查看详情>> 如果能够准确分析出每个职位任职者应具备的素质有哪些？哪些才是重要的关键驱动因素，那么在此基础上进行选拔人才，就能够找到适合的人做适合的事，而非停在"选结人，才能做对事“的理论层面。因此，岗位胜任特征对于招聘的意义不言而喻！ 岗位胜任特征的出现，将改变传统的招聘选拔模式，将过去重人员知识、技能等外显特征转到重人才的核心特质及动机的层面。 大部份公司在甄选人才时看上去有点本末倒置，先利用教育背景选出高知识人员，接着进行特质与动机的塑造，这样不仅耗时费力，花费的成本也大！ 同样，基于岗位特征模型的人员招聘机制运用建立企业发展远景、企业价值观和工作分析评价，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，员工与企业间所确立的关系将是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系，无疑有助于人员的稳定。

查看详情>> 构建组织核心胜任力七步骤 1、确认企业远景。企业的远景指引了未来的走向及发展目标，近年来对职能的研究方向已从过去认为已具备的特质、知识、技能，到目前认为应该包含已具备与未具备并需要去学习的更加全面的认知阶段。 2.确认目标与策略。企业要拟定策略来达成短期、长期的目标，为了达成目标，需要培养组织内部的能力，以便用最有效率的方式获得最佳结果。要培养或了解组织内部的能力，建立组织核心职能是最佳方式之一。 3.选取成功的关键因素。现在许多企业将业务活动重要性较低者外包给其它公司，自行发展企业较重要的活动、获利要素、还容竞争者所仿效的企业成功的关键业务，由此可见企业成功的关键因素正是企业提高竞争力的来源，也是组织核心职能的重要成分。 4.确定组织核心职能。我们可以从以上三个步骤或用问卷法、焦点团体法等方式收集资料并加以分析，确认组织的核心能力。对每一核心能力须定义清楚，如此才能进行以后的考评或训练发展活动。 5.核心职能权重。确定核心职能后，可以再区别这些核心职能对企业的重要性程度、以决定发展的顺序、资源的分配、考评的权重等相关措施。 6.核心职能的层次。核心职能是公司所有成员都应具备的，但由于员工在公司的角色、职务不一，因此，在核心职能须达成的层次上也应当有所不同，必须清楚定义各个层次，再根据核心职能的层次的不同来发展或考评员工的能力。 7.建立行为指针。在确定组织的核心职能项目、权重与层次后，应加上3～6个行为指针或特定行为模式来说明对应职能的内涵。行为指针应具有“尺度”，才能真正可以用来检视员工是否已具有此项职能。

查看详情>> 纵观人力资源发展历程和未来人力资源的发展趋势，我们大致可以将人力资源分为以下四个阶段。 1.人事管理阶段：在这个阶段，“人”被看作档案来管理；人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，呈个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。 2.人力资源管理阶段：此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。在中国，1993年，人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期。 3.战略人力资源管理阶段：在这一阶段，人力资源副总裁等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。 4.人才管理阶段：人力资源管理被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。 目前，国外已经进入人才管理阶段，并且人才管理已经成为企业的核心竞争优势。结合国外的发展历程，可以认为：未来的十年，中国将进入后战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段。

查看详情>> 拿破仑出生在科西嘉岛，他上四年级的时候与一个六年级的男生打架，拿破仑生来就矮小，结果一个眼睛被打得紫青。上课铃响了，他去上课。但下课后他又冲出去找那个六年级的男生，结果彻底变成了“熊猫”。然而到了中午下课后，拿破仑又冲了出去。 那个六年级的男生，一开门就看到拿破仑，说“小子，你想怎样？” 拿破仑讲了一句话：“除非今天向我道歉，否则我会一直打到死。”那个男生终于畏惧……说道：“I‘m sorry!”拿破仑反而责怪道：“早讲不就没事了嘛！” 伟人之所以成为伟人，往往并非因为他先天强大，而是因为他“先天”的坚韧，这种坚韧是一种特质，也被称之为素质，一个人所具有的潜在基本特质之总和便是职能。 职能概念诞生于21世纪70年代年代初，哈佛大学McClelland教授曾对卓越的工作者进行了一系列研究，发现智力并不是决定工作绩效好坏的唯一因素。他找出了一些带来卓越绩效背后的因素，包括态度、动机、认知、以及个人特质等，他称之为"competency"，即职能，通常以五种形态呈现。 1.动机：指潜在需求或思考模式，促使个人选择或指引个人行为，如成就感。 2.特质：个人的某种倾向导致某些行为表现，如自信，压力承受度等。 3.自我概念：个人对事件或事务所持的态度或价值观。 4.知识：处理程序、专业技能或人际处理方式（但大部分研究显示知识无法区分是否是优秀的工作者） 5.认知与行为技巧：包括隐藏的和可观察到的，如演绎或归纳能力、倾听能力等。 运用于工作实际，以上5种能力我们通常也叫胜任力，其特征叫胜任特征，是确保顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种素质，因为是潜在的、深层次的、即“水面下的冰山”，胜任特征所指的可以是单个特征，也可以是一组特征。

查看详情>> 我认为凡是管理者都有三个区域，其一是舒适区域，其二是正常区域，其三是挑战区域。下属的工作内容我称之为舒适区域，自己的工作内容我称之为正常区域，上司的工作内容我称之为挑战区域。 在为企业咨询的过程中，我常常会发现管理者在抢下属的工作，鲜有在抢挑战区域的工作内容，究其原因，无非是舒适区的工作做起来得心应手，挑战区的工作内容对自己而言难度较大，需要付出更多的努力。一个管理者的价值绝非做了多少舒适区的内容，抢下属的工作，不但无功，反有害！ 你若想有所价值，请赶快离开舒适区，起码处在正常区域，否则在我看来，及格都是问题，一个下属有多大价值，从某种意义上而言，是你分担了多少上司的工作，要不然，上司产生你这个下属意义有何在？ 一个有价值的团队，我以为都应当是在做完正常区域的事，尽可能向上看，分担上司的工作内容，当然前提是自己的一亩三分地先耕好、种好、管理好。