查看详情>> 请老师去上课，这是当下许多企业、老板为员工谋福利，修炼内功，提升竞争力的一种方法，这种方法当下正被越来越多的企业所认同，但同样是请老师，有的企业过后觉得这个投资有所值，而有的觉得无所值，这是为何呢？今，本人提炼过往的工作和培训经验进行分享，望能为企业的内训，及培训行业的规范有所帮助。 1、 明确培训需求及目的 “明确培训需求及目的”这点看似简单，其实许多企业未能理解，亦未做到。培训前企业给的培训需求很多都很泛，如，“我们的店长管理技能比较差，不懂得去管理店铺，所以我们想提升店长对店铺的管理技能，进而提升业绩”，这种需求就是一个典型的空需求，大需求，为何这么说？店长的管理技能包含许多，你到底要的是哪个（些）模块，是管理员工的技能，还是管理货品的技能，是销售目标促达成的技能，还是组织会议的技能，是团队建设的能力，还是个人辅导教练能力等，同时在这些模块下还有更细的内容点，如管理员工技能中包括了如何辅导员工心态，员工销售士气激励，员工间矛盾处理，及与员工沟通技能等，故，对于企业（需求方）方来说，如不能详细的明确及提炼自身的培训需求点，而老师或是其助理，又未能提醒你，亦未与你进行深入沟通，那么老师讲授的内容就有很大可能不是企业或是学员所需。 2、审核老师的资质 明确了自己的培训需求后，就要对各机构所推荐的老师进行审核，当下的老师可以说是龙蛇混杂,鱼目混珠。有经营实业老板，有在企业任职的高管，有做学术研究的教育者，有是某个行业/领域的优秀人员等，因此，对于需求方来说，你需要的是什么类型的老师，你的学员适合或是喜欢什么样的老师，你的培训内容是适合什么样的老师来讲等这些都要事先做个调查了解，这样才能选到适合的老师。除了刚才这些具有真实力的老师外，市场上还有一些劣质的就是我们常说的忽悠型的老师，我曾经就遇上这么一位，那是给一家女装企业的经销商上课，我上第二、三两天，那位“专家”上第一天，因为要做前期市调，因此我提前二天到，让我有幸聆听了那位“专家”二个小时的课程（因为2个小时后，他就被学员轰下台），因此老师的选择是非常重要的，那如何审？ A、 重经验，轻头衔 要重点了解老师过往服务过哪些企业，所任岗位，在职时间等，因为这些很大程度上代表着老师的专业方向与综合实力，这些是实打实的，而头街/荣誉都是虚的泛的东西，它代表不了老师的专业素质及教学水平（因为现在许多头衔和荣誉都是假的）。 B、 重核心课程和专业领域，轻能讲多少 没有哪个老师能精通所有的课程，能专长于多个领域，绝大多数的老师只能专长某1-2个领域，主攻1-2个模块（核心）的课程，这叫术业有专攻，这些都要通过老师的从业背景，过往培训的客户，培训课程，等宣专资料进行了解，进而确定老师的专业方向及核心课程。要是与机构（老师）沟通后让你感觉这个老师好像不同模块，不同领域的课程几乎全能讲，那么此时就要小心了。 C、重文章观点，轻文章数量 现在许多老师都会出书，或是在相关杂志及专业网站上发表文章，有的还很多，只要上网一搜索就有一大堆，大家千万不要以为，文章数量越多，这个老师就越有水平，数量是其次的，要重文章质量。因此要看老师对某一行业研究结果，可以上网去看老师写的文章，且要去品味他的理念及观点，看是否是你所需。不过有一点大家要注意，文章一定看老师原创的，现在许多老师的文章都是枪手写打，而这些枪手大多数是从各类图书，网站搜集各种信息，然后进行重组，而后属上老师的名字，这样的文章质量实在不敢恭维，因此它代表不了老师的研究成果和专业水平，故，当你看文章时如果是大多数那些人云亦云的词句，现象，观点，那么你就要重新认真评估下了。而有些文章虽然词句不华丽、优美，但是观点鲜明，对事物剖析深入，见解独到，这些才是原创。 3、 审核课程大纲 现在许多机构所给的培训方案除了老师的课程大纲外还会有许多其它附加的信息，如培训公司的介绍，服务的客户，成功案例，客户评价等等，方案的设计也是越来越漂亮，越来越专业，让你一看就觉得这家公司有实力，这个老师有水平的感觉。但大家千万不要被这些所误导，因为这些方案多数是请专业人员设计的，（请专业人员设计的版面，能不好看？）对于企业来说，如果是请老师来上课，最为关键的是要关注在老师的课程大纲上，而对于方案的其它附加的信息要弱化。那要如何审老师的课纲？ 我们把行业中老师的课纲大体分为以下三种，进行分析： A类课纲：课纲全面，讲授内容展示详细，用语简单。这种课纲对于企业来说是最好审核的，它不仅显示了课程讲授的核心点，还写明了这个核心点会通过哪些知识点哪些方法来讲授，可以说老师所讲授的所有内容都有在课纲中体现出来，不用你去猜测，或是担心内容是否会偏离了企业现状，所以此时只需将企业的现状和需求与课纲进行对比既可。这种课纲所显示的内容与老师实际讲授的内容匹配率达85%以上。 B类课纲：课纲不全，只显示核心点，且核心点下有哪些内容无显示。这种课纲一般只显示出所要讲授的核心内容，但是没有写出这个内容下会用哪些知识点来说明阐述，因此对于具体讲授内容，企业无法得知，这就有可能造成在现场讲授的内容有可能与企业的实际情况不符，造成许多知识点可听不可用（也就是我们常说的，听起来有道理，很有感触，但可执行性差）。如果选择这类课纲，需要这个老师的从业背景与企业所处行业是完全相符的，（如珠宝行业就一定要选择珠宝行业的老师，服装业一定要找服装业，建材的一定要找建材，商超的一定要找商超）另还需对老师有较为详细的了解，这样才比较有把握。这种课纲上所显示的内容与老师实际讲授的内容匹配率约为75-85%。 C类课纲：无课纲，无完整的核心内容点，只有对问题和所达效果的描述语句。这种课纲只有目的性、问题性的描述性语言和说明，可以说完全脱离了课纲的本身规律，它只是对企业想要达到的目的、效果，或是所遇的问题点进行描述，而对于如何达到效果，用何种方法解决问题则没有说明。其有一最大的特点是，用词新颖，通够抓住或促动企业的需求神经，会让企业咋一看觉得这就是所想要的，但它同样有具有很大的隐性危险是，现场讲授的内容与企业需求现状不能匹配，甚至偏离了原有的主题，使培训成了老师吹虚，空谈，讲笑话，推销其产品的专属课堂。如果企业选择这类大纲，那么这个老师一定是大师级别的，或者说组织者有听过这个老师的这个课程，这样才有比较大的把握。这种课纲上所显示的内容与老师实际讲授的内容匹配率约为65-74%。 目的和效果是企业一直强调和想要达到的，但达到目的和效果的方法有许多种，用何种方法，且这些方法是否适合你企业的现状，这是审核老师大纲需要关注的细节点。（这里的“方法”就是老师方案里课程大纲的详细内容） 4、 审核教学视频 现在许多企业都会要求机构提供老师的视频进行审核，这是非常好的。审核老师的视频要看其真实的教学视频，既上课现场直接用DV摄像机录制的，这种视频有一个最大的特点是，它没有经过后期剪辑和包装，是最真实，最能体现出老师真实教学水平和风格。但现在许多机构却不愿提供这类视频，而是提供老师的宣传片或是在某一电视台的讨论/教学小片段，这些都是经过刻意剪辑、包装、优化过的，这与现实教学差距较大，它就如电视上的广告，广告上所表现出来的与现实的能一样吗？ 以上四点并是本人对企业如何选对老师，做好培训的些许建议，谢谢分享，欢迎交流！

查看详情>> 我们都非常清楚小孩子的哭除了是病了、饿了等主观原因外，更多的是在胡闹，在使小性子，说通俗一点其目的就是要满足他的个人爱好/需求，比如：要人抱，要去玩，要吃某样东西，要玩玩具等。虽明知如此，但现实中有多少父母在自己的小孩哭闹时是无动于衷，不去理会的，答案很显然是寥寥无几。对于中国的父母而言，小孩就如我们的小祖宗，小祖宗在哭了，生气了，不爽了，你说做 “奴才”的我们能不担惊受怕，能不理不睬，不去抱一抱哄一哄？所以，只要小孩一哭，中国父母的心就碎了，不管是何种原因就马上抱起来哄着，顺着，满足其一切要求，不让其受一点委屈。在我看这种做法其实并不是关怀和爱，这是在惯着，顺着他，而这种惯和顺一旦成为了习惯，成为了自然，就变成了溺爱和放纵，那做为父母，在接下的抚养岁月里，将会更加的操劳和费心，这就是中国式的养儿现实。 无独有偶，前几天在报纸上看到一篇文章，提到了国外的父母是如何教育小孩子的，其中就有提到，在国外父母只有在小孩不哭时才会去抱（除了病了，困了，饿了，尿了），而小孩如果只是胡闹，使小性子的哭是不会去抱的，他们认为这样的抱是惯坏小孩子，这就是中西教育的区别，从婴儿时期就不一样。 养儿如此，终端的人员管理亦如此。 在终端日常人员管理中，我们的员工亦会经常“哭”，此时对于管理者来说首要的是区分员工的“哭”属于什么性质，是如小孩子的“病了”“困了”“饿了”“尿了”的哭，还是说是在使小性子、胡闹，以满足其个人要求的哭，如果是前者那么我们要自省自己管理的不足，及时给予“抱抱”的补救，如果是后者，则我们就要重新灌输我们的管理理念和文化。而不是员工一哭闹我们就一谓的顺从满足，或是一谓的认为他们的哭闹是不合理的，而不给予理睬。 从另一方面来说，在管理中，你想要什么？就要引导员工做什么，奖什么。如，我们想要良好的卫生环境，想要提升员工的连带率，就要设定相关的标准，而只要门店卫生环境及员工连带率达到设定的要求，我们就给予表扬，给予“抱一抱”。久而久之员工就清楚的知道只有达到公司/管理者设定的要求，只有表现优秀，才能得到“抱抱”的奖励，而不是通过“哭”来索取，这样我们的管理才能更轻松，更科学，更有效。

查看详情>> 在给一个女装品牌做完培训后，一位学员（终端老板）和我讲了这样一件困扰她近半年的事情，我觉得很有代表性，现将它整理出来与大家共享，希望能为广大经营者们带来些许帮助。 这位客户在一个县级市经营着一个女装品牌，有3家门店（2个地铺，一个商场），年进货额约为250万，其中有一个地铺最好，进货额约为150万，在当地同行业中应属于出类拔萃那类的。在与她简短的沟通中，我感受到了她的那种执着，坚韧，敬业，不服输的个性，是那种将生意当做毕生事业来做的人，可以说她是一个相当优秀的客户。可是就是这么一个优秀的客户在对她的主力店铺（上面提到的最好的地铺）的管理时却很无奈，甚至一度无法掌控而想放弃，这究竟是什么原因呢？ 事件这是样的----- 这个主力店铺现有7名员工（1名店长，6名导购），不知道从什么时候开始，这位客户发现店长离她越来越远，员工也都不听她的话，大家对她的管理和要求大多阳奉阴违着： 事件1：今年（2012）2月未，这位客户要求员工晚上下班后对货品进行大盘点，可是店长却带着员工从当天下午4点就开始盘货，顾客进来大都不理睬（这是事后一位员工偷偷告诉的），不到7点钟就盘好了，等到快下班时客户来店铺收钱顺便监督大家盘点时，店长却告诉他盘完了，账也核对好了，没损益有（客户后来才知，店长根本没有对账，账目出入很大，且在接下来的几个月未盘点时，大家都不认真，账目一直都对不上。） 事件2：客户3月下旬到深圳订货，交代店长她没在的这几天管理好店铺，每天将业绩发到其手机上，有事随时打电话（以前她去订货也是这样操作的）。可是这次在深圳订货的那几天，她一个信息、电话都没接到，最担心什么事，打电话到店铺问，员工都说一切很好。在订完货回来时才发现，她去订货那3天，店铺业绩还不如平时她在时一天的，问店长原因，说没客人，其它员工也吞吞吐吐的均说没有客人，可是据她了解边上竞品原来生意比她家差很多的却没有下降，反而更好。过了几天她才知，她不在的那几天，店长经常早退，迟到，有一天甚至上了不到3个小时的班就走了。 事件3：五一期间生意较旺，客户要求店长和另2个同事留下来加班，都答应没有问题，可是到了下午6点多钟时老板发现这三个人根本没在加班，（原来这几个人员趁老板中途回家吃饭时，全都走了）打手机也关机，等到第二天来上班客户质问此事时，这几个人都说家里忽然有事，加不了班。 这只是近段时间3件较有代表性的事件，在每个事件发生后，这位客户也找过店长和其它员工做过沟通，可是效果并不理想，甚至感觉越沟通越有恶化的趋势。后来这位客户通过一段类似于地下党的工作后，慢慢的了解到了一些真实的原因：那位店长经常在背后说客户的坏话，说客户做人差、小气、阴险、喜欢骂人、给的工资低等等，同时也经常在员工面前说，客户常在她面前说A员工不好，B员工怎么的不行，C员工生活不检点等类似于挑拨老板与员工的话语，来中伤店老板进而引起这些员工对老板反感，促使这几个人抱团来抵抗老板（加上店长有5人，最核心的有3人），最终导致平时老板一对这些人进行批评，或言语稍有过激时，他们就说大不了不干了以离职相逼的话语，重要的是这些都是老员工，能力都相当不错，这也是为什么客户对他们投鼠忌器的原因。将他们辞职了吧，一下找不到这么多人来顶替（另两个店铺人员也缺少），而对他们沟通和好意他们又不领情，又不改正；就这样放任吧，自己心理又难受，怕今后还会有更出格的事情发生------------ （大概的事件就是这样，这位客户在述说时，边上有好几个客户也在听，都在乱哄哄的给意见，发评论，本人也听不全面，但基本已把意思表达到位，请大家见谅） 对于经营者来说，遇上这样的事的确让人很头痛，对于上面这个客户，我并没有给她一个标准答案，最后只是告诉她三点思路。第一，所有事件的关键人物-店长，值不值得留，留下有什么好处和坏处，不留下又有什么好处和坏处，对比之后给自己一个确定的答案。第二，那些抱团的对抗员工如果要辞退，那么，接下要做的就是想着如何辞退，是一起辞退，还是分开辞退，对于未辞退的人如何安抚，如何最大化的稳住店铺正常经营。第三，如果不辞退，那么就要想着如何去解决自己与员工间的矛盾（之前的矛盾），如何让员工相信你的话语，如何让留下的人员能与你共同走过这段特殊时期，让他们对店铺和自己的未来充满信心和希望。 （你们可能会说，鲍老师你这是不负责啊，怎么着也得给这个客户一个解决的办法啊，事实上对于类似的问题，我们遇到的也很多，但大家都知道他是没有标准和固定答案的，就算同一个方法，不同的经营者在执行时也会出现很大的偏差，而导致截然不同的结果，因为这与执行的过程或细节有很大的关系，故此，我们只能给予解决方法的思路） 写到这，大家可能会问，最后这个客户回去后是如何解决的，为此，我让助理特意跟了这件事，打电话问了下：回去后的第三天，她马上辞退了那位店长和一位顽固不化的老员工，（用她的原话讲这两位是冥顽不灵之人）且是以最快的速度（当面通知当场结算和发放工资当场让她们走人），提拔了另外一个原来抱团的老员工做代店长，同时当晚请那些在职的员工吃了顿饭，好好的做了下思想工作，描绘了下未来的美好前景，借此也说了辞退员工的情况。在门店人手没有招到前，自己在店先顶替着，有时也会调配另两个店的员工来顶班。现在店铺经营比前段时间好很多，那位代班能力还可以，工作也比之前努力、用心、负责，员工们配合也都很好，再观察一段时间后就将她转正加薪，总算解决困扰自己近半年的问题，亦能睡个好觉了。 （也许的事件解决没有像这个客户描述得这么的顺，这么的好，但是我相信现在她的销售团队和经营状况一定比原来的好。点评她在这件事的做法可以用这几个字眼：迅雷不及掩耳之势、抓大放小各个击破、恩威并济） 最后在这给众多的经营者们两个建议： 1、做为经营者总会遇到这样那样的问题，当遇到时我们不能去逃避，相反要去面对它，去审视这些问题的根源和严重性，特别是对于小问题，不要一味认为小，无伤大雅，而不去解决，要知问题积少也会成多，再小的问题多了就变成了大问题。 2、当你发现一个问题已经开始干扰到你的正常营运时，一定要以最快速度去解决它，就算明知没有100%的把握也要去做，不要因为怕解决不好而不去解决。因为，只要你有去解决，就能最大化的遏制问题的扩大，且在解决的过程中你会发现许多你之前没有想到的解决方法和思路，你就会有收获。 经营者的成长就是一个不断发现问题，面对问题，解决问题的过程。没有问题就没有成长的机会；不去面对问题就没有解决问题的勇气，就想不到解决问题的方法；不解决问题你就不可能成长和强大。 鲍天顺：国际连锁经营协会（大中华区）常务理事；10多年鞋服连锁品牌从业管理经验；鞋服连锁品牌著名实战管理、指导专家；多家知名鞋服连锁企业常年培训、管理顾问；国内多家服装报刊、营销杂志特约专栏专家；行业内600多场次培训满意度高达96%以上，担任过各知名休闲品牌、时尚女装、体育运动品牌的直营经理、市场经理、培训总监、分公司总经理等职位, 积累着丰富的实战管理及培训经验，是服饰行业内不可多得的实战型人才, 尤其擅长于店长、督导、经销商培训。

查看详情>> 过去，只有在季未或过季才能看到的当季货品大打折、特卖会，不知在从何时起都提前了，而新品上市不打折的现象也不再有，取而代之的是“新品上市**折”及其它隐性打折的促销活动，随处可见，对于消费者而言是受益的，不过这也吞嗤了经营者绝大部分的利润，至使许多经营者陷入了困难，甚至对自己对行业都失去了信心。这是行业发展到一定程度的体现，也是当下服装市场竞争的现状，对于我们的经营者而言，是前所未有的困境，也是一种挑战和机遇。面对这样的形式，我们的经营者们到底要如何应对？如何提高销售的折扣以保证利润？如何寻找属于自己的蓝海呢？这是我们经营者关心的问题，就让我们一起来讨论。。。。。一、紧跟行业发展步伐，不断充电，提升自我 “磨刀不误砍柴工”这是我们熟悉的典故，对于我们经营者而言，一定要抽出时间来学习、充电，这是很有必要的。而现实中我们的经营者们却认识不到这个问题的严重性。例如：某一品牌在某省代处组织了二天的《如何科学订货》的培训会，在通知经销商来参加培训时，我们的经销商会以最近家中有事、店铺销售人员少、员工离职周未销售忙、培训没有用等等原因不来，有的甚至还会因培训费用由自己出而不参加，这些推托不来原因有多少是真实的？不管是何种原因，主要是老板们没有认识的现在的市场现状，它已不再是以前只要用力砍柴就有收获的市场，它已经演变成需要将自己这把刀磨利了后有技术的砍才能有收获，这是经营理念及意识问题。也许一次培训并不能给你带来飞跃，但是它能让你认清目前形式，让你了解行业先进管理技能，让你自省与优秀者之间的差距，这些都会给你无形的压力，这也是无形的动力，它深深的触动你，改变着你的思想和行为，久而久之，你就在这触动中成长、进步，这总结在家怨天、怨地、怨市场好。二、采取有效的市场拓展策略 “小城市开大店”，“大城市开多店”这是曾经我们开店的策略，我觉得这适用于过去，对于现在，本人认为“不管大小城市，均要开多店”，为什么呢？人多力量大，多子多福，这是我们中国人的传统思想，在这一点，我觉得我们的祖先发挥得淋漓尽致，不过我觉得还有一层意思：怕只生一个不孝顺，老无所依，于是就多生几个，总有一个会孝顺。这和开店多少有点相同。如你只开一个店铺，那你就必须保证这个店铺一定是盈利的，而且是持续的，但是市场的竞争者却和你唱反调，就如上面我们提到的，各方面的竞争都在吞嗤你的利润，让你的经营陷入困难，而此时就必须有新店，来提升你的竞争能力，重新为你创造利润。店铺的数量多了，它就不可能都是赚钱的，但也不可能都是亏钱的，总是有亏有赚，接下来你唯一要做的就是，让亏的变少，让赚的变多。三、科学的管控商品 “兵马未动，粮草先行”在所有的战争中，要想打一场战，不管胜算有多少，一定要先准备粮草，保证粮草充足，粮道畅通，供应及时。对于我们而言，商品就如粮草，只有量还不行，你要学会管控。从前期的订单制定，到中期货品上市，再到后期的促销等，都需要用科学的管理方法。例：我们的产品上市后，我们的经营者们往往关注得少，大都任它自然销售，而没有做专门跟进、分析，等到季未时才发现，某些产品库存太多，这时再想办法促销，往往这时的折扣很低，而且销售并不理想，这些都无形增加了你的库存，同时也因低折扣而降低了你的销售折扣和利润。。。。。。四、管好自己和你的另一半这看似与店铺经营无关的问题，实际上对你店铺的影响至少占80%。例如：在店铺的管理中，许多时候还是老板亲自管理，自己是老板，也是店长，也是店员，身兼数职，所以你的一言一行就是你经营管理理念的执行体现，都是员工学习的教材，因此，不要认为自己是老板，就可以在店铺为所欲为，悉知，员工都看在眼里，我一直认为，一个店铺的服务不好，就是这个老板的服务不好，就是这个道理。在管理中最忌讳的就是出现两个领导，因为两个人的管理理念和看待事务的角度不同，事必会造成对店铺现有的表现看法不同，这时如有两种声音，员工不知听谁的，对于管理来说是致命的。所以，当你们的政令不一时，请你们关好家门自己解决，请不要将这种困惑带给员工。五、搭建科学的组织架构，做自己该做的事。从原有的一家店，到现有的7家店，随着店铺数量的增加，你的身份也在变化，此时的你已站在另一个台阶上，就如原先你是班长，你只要管好你手下几个兵就可，而现在的你是师长，你就不能只管那几个兵了，而要做一个师长，你肯定要配备好旅长、团长、营长等，而不能做一个光杆师长，此时的你重点只要考虑师长要做的事，不要再去考虑班长要做什么。店铺也是一样的道理，当店铺数量多了，此时，你不能再按原有的管1个店2店的方法管理，就算你想，你的精力也有限，你应重新调整架构，设置相应的中层岗位，如督导、经理、商品人员、仓管等，将人员配置到位，由专人做专事，这样才能提升你的管理和竞争力。对于一个经营者来说，提升是全方位的，这5点也许还远不足够，但它好比一把利剑，有了这把利剑，你就可以劈荆斩棘，让你在残酷的竞争中屹立不倒。

查看详情>> 前段时间帮一家服装品牌公司做培训，结束后，在老总送我至机场的路上聊到了当今服装行业内员工能力普遍较低，与岗位要求有很大差距这一问题，因时间关系当时没有细聊，回来后因职业特性驱使，让我重新思考起这一问题。要解析这一现像我觉得用“人才上浮”这四个字来形容最为恰当，那么，是什么原因至使“人才上浮”，我们又该如何面对和解决呢？一、“人才上浮”现象产生的原因 1、人才需求扩张 随着国内消费需求的不断攀升，推动着服装业近年高速的发展，各品牌公司也迎来了新一轮的发展机遇，这就需要更多的专业人才来推动；另一方面，由于机会驱使新的服装品牌也在不断涌现，这些新品牌在组建发展初期都需要有经验的人士进行经营管理，至使人才需求及抢夺成为这一现象的具体体现，最终造成了市场上专业人才的走俏和紧缺。而在众多人才中，终端市场支持人员的需求是最大也是最紧缺的，比如区域经理、市场督导、培训师、陈列师等。 2、人才沉淀不足因为市场上人才的走俏和紧缺，使得其中一些身处在这一边缘的人士，借此机会，更改简历给自己贴金，纷纷加入到这一圈中。例如：A、原来是终端一线的店长现直接应聘成为**公司内部培训师。这些人员自身能力与岗位要求相比，只达到“听说”“了解”，远远还没有到达有“经验”；B、原来在卫浴公司做市场督导，现在转为服装公司的市场督导。这些人员原来从业行业及岗位性质与现行业及岗位均无关联或是少许关联。这些都是至使企业人才上浮的主要原因。各品牌公司也注意到了这一现象，但因为人才的匮乏，也只好委屈求全将就着，“有人总比没人好”这是现阶段各老总用人的矛盾思想。二、如何面对“人才上浮” 人岗不匹配就会导致能力素质与职位不匹配，资源与能力不匹配，长此以往，势必给公司的发展，日常的经营管理带来许多的问题，这也是最大的资源浪费。那对于企业该如何面对这问题，又如何解决呢？ 1、建设内部人才培养体系企业核心竞争力的最终体现是人才的竞争，而人才除了通过外部各种渠道获得外，其实内部的培养方式更长久有效。一般外部加盟人员进入新的公司后都有一段时间的适应期，在这一段时间中需要与公司内部各种文化进行磨合，而后再慢慢的深入了解，同时其原有的工作经验、方式是否适合企业现状，是值得我们深思的问题。所以我们常听说某某高管加盟某公司后没多久就离职了，很多时候并不是高管能力的问题，也不是企业容不下其的原因，而是人才与企业现状不相融、不匹配。而通过内部沉淀、培养起来的人员，往往是企业的中流砥柱，这些人员熟悉企业的运作和环境，认可企业的文化，工作系统、贴切，忠诚度高，这些都是空降人员所不能比拟的。因此，从内部沉淀、培养人才这一方式已被越来越多的公司认可、接受，都已纷纷投身到建设自己人才培养体系的队伍当中。 2、由上至下的带训，提升整体素质 人才上浮，人岗不匹配，那就需要不断的加强学习、培养，提升人员的素质。做为企业的高层领导，必须认清这一事实，不断的高要求下属，在实际工作指导、培养下属的能力。不能有“师父领进门，修行靠个人”的思想，更不可放任不管，让其自生自灭。也只有这样，通过企业中高层领导的培养，让下属在工作中逐步成长，慢慢的就可做到人岗相配了。 人才对于企业就如心脏对于人，发动机对于汽车一般，它的作用不言而喻。人才上浮也许是行业内普遍的现象，也许你现在无法改变，也许你是不得已而为之，这些都不是重点，从现在起你有没有想去改变和预防这一状况，不让这一现象在你企业出现，这才是重点。一个企业只有找到、培养适合自己的人才，才能又高、又快、又好的发展。