而且经过努力可能实现。 六、绩效实施：执行、实施企业战略，重点关注和控制绩效计划的实施情况。 关注绩效计划的实施，就是绩效指标的过程控制。没有过程，就没有结果。过程控制对目标的实现非常重要。在实际执行中，过程控制就是公司管理层经常要关注绩效计划的执行情况，并给予员工必要的指导、帮助和及时的鼓励，及时发现问题并及时协助解决，同时在方向上给予纠偏，提供资源支持，还可以根据现实环境的变化，调整或更改绩效计划，从而保证绩效指标的达成。绩效指标的担当者，也应当在绩效计划执行的过程中，及时向上级反馈遇到的问题，并寻求帮助；为绩效指标的达成争取得到适当的协助和资源的支持，并保持双向沟通，以合作的方式共同完成绩效计划。 七、绩效考核：阶段性检查，评价指标完成的情况，并与目标做对比。 根据绩效计划的周期，检查绩效指标的实际达成情况，并根据事先拟定的衡量标准进行评价，找出实际结果和目标之间的差距。 绩效考核的过程，就是检验绩效计划经实施后形成的实际效果的过程。通过绩效考核，可以发现有些指标完成得较好，甚至超过了预期的目标；而有些指标可能完成得并不太好，和目标之间还有一些差距。企业可以及时掌握哪些指标可能会影响企业总体战略，从而做出调整。 绩效考核的结果和薪酬制度配合使用，奖优罚劣，激励员工向高绩效努力；还可以和培训、晋升挂起钩来，为培训计划和内容提供依据，也为岗位的晋升提供依据，从而更加有效地激励员工。 八、绩效面谈：分析问题，总结经验，改进工作方法，调整绩效计划。 绩效考核的结果形成以后，上下级要约好时间，对绩效实施的过程做一个梳理，通过面对面的双向沟通，对阶段内绩效达成情况做一个全面的总结，分析完成的较好的指标之所以完成的较好，是由于什么原因----总结成功经验，是否借鉴推广；对完成的不好的指标，要清楚差距有多大，造成差距的原因是什么，如何解决。特别要分析是由于人本身的原因（如心态、能力等），还是其他客观的原因（如资源的分配与支持、工艺、设备、流程等），再根据具体的原因寻求解决的办法----是人的主观原因，就要通过培训、辅导等方式解决；是其他客观原因，就需要找到问题的源头，酌情综合分析解决。 通过绩效面谈得出的结论，要形成书面的绩效面谈记录，并依此改进工作方法，调整下期绩效计划。 九、绩效研讨会：总结经验，部门协调，持续改进。 在很多时候，一个部门不能（没有能力）单独解决某个问题，因为某些问题可能牵涉到其他部门（特别是流程问题），甚至公司高层的决策、资源的调配等等。这个时候，绩效研讨会的作用就非常的明显。 绩效研讨会，主要研讨公司层面需要部门协同解决的重大绩效问题，并总结经验教训，提出改进措施，及时调整绩效计划，必要时甚至调整公司战略，以保证战略目标最终能够达成。 如此循环，持续提高组织绩效。 十、团队协作：部门协同，重视贡献，优势互补。 在专业化分工越来越细的今天，企业内部的职能部门各管一摊，而且基本上泾渭分明，这在无形中给部门之间的协同带来了影响。但实际上，如果组织要想得高绩效，依靠一两个部门是绝对不可能实现的。就是部门自己要想取得高绩效，如果没有其他部门的配合而只依靠自身的力量，也是无法达成的。所以，部门之间的协同非常重要。 部门之间的协同，各自要强调贡献。每个部门在形成结果之前都要问一下自己：我的这个结果，对别人有用吗？对组织有用吗？如果答案是肯定的，那么这个组织的绩效一定很高。如果答案是否定的，那就是没有贡献。当自己的成果不能产生贡献时，那就不能产生真正的价值，相当于做无用功。 要做部门之间的充分协同，需要经常灌输团队精神的协作理念，并从制度设计上予以强调和保证。 由此可见，高绩效的产生是一个系统工程，任何一个环节出现缺乏关注或疏于管理，都会影响高绩效的实现。正因如此，绩效管做为实现战略目标的工具，才逐步被国内企业所重视并予以实践应用，只不过在实际执行中，还稍显生涩，需要进一步学习、实践、消化、理解、调整和再应用。相信在一流学者的理论指导下，国内企业界优秀的管理者勇于实践，一定可以运用绩效管理技术为企业取得高绩效，帮助中国企业成长为具有国际竞争力的一流企业。

查看详情>> 随着绩效考核被越来越多的企业运用，因绩效考核而暴露出来的矛盾和问题也越来越多、越来越突出。很多企业在运用绩效考核之初，其实并未理解绩效考核的要义和根本目的，导致绩效考核在实际操作中，不仅没有发挥积极的作用，更多的时候反而起了反作用，伤害到了企业正常的管理和日常运营，甚至影响到了内部员工的稳定性，不但绩效没有得到提升，甚至还造成了部门之间的对立，影响了公司的工作气氛和整体绩效水平。 那么，怎样推行绩效考核，才能真正发挥绩效考核的作用呢？我觉得首先得从理念上给予正确的认识。 一、绩效考核，考核的是绩效本身而非员工 很多企业推行绩效考核最直接的目的，就是为了区分业绩高和业绩一般或较低的员工，以便于奖励优秀员工，鞭策一般员工，惩戒落后员工。因而大部分企业绩效考核关注的焦点在于员工，通过考核看员工做得好不好。正是由于对考核员工过于关注，所以大多数企业应用考核结果只是作为奖惩的依据，即根据考核的结果，确定每位员工绩效奖金的额度。奖惩完成即意味这一轮考核的完成和下一轮考核的开始。在员工看来，绩效考核就是扣工资或扣奖金的工具。 殊不知，这样的考核除了劳民伤财之外，没有太大的意义，对企业绩效水平的提升也没有太大的帮助，操作不好，甚至会影响员工的工作积极性。这是因为，简单地利用考核结果作为奖惩的依据，对员工能力的提升和下期考核成绩的提升没有任何帮助，即便是员工想改善自己的绩效，也不知道该从何处下手，常常感到无助，甚至是会产生一种无力感，长此以往，肯定会影响到员工的积极性和稳定性。 其实，绩效考核，考核的应当是绩效本身，也就是绩效的现实水平和目标之间的差距。只有把关注点从员工身上转移到绩效本身上来，我们才会去分析影响绩效水平的真正原因。因为，通过分析绩效的真实水平和目标之间造成差距的原因，你会发现除了人的因素——如能力、心态----之外，还有可能是流程、工艺、计划控制、设备故障等等一系列其他客观因素。这个时候，单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。假如客观问题没有解决，而指标又没有更改，则下期该目标同样必然无法达成。这样循环下去，员工不崩溃才怪。 所以，我们必须明白，绩效考核的根本目的在于找到现实和目标的差距，针对差距找到影响绩效的真实原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客观因素。当显然是人的因素时，就应当合理利用绩效考核的结果，给予员工奖惩、培训等（当绩效不彰的时候，更要重视培训的作用，想法设法提升员工的岗位能力，而惩戒只能作为辅助手段。因为，如果没有能力的提升而只是一味地强调对员工的惩戒，那么员工在这个过程中只有损失没有获得，肯定会强力抵制绩效考核）。当发现是其他客观因素造成的影响时，就应当深入分析是什么原因（如资金、流程、工艺等等），并从根本上予以解决，为公司和员工整体绩效的提升扫除障碍。 二、绩效考核，考核的是问题，使隐藏的问题得以暴露 有一个相反的例子。Z公司是一家建筑工程公司，该公司在推行绩效考核的过程中，质量安全部有一个考核指标为“重大安全事故数为0”，评价标准是：出现一次重大工伤事故本指标即为0分（一票否决）。对重大工伤事故的定义是：因工伤造成的经济损失超过5000元。在没有推行绩效考核之前，工地上所有的工伤事故质安经理都会向公司汇报，并制定措施，以防止类似事故再次发生。但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。经过调查发现，原来，公司在项目施工方面采取的都是承包制，即承包给外部的施工队。在签订承包合同的时候，同时和施工队签订了安全责任协议，明确规定伤亡事故责任和因此造成的损失全部由施工队承担。以往没有推行绩效考核的时候，由于不牵涉到责任问题，质安经理都会向公司汇报所有的安全事故，但推行绩效考核之后，质安经理怕承担安全事故的责任，就不再向公司汇报实际发生的安全事故。同时因为施工队自负安全责任，自行处理医疗和赔偿问题，公司除了质安经理的汇报之外，很难获知安全事故的真实情况，给公司的安全管理造成了极大的不利影响。 造成这种局面，应该是考核指标的设定存在问题，责任没有划分清楚，使质安经理不敢也不愿承担额外的责任。考核的目的，在于能使隐藏的问题能够被发现，从而解决问题，并有效提升绩效水平，而不是使问题隐藏起来。 这就要求我们在设计考核指标的时候，一定要科学合理，便于操作，同时兼顾到人性，千万不能设计出责任含糊不清、表达稀里糊涂、根本上又违背人性的指标，以免起到相反的作用，甚至成为员工的笑柄。 三、绩效考核，考核现实而非理想，更不是为了赶走员工 有些公司在制定考核指标时，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到公司的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着大不了走人的态度，从而对企业内部员工的稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。 所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。 四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立 很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。 关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的情况来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致考核指标设计得不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。 所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据企业实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。 看到过很多企业由于没有理解绩效管理的原理和意义，没有建立企业的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化，同时又想当然地认为绩效管理是人力资源部的事，各部门之间相互提供考核数据，最终数据汇总到人力资源部进行计算，从而得出考核结果。这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有正常的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。 正确的做法是，企业首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化；其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用；考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。 五、绩效考核无法单独发挥作用 说绩效考核无法单独发挥作用，是因为绩效考核本身是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划（目标和指标的设定）、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。 绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。 六、人力资源部不是纪检委，考核追求公平，但更需要信任。 正如上面所叙述的，大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用，理所当然地认为绩效管理本来就是人力资源部的事，依据的理由也非常简单：人力资源管理6大模块中，核心的模块就是绩效管理。但很多企业或管理者不知道，人力资源管理是企业管理的重要内容，适用于企业各个部门所有的人力资源管理。因为在实际工作过程中，目标和计划的提出以及实际过程控制都是由部门经理和所属员工共同合作完成的，这个过程才是真正的人力资源管理的过程，需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。人力资源部只在这个过程中提供相关技术的支持和管理平台，如制定规章制度，提供相关培训，监控执行情况等，仅此而已。 然而实际情况是，很多企业为了保证绩效考核的公平性，同时避免部门主管直接考核下属可能会产生的主观影响，都会让人力资源部作为独立的部门，考核全公司所有的部门。有时候甚至还负责调查数据的真实性，承担着纪律检查委员会的角色。而人力资源部的考核地位和调查行为，往往会激怒各部门，从而形成对立，甚至会引起广大员工的极大反感，造成沟通困难甚至无法沟通，严重削弱了人力资源管理其他模块的作用——由于抵触的存在，人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。 在我看来，任何一种管理形式——包括绩效管理在内——都应当关注内部公平性问题，但信任更加重要，没有信任的基础，任何管理都无法发挥作用。直线经理作为本领域的专家，比人力资源部更明确绩效的真正含义，更了解达成绩效所需的条件和资格，更懂得过程控制的要点。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用，绩效考核必定会出现较大的对立和争议，也不利于绩效的改进和提升。 有关直线经理在绩效管理过程中的作用，请参考拙作《直线经理在绩效管理中的作用和角色定位》。 综上所述，绩效考核更要关注绩效本身，并融入到绩效管理系统，为持续提高企业整体绩效水平发挥应有的作用。

查看详情>> 绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前，必须先对绩效考核的方法进行选择。因为绩效考核的方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。 要选择正确适用的考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文正是根据这一逻辑顺序编写，并重点介绍目标管理法和KPI关键绩效指标法。 一、绩效考核的概念、意义及目的 绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 了解了以上概念，我们可以发现： 1、绩效考核是基于战略目标的； 2、绩效考核必须事先确定考核指标和评价标准； 3、绩效考核是对员工过去的行为和已经取得的业绩进行评估； 4、绩效考核评估两个方面：行为和业绩； 5、绩效考核的结果对员工将来的工作行为和工作业绩具有正面引导的功能； 6、绩效考核是一种方法，也是一个过程。 由此可见，绩效考核是企业为了达成战略目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的实际业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，是必要的阶段性检查。它主要是对员工完成目标情况的一个跟踪、记录和考评，是对绩效指标完成情况的评估，并以此来衡量绩效结果和目标之间的差距，从而总结成功经验或及时发现问题，同时运用绩效考核的结果对员工进行激励和正面引导。 有人认为，绩效考核所要解决的最本质的问题是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力。我觉得这只是绩效考核所表现出来的主要作用之一，而不是全部。绩效考核的更侧重考核绩效实际达成情况，并作为绩效计划调整和绩效改进的依据和方向----这正是绩效考核的主要目的，也是其意义所在。 二、绩效考核的方法 目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下几种： 1、序列比较法 序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 2、关键事件法 部门主管在日常管理工作中，注意记录影响绩效的关键事件，并据此评价员工的工作绩效的一种方法。 3、强制分布法 强制分布法是指根据被考核者的工作业绩，将被考核者按一定的比例强制分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 4、目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 5、KPI关键绩效指标法 KPI关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 6、平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、员工学习和成长四个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 7、360°考核法 360°考核法又称全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 除了以上介绍的常用的方法外，还有诸如基于胜任素质模型的考核法、基于经济增加值（EVA）的考核法、平衡计分卡（BCS）考核法等，这些考核方法要求过高，形式豪华，目前大多数企业还不具备推行的条件，故在此不作过多论述。 三、绩效考核方法选择 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物，并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。企业在不同的发展阶段要选择相应的考核方法。因此企业绩效考核是企业进入成长期和成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。 1、企业初创期 在企业的初创期，投入较多，产出较少，以人治为主，管理比较粗放，业务单一，员工人数不多且目标基本一致，此时没有必要推行绩效考核。 2、企业成长期 经过了原始积累，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，此时建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。目标管理法较其他方法更具科学性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。 3、企业成熟期 发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平，从而有效地促进企业发展。KPI关键绩效指标法是在目标管理的基础上发展而来，相比目标管理法更进一步，但要求企业在规范化管理方面具备较高的水平。 4、企业更生期 通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革，进入新的创新发展期。此时，仅需要利用绩效考核的理念，具体方法可根据企业的实际情况，创新应用。 需要提醒的是，不管处在哪个时期，企业都要慎重使用360°考核法，它对基础性条件要求较高，客观上目前国内企业似乎还没有达到它要求的高度，盲目推行很有可能给企业带来负绩效，得不偿失。 四、目标管理操作技术浅析 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是管理者与下属双向互动的过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效、合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理者则根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。 目标管理法具体推行可分为三个阶段： 1、目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，可以细分为四个步骤： ⑴预定目标。企业领导（高层管理者或企业管理层）预先设定可以改变的、暂时的目标预案，以便和下级讨论；也可以由下级提出目标，再由上级批准。需要特别指出的是，做为最终批准者，企业高层领导必须根据企业的使命、愿景和核心竞争力，估计客观环境带来的机会和挑战，对企业自身的能力和短板有清醒的认识，对组织必须和能够完成的目标做到心中有数，不盲目，不妥协、不冒进。 ⑵重新审视组织架构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都要有明确的责任主体，因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行必要的调整，明确目标的责任者和相互协调关系，避免出现责任交叉或责任真空。 ⑶确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后协商确定下级的分目标。在讨论的过程需要平等交流，上级要充分尊重下级，耐心倾听下级的意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标尽量量化，不能量化时尽量做到细化，以确保每一个指标都能够执行。员工的目标要和部门的目标保持一致，支持本部门和组织目标的实现。 ⑷确定衡量标准。上下级就实现各项目标的周期、所需资源、衡量的标准及实现目标后的奖惩事宜达成一致。分目标制定后，要授予目标责任承担者相应的调配资源的权力，以实现责、权、利的统一。 2、过程的控制。事实上，并非设定了目标就万事大吉、高枕无忧了。管理最重要的就是过程的控制。我一直强调一个观点：没有过程，就没有结果。换句话说，不对工作的过程进行有效的管理和控制，很难产生让人满意的结果。所以，过程的控制就显得非常重要。 所谓过程控制，就是在实现目标的过程中，管理者利用与员工紧密的工作关系和各种反馈，及时掌握工作的进展情况；指导员工以正确的工作方法高效地开展工作；帮助员工解决工作过程中出现的问题，克服现实困难；及时向下属通报目标的进度，以便于相互协调；必要时要给予一定的心理辅导，帮助员工树立坚定的信心，努力实现目标。 控制的过程，其实就是相互对话和相互学习的过程，更是精诚合作、共同完成目标的过程。在这个过程中，上下级必须以谦逊和开放的心态，相互学习，相互欣赏，并彼此尊重，学习吸收对方的经验教训和高效的工作方法，增强个人处理问题的能力，为持续提高工作绩效积聚能量。 3、总结和评估。总结和评估其实就是阶段性检查，也就是真正意义上的绩效考核。 根据目标设定的期限，下属先就目标达成的实际情况进行自我分析和总结，并形成书面报告递交上级审核。上级再根据事先约定的衡量标准予以评估，与下属沟通并对实际结果达成一致意见，再根据奖惩规则予以奖惩。同时，上下级共同总结经验，分析问题，提出下期目标并实施。如此循环往复，不断提高目标并实现目标----这就是目标管理的全过程。 有利即有弊，这似乎是自然法则，目标管理亦不例外。根据实践经验总的来看，目标管理主要包括以下优点： 1、建立了一致性目标。通过上下级充分的沟通，全体员工建立起了一致性的目标体系。统一了目标即统一了方向，这对集中资源和精力提高工作效率、实现企业战略、加快企业发展具有非常重要的意义。 2、促使员工进行自我管理。自我管理是目前为止最理想的管理方式。由于目标管理强调自我控制和自我调节，将个人利益和组织利益紧密地联系在一起，从而启发了自觉，调动了员工的积极性和创造性，提高了员工士气，促使员工进行自我管理。 3、有助于改进组织结构和组织氛围。由于强调组织目标的成果和责任纳入专业化的职能部门和相应职位，因而能够发现组织内授权不足和职责不清等缺陷并予以改进。同时，上下级对目标的实现需要不断地进行沟通，因而促进了意见交流与相互了解，改善了人际关系和组织氛围。 不可避免，目标管理也存在着某些缺陷，我们在执行目标管理的过程中应尽量克服或限制其发挥作用。它主要包括以下几点： 1、目标难以制定。组织内的许多目标难以量化；许多团队工作在技术上不可分解，也不可在部门之间进行拆分；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织内部的活动日益复杂，组织活动的不确定性也越来越大；因此，制定量化或具体化的目标变得比较困难。 2、目标管理的哲学假设不一定都存在。目标管理的哲学假设建立在Y理论的基础上。事实上，Y理论对于人类行为的动机作了过于乐观的假设，现实中人的机会主义本性无处不在----尤其是在没有监督或监督不力的情况下。因此，在有些情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛也许一时难以形成。 3、目标的确定和实施可能会增加管理成本。对于目标的确定，需要上下沟通，统一思路，比较费时。每个部门、每个岗位在实际执行的过程中，都比较关注自身目标的完成，容易滋长本位主义，很可能会忽略别人、别的部门、甚至组织的整体目标，从而影响相互协作和整体目标的实现。还容易忽视组织长期利益，造成短视或急功近利的现象。有时奖惩不一定都能够和目标成果完全对应，因此难以保证其公平性，不可避免地会削弱目标管理的效果。 根据以上分析，要想让目标管理真正发挥作用，除了掌握具体的操作方法外，在实际的推行过程中更要把握每项工作的功能和特性，使其尽可能地量化，不能量化一定要细化处理；同时建立健全各项规章制度，保障规范管理，培养良好的工作作风和工作方法，持续提高组织成员职业道德水平，培养合作精神，塑造积极向上的企业文化，使目标管理的推行建立在正确的认识和科学管理的基础之上。特别注意要循序渐进、逐步推行、长期坚持、不断完善，从而使目标管理发挥预期作用。对于目标管理伴随企业管理具有的长期性要有足够的心理准备，切不可操之过急、急功近利，更不可遇到困难就轻易放弃，半途而废。 五、KPI关键绩效指标法浅析 KPI关键绩效指标法是在目标管理法的基础上发展而来的，所以在实际的操作过程中，它与目标管理法的推行流程基本相同。所不同的是，KPI关键绩效指标法强调从日常的工作任务和工作目标中筛选出产生关键绩效的指标，并给予重点关注和考评，从而拉动组织整体绩效水平的提升----这其实是目标管理法和80/20法则结合的结果。正因为关键指标法是在目标管理的基础上发展而来的，所以我建议在企业的成熟期运用这种方法。因为它对企业管理的要求更高。 具体来讲，KPI关键绩效指标法具有如下特点： 1、KPI指标来源于战略目标。与目标管理法对目标的确立采用从上到下商定的方式不同，KPI关键绩效指标法要求企业建立明确、可执行的战略，并以企业的战略目标为依据，进行提炼，找出关键绩效指标并层层分解。KPI指标具有更加系统化、体系化的特征。 2、KPI指标的导向性更加明确和强烈。作为关键绩效指标，它更加清晰地表明企业的关注点，所以更具有强烈的导向性，自然地引领组织成员向预定的目标努力。 3、KPI指标更加注重量化。极端的说法是“不能量化就无法考核，不能考核就无法管理”，虽然我不完全认同这种说法，但不可否认，KPI指标若不能够量化，就很难对绩效进行科学、客观的评估，也无法测量它对组织战略的影响。所以，在KPI的选取上，一般都更侧重于量化的指标。当一个指标非常关键但客观上又无法量化时，应当将其细化（具体化），当它既不能量化又无法具体化时，应当予以流程化，以便于控制和考核。 4、KPI指标强调的是“关键”。所谓关键，即指这些指标要么是企业经营管理的短板，要么是企业的重大利益关切，要么其背后是一个重要的工作系统，总之非常重要，具有牵一发而动全身的功效，能够真实反映企业的绩效水平。 5、KPI指标法对企业的管理基础要求更高。它对于（包括但不仅限于）企业领导对绩效管理的认识、基础数据、各级管理人员的素质能力、企业管理的规范化程度、企业文化的适应性等，都有较高的要求。当这些要素还在一个较低水平的时候，不宜采用KPI关键绩效指标法来建立绩效管理体系。 至此，本文即将告一段落。最后，还是要提醒广大企业，不是任何方法都适应每一个企业，也不是引入某种管理工具就可以代替正常的企业管理。所以不但在选择具体考核方法上要谨慎，在实际推行过程中更要做到与企业的实际情况逐步适应。而且必须清楚，任何方法在使用上并不是单一的，都需要借鉴和吸收其他方法的精华，共同发挥作用。也千万不能忽略其他必不可少的、与之相辅相成的日常管理。

查看详情>> 绩效计划制定完成后，即进入绩效实施阶段。绩效计划实施的过程，就是组织和个人获得绩效的过程。为了保证获得较高的绩效，就必须对绩效计划执行的过程进行适度的控制----这一点非常重要。因为没有过程就没有结果。如不对过程进行控制，就无法进行干预和解决现实问题，那么绩效结果也是不受控制的，高绩效的获得因此具有一定的风险。为了降低绩效风险，就必须对实施绩效计划的过程进行必要的控制。 具体来讲，所谓绩效计划执行过程的控制，其实就是绩效计划的执行者和其主管双向沟通的过程，也是信息交流的过程。双方根据交流和沟通，分析问题，寻找对策，解决问题，从而保证绩效目标的达成。因此，沟通渠道是否畅通、信息能否及时反馈，决定了过程控制的质量。而过程控制的质量决定了绩效水平的高低。 将沟通双方分开分析，我觉得作为管理者，需要重点关注以下几个方面。 一、当好教练，做好记录，全程辅导。 由于管理者比下属拥有更多的调动资源的权力，以及更加丰富的工作经验（有时专业知识更宽更深），所以在很多方面需要对下属的工作进行指导，当好教练员，从职业理念、工作方法、操作技巧等各个方面对下属进行指导，主动协助下属完成工作目标。在这个过程中，指导不是一次性的，更多的应当是教会他们工作的方法，培养下属的正确的思维习惯。所谓“授人以渔”，而非“授人以鱼”。 在做教练员的同时，还要对关键事件做好记录，特别是关乎最终绩效结果的关键决策、执行过程、具体得失或偏差、以及纠正偏差的措施等等。对关键事件的记录不但能够在事后便于总结经验教训，作为工作改进的依据，而且还可作为绩效考核的依据，避免出现对考核结果的争议。 在绩效计划执行的全过程，管理者还需要主动关注员工的工作情绪，主动询问工作过程中的困难，以及是否需要帮助，等等。除了工作本身的指导以外，更要关心员工心理方面的状况，并给予日常的辅导，避免员工出现畏难情绪而引起心理上的波动，引导和激励员工朝着目标坚持不懈地前进。 二、建立畅通的反馈渠道，及时反馈信息。 要对绩效计划实施的过程进行有效的控制，首先必须掌握相关的信息。因此，需要建立畅通的反馈渠道，以便于获致重要的绩效信息。组织中通常具有正式的沟通渠道，如相关数据报表、例会、内部论坛等。管理者应当充分利用这些正式的渠道，鼓励员工及时、完整、真实、具体的反馈有关工作的信息，尽量做到实时反馈、实时掌握。当正式渠道比较狭窄或渠道数量较少而不足以获取足够的信息时，管理者要注意拓宽正式渠道或利用其他非正式渠道获取必要的信息，如根据工作计划的节点，要求下属提供数据报表、报告，或在日常工作过程中主动询问计划的进度和执行情况，及时了解相关信息等，做为干预、控制绩效计划执行过程的依据，协助员工正确地做事，更好地完成绩效计划。 同时，管理者还要注意，当环境或计划发生变化时，要主动地把相关信息及时反馈给下属，以便下属调整工作计划。 三、及时帮助下属克服困难、解决问题。 及时帮助下属克服困难，解决依靠员工个人能力无法解决的问题，是员工获得高绩效的关键，是管理者所带领的团队获得高绩效的关键，也是员工得以成长、获得锻炼的机会。因此，作为管理者，一定要密切关注绩效计划的进展情况，根据所获得的信息，利用相关资源和专业能力、经验，最大可能地帮助下属克服困难、解决问题，完成工作任务。 这是上、下级相互配合的过程，也是使员工获得信心、提高工作积极性、提高团队凝聚力和团队协作精神的重要手段。 四、融入日常管理，是其中的一部分。 要想获得较高的绩效，做为管理者，首先得从理念上深刻地认识到：绩效管理是现代企业日常管理的一部分，而且是非常重要的部分，而不是额外的管理工作。可以毫不夸张地说，绩效管理的好坏，直接影响到部门实际的工作效果，进而直接影响到企业的战略目标，甚至影响到企业的生存及未来的发展。 作为管理者，必须真正意识到，员工的绩效即为管理绩效。直线经理是团队或部门人力资源管理的第一责任人，更是部门绩效的第一责任人。绩效控制是直线经理不可推卸的责任。直线经理是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。认真执行绩效管理，不仅体现了直线经理对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。帮助下属成长是管理者的天然责任，具体反映在通过执行绩效管理，促进下属的不断成长。 五、掌握即时绩效，实施即时激励。 通过观察和信息反馈，及时了解和掌握员工已经取得的绩效，并对此进行即时激励。即时激励可以是对员工的即时肯定，可以是正式或非正式的表扬，也可以是各种物质的或精神的奖励。总之，是对员工取得的绩效成绩的褒奖，是对员工价值的肯定，促使员工获得成就感和自信，以更加饱满的工作热情投入到工作中去。 不要吝惜对员工的肯定和赞美，这不但能够获得融洽的、富有激情的工作氛围，更是员工获取高绩效的动力之源。在对工作的促进方面，甚至比最终获得绩效奖金更有效。 以上是管理者在绩效计划实施过程中需要关注的几个关键要点。那么，作为绩效计划的具体执行者，应当重点关注哪些方面呢？ 首先，要及时反馈关键信息。作为绩效计划的实际执行者，必须及时向相关各方特别是直接上级反映有关工作过程的重要信息，以便上级帮助自己把握工作的方向，避免工作出现偏差甚至出现方向错误，以免做无用功或南辕北辙，影响计划的达成和工作目标的实现。如果工作过程没有得到及时干预，等结果出来再发现存在偏差，恐怕再也没有纠正的时间和机会了。因此必然会影响到个人绩效、团队绩效以及组织绩效，严重时甚至会造成无法挽回的重大损失。 其次，遇到问题或困难要及时反馈，寻求上级的帮助。由于受到权力、资源、个人能力和经验等因素的影响，工作中遇到问题或困难是在所难免的，也是正常的。这时，一定要及时向上级反映，并寻求支持和帮助。切勿因不愿意暴露个人能力缺陷或其他原因而隐瞒不正常的情况----这只会让工作变得越来越糟，最终个人和组织都会因此受到伤害，于个人的成长也百害而无一利。 第三，要加强学习，实现自我管理和自我成长。随着时代的发展和进步，外部环境的变化越来越快，知识、技术和观念的更新也越来越快。顾客对产品和服务的要求越来越高，对产品和服务的要求也越来越个性化。这些最终必然都将体现在员工素质和能力的要求上。我们要紧跟时代和环境的变化，更新我们的知识，提高我们的素质和能力，唯一途径就是加强学习。现在是一个知识开放的时代，知识的获取已经变得非常容易和方便。因此能否利用加强学习来适应不断变化的环境，主要是我们有没有学习的意愿，能否坚持不懈地不断充电。这就要求我们实现自我管理，为自己制定一个个阶段性目标，积极、主动地去实现这些目标，促进自我成长，以更高的素质和更强的能力获得美好的生活和丰满的生命。 工作即将占去我们人生当中三分之二的时间和内容，我们必须认真对待。如果我们的团队具有共同的目标和贡献的意愿，以及畅通的信息交流平台，就一定能够取得较高的绩效。在实现组织目标的同时，我们的人生目标也会因此实现。