查看详情>> I.人本意识与管理 1、非人力资源经理的人力资源管理的五大潜在关系 1.和本部门工作的关系 2.和人力资源部门的关系 3.和公司整体目标的关系 4.和个人成长的关系 5.和员工成长的关系 2、部门经理与HR部门的责任分工 人力资源在企业运作中的功能与角色 公司对人力资源管理的要求 部门经理在部门人力资源管理中的角色和作用 部门经理与人力资源部的责任分工及配合 人力资源管理技能对管理者/领导的绩效影响 案例讨论： 3、部门经理应该掌握的人力资源关键技术――“选、用、育、留” 选择比努力重要 技能比知识重要 结果比能力重要 贡献比资历重要 激励比惩罚重要 II.部门人力资源规划 1、做好人力资源规划是解放自己的最好方法 远期近期人力需求计划 2、组织设计原则与职能、职位设计方法 从工作流程到工作岗位设计 职位分析与工作说明书范本 部门任务分配与协调 3、从工作目标到人员编制确定 4、人员接替规划与培养接班人计划 5、案例讨论：部门远、近期人力资源规划设计方法 III.招聘面试与甄选技巧 1、有效招聘如何为你/企业带来竞争优势 选对人重要还是培养人重要？ 面试中的三大难题 招聘失败的原因 失败选才的代价 当今招聘的特点 2、常用面试/测试方法介绍与演练 面试方法1－行为面试法 ①.行为面试的定义 ②.行为面试的STAR原则 ③.行为面试的问题设计并设定标准 ④.案例分析：根据情境设计有效的行为面试问题 ⑤.行为面试常见问题举例 ⑥.行为面试的优缺点分析 ⑦.角色扮演：分组进行一次有效的行为面试演练 面试方法2－压力面试法 ①.压力面试的方法 ②.压力面试的问题设计 ③.如何通过追问形成压力 面试方法3－结构化面试法 ①.什么是结构化面试？ ②.结构化面试的特征 ③.结构化面试过程中应注意的问题 ④.结构化面试中的四类问题设计 ⑤.针对相应的问题设定标准 无领导小组讨论 ①.什么是无领导小组讨论 ②.无领导小组讨论的目的 ③.无领导小组讨论的评价 ④.角色扮演：按情境进行一次无领导小组讨论演练并进行评价 情境测试（简单介绍） 性格测试（简单介绍） 3、结构化面试的流程 面试前的准备 ①.场地、工具与材料的准备 ②.面试官的选择与培训 ③.面试官的仪表与礼仪要求 面试过程 ①.如何开场 ②.气氛与时间控制 ③.提问和追问 ④.倾听 ⑤.观察 ⑥.如何结束面试 ⑦.面试中常见的问题 面试后的综合评价 ①.信息整合与综合评价 ②.面试评价常见的问题 4、角色扮演：结构化面试模拟演练 IV.绩效管理的关键技巧 1、绩效管理的目的 绩效管理的十大陷阱 从绩效考核到绩效管理---如何在过程中进行管理 2、目标管理与设定KPI 战略性绩效目标体系 绩效目标分解体系 KPI概论 ①.什么是KPI和KRA ②.KPI的类型和来源 ③.KPI的设计原则和方法 ④.KPI的定级原则和方法 ⑤.各级人员KPI类型所占权重 绩效目标与KPI的关系 管理者KPI的设计 ①.管理者绩效目标的四个层次BSC ②.如何设计财务指标 ③.如何设计顾客指标 ④.如何设计内部运营指标 ⑤.如何设计学习和成长指标 普通员工KPI设计过程中应注意的问题 案例：某电子公司的绩效目标与KPI的分解 3、绩效沟通与面谈（怎么开展、推动面谈） 绩效面谈的目的 绩效沟通的四个阶段 绩效沟通中主管的责任 绩效面谈的流程 ①.绩效面谈前的准备 ②.绩效面谈的顺序与主要内容 ③.绩效面谈的十大原则 ④.绩效面谈中应注意的问题 ⑤.改善计划 情境演练：针对某个设定的情境，通过角色扮演，进行绩效面谈的现场演练 V.如何激励和留用员工 1、员工识别员工的行为表现 案例讨论：小赵的生产效率为什么下降了？ 为什么需要激励？ 2、物质性激励 设计与公司薪酬体系相适应的特色激励机制 ①.确定薪酬体系与本部门工作的适应性 ②.怎样在这样制度下去做激励 如何通过绩效奖金机制调整薪酬体系的适应性 3、非物质性激励 学会认可与赞美 角色扮演：如何赞美别人 让员工学会关注全局 让员工参与决策 其它非物质性激励 4、留住能够帮助你的员工 待遇留人 感情留人 事业留人－－员工发展与规划辅导 文化留人 5、角色扮演：如何激励四种不同类型员工 VI.在职培训员工的技巧 1、培训的目的 2、培训常见的误区 3、各级管理者与员工的培训责任 4、培训的内容主要分三类 5、按员工能力缺失进行培训安排 如何寻找员工的短板 6、在职培训（OJT）的主要模式 在职辅导 针对具体问题的教练技巧－－将猴子还给下属 授权与检查 个人学习成长计划支持 部门内成败案例学习会 7、案例讨论：针对具体问题的培训方式选择 VII.如何支持部门员工设计个人职业规划 1、什么是职业生涯规划 2、如何帮助个人确定职业发展目标 员工职业规划的7大原则 通过一些测评帮助员工了解自己 帮助员工寻找职业锚――期望与现实的距离 3、根据员工的短板提供建设性的提升计划 4、如何帮助员工解决职业发展过程中的心态问题 VIII.人力资源管理中的合规性管理 1、加班与员工休息 2、离职、辞退与裁员 3、不良评价与证据的收集

查看详情>> 造就高绩效团队：有效地改善人际关系，提升公司的凝聚力，激发个体潜能与团队精神，建立一支向心力强和高绩效的团队； 提升企业文化：参加活动不仅是企业文化的展现与宣导，也是对企业文化的提升； 提高士气：激发公司成员的集体荣誉感，从而提高公司的士气，挖掘员工在工作上的更多潜能。 参与者的收获 认识自身潜能，增强自身信心。 克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力。 调适身心状态，乐观面对工作与生活的挑战。 认识群体的作用，增进对集体的参与意识和责任心。 改善人际关系，学习关心和更融洽地与他人合作，领悟与人相处的真谛。 提高人际沟通能力 加强团队成员之间的协调能力 如何在困难面前寻找方法 增强团队凝聚力 课程内容 中国古代哲人曾说过：我听，我忘记；我看我记得；我做，我学到；我教，我掌握。研究也证实：“阅读的资讯，我们能学习到10%；听到的资讯，我们能学到15%；但所体验过的事，我们却能学习到80%。” 建立团队与破冰 讲解： 什么是团队？ 团队凝聚 团队精神 介绍游戏规则 实际操作练习： 个人练习与技能学习 小团队练习 讲解： 信任 关注/尊重/包容 帮助 同理心 共赢 冲突/不同意见 团队新任务： 布置任务，共同设定结果的标准 团队做行动计划（书面） 根据计划完成目标 回顾与分享 过程精彩回顾（视频相片） 学员分享感想与感受 讲师的精彩评点 共同的辉煌 推牌，共享最终的结果 总结（讲师） 高绩效团队的七人关键维度 让我们从优秀走向卓越 辉煌的见证 合影留念 【活动意义】 本活动旨在通过本次活动增强团队的凝聚力；给大家提供一个良好的相互交流机会；让大家体味参与多米诺的无穷乐趣；体验团队目标完成后成功感受。 意义一:培养用心做事的责任感 每个骨牌只有10克左右重量,既要细心,又要专心,一旦失误将会前功尽弃，影响整个团队任务的顺利完成。 意义二:加深共同努力的团队合作 活动会将整个码放任务落实到参与者个体,要求在有限的时间内完成1000-2000枚骨牌的码放, 每一位参与者只有努力完成自身任务后，才能共同见证最后激动人心的精彩时刻。 意义三:锻炼坚持到底的毅力耐力 骨牌码放的过程是毅力与耐力的考验，或许是自然因素，或许是无意碰到，码放好的牌会突然倒下，是调整心态重新开始， 还是灰心丧气拒绝再玩，你的毅力与耐力将会得到锻炼。 意义四:体验工作价值的成就感 当所有码放任务完成后，随着第一块骨牌被推倒，所有的骨牌依次在清脆的撞击声中倒下，将呈现给我们一幅团队合作的美丽画卷，此时正是工作价值的有效体现，工作成就感油然而生。 意义五:激发智力体力的身心挑战 码放过程中的图案组合，码放技巧的提练，都需要开动脑筋才能做到合理有序；码放的过程，亦是体力消耗的过程。既开发参与者的脑力，同时也是一种简单有效的体锻过程。

查看详情>> 模块一  思维的突破－－提高管理的意识与概念 一、 意识的突破 1管理决定命运： 企业管理能力升级与企业发展 2职业经理人需要具备更完备的素质及技能 3不良管理给企业带来的后果 4案例与实战： 我们存在那些管理方面的问题 二、概念的突破----管理基础与管理者的角色 1理解管理 2管理的四大职能 3管理者的角色认知 4管理者的思维变革 5管理者的个性与管理风格 6管理与领导的差异 7管理者的正确观念与心态 模块二 方法的学习―― 提高管理的能力 三、认识领导力及如何培养领导力 1.了解领导力 2.领导与管理的区别 3.领导者类型和风格 4.正确领导风格 四、高效管理沟通的三大要点 1.倾听与确认技巧 2.观察技巧 3.表达/反馈技巧 4.有效沟通的核心：价值观 i.人际冲突的价值分析与解决策略 ii.内心冲突的价值分析与解决策略 5.与上司/同事/下属的沟通 五、目标与绩效管理 1.什么是绩效管理？与绩效考核的区别 2.什么是目标管理？ 3.KPI的分解与应用 4.目标管理过程中的绩效控制 i.绩效计划 ii.绩效面谈 六、学会培育下属 1.培育下属解放自己 i.问题：“教会徒弟打死师傅” ii.不能带人育人的管理者不是好的管理者 iii.通过培育下属发展自己 2.激励与促导 i.问题：怎样激励下属才有效？ ii.激励的概念与理论 iii.将工作体验用于激励 3.授权与控制 i.问题：你的上级是如何给你授权的？你又是如何给下属授权的？ ii.授权的原则 iii.授权与指导沟通 iv.合理授权的方法 七、执行力养成的五度模型 1.态度 2.准度 3.速度 4.力度 5.程度

查看详情>> 前言 第一单元 绩效管理的重要性 1.为什么需要绩效管理？ 2.掌握绩效的目的，绩效管理是为了帮助一个人成功 3.目标管理的重要性 第二单元 绩效管理的规划与推行 1.绩效管理应该由谁推动和执行？ 2.推行成败的关键在于CEO的参与与支持 3.规划期、执行期、考核期 4.推行方法 目标管理篇 第一单元 目标设定基础理念与知识 1.目标管理流程 2.目标设定的两个部分 3.计划设定的关键步骤 4.目标设定的基本知识与应用工具：KPI/CSF，BSC，战略地图 第二单元 设定部门目标 1.设定部门目标步骤 2.案例一讨论1 3.区分目标主次 4.案例一讨论2 5.目标形成文字 ‐ 制定符合SMTABC原则 6.量化与非量化目标 7.评价工作目标 (练习) 8.获得员工承诺，培养员工自我管理 第三单元 分解目标 1.自上而下的目标分解三步骤 2.行动限定与考核指标 3.业务基本要素计划 4.案例二讨论 5.目标展开，分解，传递 6.从目标到任务 7.工具及应用推荐：年度计划表的应用 8.案例三讨论 9.从任务到具体行动计划 10.工具及应用推荐：计划执行报告 11.高绩效管理经验分享与案例示范 工作辅导篇 第一单元 建设性面谈及反馈模式 1.建立与培养团队的贡献意识 2.管理者与团队的日常工作模式 3.建设性面谈与反馈模式GROW 4.面谈前准备工作 5.面谈反馈原则 6.360度反馈体系的建立 第二单元 绩效反馈面谈与员工问题分析 1.案例一面谈练习 2.点评与相关知识链接：要事优先 3.案例二面谈练习 4.点评与相关知识链接：时间管理与工作量分析 5.案例三面谈练习 6.点评与相关知识链接：员工胜任力分析 7.案例四面谈练习 8.讨论：如何对待“有才无德”的员工 绩效考核篇 1.没有绩效考核的考核 2.成功通过年终绩效考核的三个关键环节 3.年终绩效考核工作流程设计 4.年终绩效评估工作流程及操作：全面工作总结报告 5.年度总结前的准备工作 6.自我工作总结与评价 7.制定员工持续发展计划 8.绩效等级评定 9.强制性绩效等级分布与实施策略 10.绩效评估时，常见的偏误有哪些？ 宽松偏误，严苛偏误，趋中偏误，月晕偏误，逻辑偏误，对比偏误，近时偏误 回报与激励篇 1.怎样建立企业公平,公正, 激励的贡献回报机制 2.岗位价值分析对企业的重大贡献 3.与个人年度绩效考核结果挂钩的薪酬政策 4.薪酬设计与管理的依据来自哪里 总结 ,回顾，问题答疑  

查看详情>> 检视团队的活动－－迷失丛林 一、认识与组建团队： 您所在的团体在什么位置 团队的特征 团队为何欠缺活力 团队建立的四个步骤 讨论：我们的团队遭遇到的困难 团队不是一种形式，而是所有团队成员行为的组合，是一种力量 活动安排：信任背摔 二、团队信任的建立 信任的本质 建立信任的要素 信任与情感帐户 建立信任的行为与结果 活动安排：七巧板 三、团队的沟通与协作 团队内沟通目标 团队内沟通的基础 与下属沟通 与同事沟通 与上级沟通 四、团队协作中的冲突 冲突与冲突产生的原因 认识团队内的潜规则 理性对待冲突 解决冲突的方法 企业文化与团队文化 活动安排：齐眉棍 五、团队中的自我管理 心态 承担 细节 纪律 团队角色分析 讨论：我应该在团队内是一个什么样的角色？ 活动安排：失去的奶酪 六、高效团队的成长 面对变化 建立学习型团队 团队与个人的创新与发展 团队优秀业绩的建立 活动安排：从优秀到卓越

查看详情>> “领导者的优势思维”共分为四个大的步骤：洞察→分析→决策→计划。 对于每一个大的步骤，参加者将学习和实践理性思维流程管理的方法和技巧，然后将其应用于工作中遇到的实际问题中。为了更加清晰地展现问题解决的流程，在每一个大的步骤中，我们更加详细的区分了四个小的步骤，帮你完成洞察、分析、计划和决策的全部流程。 1、洞察： 帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题。积极主动地工作意味着将精力集中在那些对成功有最大影响的事项上。人们很容易被一些小事分散精力，而对哪些是最重要的事项并不清楚。洞察问题能帮助更好地了解面临的问题，特别是复杂的问题，从而进行正确的排序和开展下一步工作。 第一步：明确问题 你关注的关键问题是什么？ 第二步：将问题细化分解 关注焦点可以区分、细化吗？ 第三步：将问题进行排序 排列需要解决的问题的优先顺序是什么？ 第四步：根据问题的状况选择问题解决的起点 您怎样选择适当的问题解决技巧并确定最佳的解决办法？ 案例分析 2、分析： 帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会。人们往往习惯于忽略原因而制定对策，通过原因分析，团体或个人可以通过对事实的分析而不是靠灵光突现找到原因，并且避免对所有推断的原因建立对策，从而查明真正的原因。不论对于简单或是复杂问题，这种分析方法都同样有效。 第一步：描述事实 您所关注的问题与观察到的事实是什么？ 第二步：比较对象 比较的事实是什么？ 如何辨别独特的差异与变化？ 如何确定最佳的比较方法？ 第三步：寻找线索 如何辨识及检测可能的原因？ 如何观察比较事实的每一个可靠原因？ 第四步：确定原因 确定最可能原因 对可能的原因进行验证 案例分析 3、决策： 为您提供直接解决问题的方案。不确定的目标、偏离目标、缺乏信息、意见分歧、对失败的恐惧，正是这些常见的因素导致决策制定受挫。在决策制定过程中，通过提出一系列直接的问题，将引导个人或团队做出更客观平衡的选择。 第一步：描述决策的目标 您想决定什么？ 阐明决策目的 第二步：设定决策标准 您决策的标准是什么？ 区分和分析决策标准 第三步：找出备选方案 找出所有可能的方案 根据决策标准比较方案 第四步：风险评估并选出最佳方案 预先审视潜在问题并予以处理 每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？ 选出最佳方案 案例分析 4、计划： 为您设计预防问题和捕捉事务运作机会的有效措施。实施任何项目（从一个新产品到一种方法的完善）的突破在于计划和准备。通过预先确定所必需的措施，可以防止问题的发生，即使真的出现问题，也可将其破坏性限制在最小。 第一步：描述计划目标 希望的最终结果是什么？ 第二步：制定行动计划 计划中使用的标准或关键步骤是什么？ 确定必要的任务、职责及时限。 第三步：预测可能出现的问题 辨别可能出现的潜在问题与机会。 发生问题的原因是什么？ 第四步：制定相应的措施 怎样预防问题？ 应急方案是什么？ 您充分利用机会的打算是什么？ 案例分析