查看详情>> 一、流程不完善 流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统；其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。 流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。 二、制度不支持 如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水，此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流。 三、监管不到位 即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。 四、技术不匹配 大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。 但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥，因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。 五、员工素质不高 很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德；什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的，职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。 有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。 六、主管能力有限 俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。 还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动，结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。 七、文化导向有误 企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了，更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。 如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌，于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工，殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙；结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。 八、企业战略有问题 大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。 企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值？企业发展的生命周期决定了企业发展必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效；如果企业处在战略突破和战略转型的过程中没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙面无效的状况；企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。 所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。

查看详情>> 很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，其实是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是真正的企业文化。也只有能够发挥其引导、激励、约束、协调能的企业文化，才能真正成为企业独一无二的核心竞争力。 那么，如何建立真正的企业文化？如何让员工认同企业文化，并转化为自己的工作行为？这包括了两个过程：设计和布道。 1、让员工也成为企业文化的设计师 企业文化要得到员工的认同，首先就要让员工知道企业文化是怎么来的。企业文化不是老板用来标榜企业的美丽外衣，企业文化是每一个员工心目中的价值观念和行为准则，是工作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人，自然会志同道合地走到一起，他们的行为理念便形成企业的文化核心，并被用来要求和约束每一个进入企业的人。企业文化的建设不单单是管理层的功课，它需要企业中每个员工的参与和认同。 企业应该创造各种机会，让员工共同探讨企业文化，使员工真正能参与到企业文化的建设中去。在各个层面征求员工的意见后，取得对原有文化糟粕和精华的认知，并采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分。并且让大家结合自己的具体工作进行讨论，明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合，让员工也成为企业文化的设计师。 2、让大家都成为企业文化的“传教士” 从上到下的复制 企业文化得以成为信仰，是因为其吸收历史，总结现在，立志未来而提炼出来的，它刻上了自己企业独特的深深烙印。它需要从上而下不断地宣传、复制、灌输，建立起一套从上而下层层渗透的文化的执行系统，以便让每一层次的经理，每一位员工都用公司的文化标准去判断和做每一件事情。 高层管理者的身体力行 一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该被激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，因为他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。作为企业的管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。 企业文化的布道 企业高层管理者向员工灌输企业文化，使员工认同企业文化，在工作中统一思想地按照企业的要求去做。向员工灌输企业文化的一个重要内容，是帮助员工在企业的认识上树立起三个理念：第一，企业是企业与员工共同生存和发展的平台；第二，企业是制度共守，利益共享，风险共担的大家庭；第三，企业是一所大学校，即学习型组织，员工在为企业作出奉献的同时，自身素质也会得到相应的提高。只有在企业里树立起这些理念，大家才会发自内心地爱护企业，维护企业，发展企业。 企业文化的“布道”不仅仅是管理者的工作，企业的每一位

查看详情>> 沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。 沟通的目的是让对方达成行动或理解你所传达的信息和情感，即沟通的品质取决于对方的回应。良好的沟通是要说对方想听的，听对方想说的。要想达到这个目的就必须进行有效的编码、解码与反馈。所以，真正的沟通力是100%的责任沟通，不认为“一个巴掌拍不响”的理解，将“对牛弹琴”沟通责任彻底归于弹琴者。 提高沟通要弄清楚听者想听什么，透过认同、赞美、询问需求的方式实现，并以以对方感兴趣的方式表达，如幽默、热情、亲和、友善。同时，在适当的机会和场所中，依据需求、变化场所。倾听时，用对方乐意的方式倾听，积极探询说者想说什么，设身处地、不要打断并积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈，最后确认理解，听完后澄清异议。 沟通影响执行力 美国著名财经杂志《产业周刊》评选的全球最佳CEO---乔尔玛·奥利拉（诺基亚公司）说，一个称职的CEO要具备的素质有两条：首先是沟通的能力；还有就是对人进行管理的能力。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25% ，其余75%决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82% 。 企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然。 问题在哪呢？我们来研究中国的一句古话：对牛弹琴。也是我们管理者经常挂在嘴上的一句话，意思是讥笑接受讯息的人弄不懂发送信息的人说的是什么意思。认为这个人太笨了，与他说这些是白费口舌。 当然我们知道这是一个典故：战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，他能作曲也能演奏，七弦琴弹得非常好，弹的曲子优美动听，很多人都喜欢听他弹琴，人们很敬重他。公明仪不但在室内弹琴，遇上好天气，还喜欢带琴到郊外弹奏。有一天，他来到郊外，春风徐徐地吹着，垂柳轻轻地动着，一头黄牛正在草地上低头吃草。公明仪一时兴致来了，摆上琴，拨动琴弦，就给这头牛弹起了最高雅乐曲——"清角之操"来。老黄牛在那里却无动于衷，仍然低头一个劲地吃草。公明仪想，这支曲子可能太高雅了，该换个曲调，弹弹小曲。老黄牛仍然毫无反应，继续悠闲地吃草。公明仪拿出自己的全部本领，弹奏最拿手的曲子。这回呢，老黄牛偶尔甩甩尾巴，赶着牛虻，仍然低头闷不吱声地吃草。最后，老黄牛慢悠悠地走了。换个地方去吃草。公明仪见老黄牛始终无动于衷，很是失望。人们对他说："你不要生气了!不是你弹的曲子不好听，是你弹的曲子不对牛的耳朵啊!"最后，公明仪也只好叹口气，抱琴回去了。 显然能够明白：问题不在牛，而在弹琴的人。如果你对着牛来弹琴，牛能明白吗?当然不能明白。那谁之错?显然是弹琴之人。若想实现对牛弹琴，首先要会讲“牛语”。这说明在执行当中，面对听不懂的下属，我们也要学会“牛”语了。否则你的下属怎能执行好呢?甚至被我们称之为“不拔不动”。 我们再看一则故事：从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的夫人说：“尔夫被毒虫所吸也”。秀才看到夫人没有反应，又大声地说了一遍：“尔夫被毒虫所吸也”，夫人还是没有反应。此时，秀才大怒：“老婆子!赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，赶快起来，赶走了蚊子。 这个时候，如果你的属下听完你的工作指示，而无动于衷。谁之错?主管。那么要想让属下立即行动，首先要了解属下，用属下容易接受的方式与之沟通，才是上策。有一个寓言故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙走来了，他用瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”所以，不要对牛弹琴，而要对牛讲“牛语”!沟通要从对方的角度出发。在管理当中，沟通的主导责任是管理者自己。 高效沟通的方法 情境分析法是实现高效沟通标准的关键。这种方法要求在从事沟通活动之前，必须首先回答为什么(Why)、何人(Who)、何时(When)、何地(Where)、何事(What)、怎样(How)这六个问题（即5W1H分析），这样才可以使沟通工作更加容易进行并取得更好的成功机会。以下是每个问题的分析要点。

查看详情>> 执行力的定义很简单，就是按质按量、不折不扣的完成工作任务。这是执行力最简单也是最精辟的解释。但是正是这么简单的执行力，却是很多个人、团队、企业所欠缺或者说是不完备的。下面我就从提升个人执行力方面谈一谈几点看法。 一、个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，没有任何借口保质保量完成任务的能力。团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。 一个优秀的员工从不在遇到困难时寻找任何借口，而是努力寻求办法解决问题，从而出色完成任务。要提升执行力，就必须学会在遇到阻碍时不找借口而是积极的寻求解决问题的方法。 二、摒弃囫囵吞枣式的盲目执行。有些员工把简单重复上级团组织的文件和讲话精神看着是贯彻执行，好像是上级组织的文件和讲话精神的忠实执行者，其实不然。把上级精神与本部门的实际情况相结合，教条式地执行，这不是真正在执行上级精神，而是对上级精神的消极敷衍。 三、避免老套陈旧的之行方式。不少员工还是习惯于用开会、发文、写总结的办法抓工作，似乎工作就是开会，发文就是工作，写总结就是工作效果，有的甚至错误地认为用会议、发文形式安排、督促工作，显得规范、正统，具有权威性。在这样的思想支配下，自觉不自觉地把开会、发文、写总结当成推动工作的“万能钥匙”，这导致个别基层团组织工作不踏实，只会做表面文章。 四、执行需要培养自己的自觉习惯，摒弃惰性。观念决定行为，行为形成习惯，而习惯左右着我们的成败。在工作中常有的状况就是：面对某项工作，反正也不着急要，我先拖着再说，等到了非做不可甚至是领导追要的地步才去做。一旦习惯成了自然就变成了一种拖拉办事的工作风格，这其实是一种执行力差的表现。执行力的提升需要我们改变心态，形成习惯，把等待被动的心态转变为主动的心态，面对任何工作把执行变为自发自觉的行动。 五、执行需要加强过程控制，要跟进、跟进、再跟进。有时一个任务的完成会出现前松后紧或前紧后松的情况，这主要是工作过程未管控所造成的。而行之有效的方法就是每项工作都制定进度安排，明确到哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果，同时要自己检查计划实施的进度，久而久之，执行力也就会得到有效的提升。（来源58同城心得体会http://www.58.com/zongjie/xindetihui） 六、执行更需要团队精神。大家都听过三个和尚喝水的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，挑水喝；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，抬水喝；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。这则寓言使我们认识到团结的重要性，在完成一项任务时，缺乏团队协作的结果是导致失败。每个人都不是一座孤岛，在做工作时，需要相互协作，相互帮助，相互提醒，这样才能不断提升自己完成任务的能力。      因此作为公司的一份子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，提高工作效率，强化执行力，实现企业发展与个人发展的双赢。

查看详情>>   有人认为打造企业执行力就是团队建设，搞好团队建设就等于有了执行力。实则不然,执行力与团队建设是互相促进的并非等同。 执行力是企业管理体系的副产品，团队建设是打造企业管理体系的一部分。这就好像我们人通过各种方式都能增强自己的体力一样，执行力就是企业的体力。团队建设搞好了能增强企业执行力，企业文化建设搞好了，也能增强企业执行力。机构健全了、岗位配置合理了、信息收集准确了、决策正确了、制度健全了，流程理顺了……哪一样都可以增强企业的执行力. 企业执行力就是企业的体力，是企业的力量！体力壮不壮、力量强不强，在通常情况下，既取决于大脑，也取决于四肢；在非常情况下，有时一个胃痛就可能让你有力使不出、一次腹泻就让你浑身泛力。 人的力量可以从练拳开始，也可以从练跑步开始，可以通过打球获得，也可以通过游泳获得；可以通过增加营养补充，也可以通过锻炼意志增强。企业执行力也一样可以通过以上种种途径获得。团队建设如练拳，增强企业执行力见效快、效果最显著，所以有人以误解为团队建设就是在打造执行力。 在团队建设中不能忽视的几项基础工作： 一、共同的价值观 “没有文化的军队就只是一群散兵游勇”同样“没有文化的团队就只能是一群乌合之众”。团队有什么样的价值观，决定团队的眼界和高度。但是企业也不能为了高度而忽视深度，没有员工的认同，好听好看的标语口号是不会转化为企业核心价值观的。只有共同认同，才能共同激励，才能共同提升，才能变成员工自觉的意识，也才有可能转化为员工行动的指南。为规范员工的行为，必须统一成员的认识，当大家都认同企业核心价值观之后，企业文化管理部门就应该立即将其纳入企业的员工手册，让后来者也能在认同这一价值观的前提下进入企业，这样就能保证这个团队的成员在意志上统一、在行动上更有合力。 二、寻找大多数员工认可的做事方式 一个组织内部如果各行其是，即使不是一盘散沙，也不会有强大的执行力。谁都知道只有将力量凝聚到一点，打有攻击的力量，如果把力量分散，那这个力量没有任何攻击力。一个组织统一思想、统一行动、一定强过散兵游勇。一个团队如果制度规范、流程顺畅、简洁，一定运行效率不错。要想达到这一点，统一做事方式，减少人的主观偏差，防患人为疏忽，堵塞各种漏洞，只能靠流程规范化管理才能做到。 三、寻找积极健康的情感交流方式 团队建设是否成功有一个简易检验方式，一、看下班了你是否想尽快逃离工作场所，二、看你是否有事没事总想往单位跑，任何人都立马可辨。一个好的团队是凝聚人心的集体，成员心事有处诉，烦恼有人关心和疏通，困难有人替你解决。成员之间开诚布公、相互信任，没人把个人问题扯到工作中来。相反你在家中发生了不快，脸上的愁云很快被上司看在眼里，你可以放下手中的工作，先和上司谈谈心，把不良情绪消除了再回岗位。如果企业连员工的情绪疏导都考虑到了，这样的团队能没有执行力吗？这样的团队能没有活力与创造力吗？这样的企业不发达都难！ 四、团队建设只能走自己的路 毫无疑问，团队建设不可复制他人、不可复制其它团队。前面的三个基础工作决定了企业团队建设必须走自己的路。没有模式可以照搬，但只有经验交流和借鉴，企业没有自己特色和管理注定是长不大的。