查看详情>> 危机处理是一项并不简单的工作，稍不留神，就有可能陷入泥坑之中。在和危机的“斗争”过程之中，管理者的全部注意力都集中在此，所以难免会出现顾此失彼的状态。一旦顾此失彼，新的问题就会层出不穷，毕竟顾得了这头，那头就顾不了了。而且危机处理是一项艰巨的任务，管理者的意志和体力都面临这巨大的考验。掌握了如此多资源和权力的管理者尚且如此，那些普通员工的状况可想而知。他们不仅仅对于企业是否能够度过危机十分担心，也在考虑对自己的影响究竟有多大，自己应该怎么做。危机处理很容易将组织拖入无序的状态，因为所有的人都要停下手头的工作，尽快齐心协力将危机消除，不得有丝毫的懈怠，那么平时的正常工作时间肯定要受到挤占，工作的效率和质量也会降低不少。因此管理者要避免陷入泥坑之中，贻误危机处理，给组织带来更大的损失。 掌握一定的法则，让管理者跳出危机处理的坑。 现代管理学派经过大量案的例进行分析，基本确立了六大危机处理原则，具有纲领性指导意义的，对于危机处理之中容易暴露的问题，进行了十分有效的规避。管理者如果能够掌握好这六个原则，一定能在危机处理之中游刃有余。 第一条就是要有坚定的立场，坚持的态度。在危机来临之际，管理者应该综合自身情况以及公司的状况，做多角度多层次的客观考量。管理者一定要和企业处在统一战线，才有能力对抗危机，一旦管理者的立场和企业发生了冲突，就会导致新的问题出现。危机处理是一项新的挑战，不能够坚持下去，别的都是妄谈，管理者具有表率作用，这种态度也将影响其他人。管理者能坚持，其他人不一定能坚持，但是管理者不能坚持，其他人一定不能坚持。 第二条就是当机立断。危机处理过程之中，组织必然是一派乱象。不仅是正常的运转秩序被打破，还有可能引发一轮轮小冲突。危机让人人自危，每个人就都会为自己考虑更多，也就会出现资源的争夺，权力的追逐，对于已经处于危机中的组织是不小的影响。这时，管理者虽然无暇顾及组织这些小情况，但是不意味着放任不管，应当及时将这些问题迅速处理，古语有云，“攘外必先安内”，小组织稳定有助于管理者处理整个公司的大事务。 第三条就是控制信息。控制信息有两方面，对正面信息和负面信息的控制。正面信息可以向员工透露，但是不宜过多。过多的正面信息，容易让危机交困当中的组织成员过于乐观，影响了对危机的准确认识，使得危机处理能力大打折扣。而负面信息则要选择性地透露，一部分负面信息必须透露，因为员工也具有一定的知情权，对于危机处理的及时情况也要有所了解，但是有的负面信息一定不能透露，否则容易造成企业内部动荡，人心涣散，因为一条信息而葬送了整个公司的努力。 第四条就是做本职工作。的确，在危机处理的大潮之中，每个人都会寻求让自己利益受损最小的方法。然而，一个管理者，在这紧急的局势之下，不能够有丝毫的分心，去顾全自己的利益，更不应当做有悖于公司理念的事情。对于企业来说，这个时候，忠诚将是最宝贵的，这也是此时判断一个管理者好与坏的最高标准。管理者必须做好自己的本职工作，与企业共进退。 第五条就是理解利益顺序。企业之中，有企业的利益，有部门的利益，还有个人的利益，哪种利益的更重要，管理者心中一定要有个概念。为危机处理过程之中，时常要舍弃一部分利益来保全另一部分利益，舍弃哪一部分，就全依赖于利益的顺序了。有句很有名的话是“祖国利益，高于一切”。在公司内部，企业利益，高于一切，而企业利益当中，企业的核心价值又高于其他。究其根本，危机处理也是为了保护公司核心价值不受侵犯，一旦核心价值受到了威胁，那么依附于此的其他价值也就无从谈起，失去了根基。 第六条就是做好备案。危机处理这么艰难，当然可能继续失败。失败已经是最坏的打算了。对此，管理者一定要有足够的准备。首先做好心理准备，如果危机还在不断恶化，自己一定要扛住，毕竟管理者是很多员工的“主心骨”，管理者率先倒下，那么后面的就都是“散兵游勇”了。其次则是做好公司的准备。危机继续恶化，公司可能就要采取进一步的措施，比如裁员、减薪等，同时也要为应对损失做好一定的资源储备。注意，管理者在为公司做准备的时候，考虑角度应该从公司出发，很多管理者自身不愿意裁员，但是从公司的大角度来看，裁员是最好的止损方法。 危机处理已经让局面很糟糕了，管理者可以合理的运用这六大法则，避免陷入管理泥坑。文/蒋巍巍

查看详情>> 蒋巍巍：巧用6步法快速处理冲突 世上无难事，只怕有心人。英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特有句名言，走好每一步是解决冲突最好的方法。的确，因冲突倒下的公司很多，但是从冲突之中挺过来的公司更多，关键就在于不打无准备之仗。再复杂的困难，处理起来，也有一定的流程，只要把流程中的每一步走好，处理冲突就变得轻松。有的管理者肯定不相信，因为他们受冲突的苦已经很久了，经常被冲突逼得崩溃。这就是我经常提倡管理方法要与时俱进的原因，在现代管理学专家的研究和很多管理者分析经验之后，出现了一套切实可行的冲突管理流程，分为六步。这六步既高度精炼，适用于各种冲突，又细致入微，把冲突问题的核心抓住了，值得每一个管理者运用到实践之中。 走好这六步，轻松处理冲突。 第一步：接受看法，聆听意见。如果管理者是作为局外人介入冲突，为了获取第一手的最直观的冲突的信息，选择直接与当事人交流，听听他们的看法和意见是最合适不过的。没有两个相同的冲突，冲突之中任何一条信息都让冲突是独一无二的。当事人的看法能够很清晰地反映出他们的心理状况和态度。当事人的态度是很重要的，他们要是持合作的态度，能给管理者省去不少的精力，要是还在气头上，那么管理者还得想想怎么抚平当事人的心绪。而要是管理者本身就深陷冲突，则更是要去放下身段，问问对方的看法，别让沟通中断了，只要还能够有交流，冲突的处理就有很大的希望。不管怎么样，管理者都应当有很强烈的欲望去挖掘冲突之中方方面面的深层次信息，不要停留在表象，更要深入了解冲突的起因与过程。 第二步：识别冲突，找准方向。冲突到底有哪些类型？相信这个问题可以把很多管理者问住。后者哪怕经验再丰富，也很难处理过所有类型的冲突，顶多在几项冲突上有较为深刻的理解，所以，这一步就是先要识别冲突的类型。具体来说，冲突分为这几个类型：心理冲突（个人与自身）、人际冲突、群体冲突。从字面上看得出，这三种冲突是复杂程度依次增加的。因为冲突有个很显著的特点，就是一般牵涉到人越多，冲突的规模就自然而然上升了，而其中交错的利益纠纷也就越为严重。要通过第一步得到的信息，识别这是哪一种类型的冲突。有了类型，就可以确定冲突的范围，管理者接下来就要找准方向，思考如何将冲突限定在该范围内，至少不让冲突在短期内扩大，波及到更多的人，某种程度上来说，这也是止损的一种途径。 第三步：分析冲突，直击核心。找到了方向是必要的，但显然是不够的。管理者从第一步之中可以得到丰富的信息，但是是不是都有用，就要打上一个问号了。管理者要飞速转动自己的大脑，把反复的信息理清楚，理出一条清晰的脉络，这个脉络就是简单直接的冲突管理模型——当事人、根本原因、主要矛盾、可能结果。这样一来，就将很多无用的信息过滤掉了，实现了真正意义上的实用信息处理。有了模型是为了干嘛呢？找核心！核心就是冲突的主要矛盾。冲突双方再怎么闹，无非就是在主要矛盾上面有分歧，迟迟不能达成一个双方都满意的解决方法，才使得矛盾演变成了冲突。管理者就是要追本溯源，搞清楚双方究竟是想怎么样，这些都离不开对核心的反复研究。第三步结束之时，管理者就如同庖丁解牛一般，彻底探求到了冲突的客观规律，了如指掌。 第四步：选择方法，确定策略。管理者处理冲突，很像是和冲突在斗智斗勇。既然是一场战斗，那么方法就十分重要。依然不能与前面三步分离。掌握了冲突的核心，就是把握了冲突的实质，方法就是针对核心来为之“量身定做”的。有句俗语，杀鸡焉用牛刀。但是，冲突有大有小，重要程度基本相同。不能因为一个冲突是心理冲突，就认定它没有群体冲突重要。管理者要转变思想，在战略上重视，在战术上也要重视。为了完美地处理冲突，就算是用“大炮打蚊子”，也可以一试。具体是情感沟通，还是陟罚臧否，还是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判断了，这种能力是通过一次又一次的管理实战磨练出来的。 第五步：协调矛盾，达成共识。有了方法，管理者就要大干一场了。管理者首先要给双方谈两个事实，一个是有了冲突，双方都是有责任的，明确责任；另一个是有了冲突，会给企业带来损失，对冲突双方的利益有所损害。这是管理者掌握主动的最佳途径，不能让冲突双方还为各自的责任和利益继续斗争下去，唯一的办法就是管理者先把这些摆出来。然后，管理者施展真正的冲突管理手段，给出双方都能满意的方案，重新达成一致。有了新的共识，矛盾自然而然就不存在了。 第六步：总结经验，完善制度。许多管理者做到第五步，看着矛盾被解决了，就认为万事大吉高枕无忧了，其实不然。管理者应当把每一次冲突都当做自己的管理缺失，无冲突是管理的最高境界，虽不能至，但心向往之。从处理的每一项冲突里，管理者都可以学到很多东西，譬如发现自己的不足，找到制度的漏洞。那么，这才是真正地吸取了教训，管理者才有提高。文/蒋巍巍

查看详情>> 直面冲突是冲突管理之中很重要的一步，迈出了这一步，也就真正开始化解冲突。 冲突的化解方式多种多样，但是总结起来，万变不离其中。从处理方式来看，有的温和，有的凶猛，截然不同。 其一，就是强制压抑冲突。多数管理者受中国传统的“和”的思想和“家丑不外扬”的概念熏陶多年，便也将这种影响带到了冲突管理之中。“和”的思想对冲突管理基本没有坏处，但是“家丑不外扬”的概念则害处颇多。出于这种思想的考量，管理者在得知冲突爆发之后，就不让其他的员工知道，然后“关上门来”对冲突进行化解。当然，这时候的化解方式就是简单而粗暴的，完全没有把握冲突管理之道的，也就是强制压抑。 其二、强制压抑冲突并非“正道”。 要改善一个事物，就应当符合事物的产生和发展的规律，建立在充分了解的基础上，用科学、正确的方法。强制压抑冲突不是真正意义上的化解冲突。我们不妨从字面意思进行理解，“化解”的“化”，让人联想起“化冰”。有经验的人都知道，要让冰化得快，最好的办法不是浇上热水，而是浇凉水。这就体现出“化”的哲理，要顺应事物内部的规律。强制压抑冲突有没有顺应冲突内部的规律呢？答案是肯定的，没有。管理者时刻关注着冲突的发生，唯恐处理冲突不及时，也担心化解冲突不迅速。又“及时”又“迅速”的方法还有一种，但是有的管理者偏偏选择了这最不科学的一种。 其三、强制压抑冲突，对冲突的化解毫无帮助。采取这一方法的管理者在短期内可以看到冲突暂时消失了，因为管理者掌握的权力与资源能够为“强制”提供先决条件，但是，压抑冲突，冲突并没有偃旗息鼓，只是暂时停止了。不妨把冲突看成一个弹簧，强制压抑，就好比使劲压弹簧。这个时候，弹簧是不会弹起的，而是在积蓄能量，但压弹簧的人若是以为自己制服了弹簧，那就大错而特错了，一松手，弹簧就会高高弹起。冲突也是这样，压抑它的过程之中，它实际是在被刺激，管理者只要停止压抑，冲突就将卷土后从俩，并且比之前更加严重。某种意义上来说，压抑冲突就是在扩大冲突。 冲突管理的核心目的是化解冲突； 要将冲突分离，各个击破； 向员工传递正面信息很重要； 这三点是冲突管理中管理者一定要领悟和掌握的，可以说是冲突管理中的纲领。冲突管理的指导性原则就是其核心目的是化解冲突。 冲突爆发的原因可以是非常复杂的，往往牵涉到多方的利益。在冲突之中，也经常有许多“插曲”，这些插曲就是新的冲突，一个大冲突常常包含着利益冲突、人际冲突、理念冲突等等形色各异的冲突，这就意味着冲突的核心将被掩盖，因此分离冲突就显得非常必要了。分离冲突同样是有原则的，不然那么多的冲突，无规则地分离，和不分离没有什么两样，依然会死一团乱麻。分离冲突有两条原则。首先是永远把公司利益放在第一位。管理者不能因为一个小冲突关系到重要的人，或者与自己的利益相关，就认为这是冲突的核心。冲突管理其实就是为了维护公司利益，所以分离冲突也要把握这一点。管理者都明白，公司利益高于一切。其次则是让分解的冲突便于各个击破。换句话收，就是让这个冲突彻底暴露，冲突双方和冲突中的矛盾显而易见。强制压抑冲突就是把复杂的冲突直接当做一个整体处理，效果会很不好。 其四，坚持向员工传递正面信息。英国近代管理学奠基人吉克斯说过，冲突管理不能带给员工坏的思想。许多管理者完成了之前说的两点之后，就迫不及待地开始化解冲突，手段是无所不用其极，只要能够化解冲突就行。有时候，他们采取了不那么符合道德和法律规范的行为，尽管把问题解决了，但是也向员工传递了负面的信息。管理者应当采取符合公司价值理念和道德规范的方式解决问题，在这一过程中，还可以对员工进行潜移默化的教育，收到意想不到的效果。文/蒋巍巍

查看详情>> 蒂森·克虏伯成立于1811年，距今203年，是全球大型技术集团之一，世界500强排名中列第87位，在国际市场上占有卓越的地位。集团销售额超过534亿欧元，在全球70多个国家拥700多个企业，197,040名员工。蒂森克虏伯集团由五大分支——钢铁、不锈钢、技术、电梯和服务，构成三大主要业务领域：钢铁、资本货物和服务。各项经济技术指标均居世界钢铁企业前三位，大多处于第一位，是世界一流钢铁企业的代表。 很有幸给一个已经成立了203年的企业做关于《高绩效团队建设》的培训，入行快九个年头了，从未对一堂内训课有过如此大的压力，简单总结主要有五个方面的压力： 压力一、一个已经纵横世界两百多年的优秀企业，就“团队建设领域”要从我这个才疏学浅的培训师这里学习一些什么？ 压力二、我纵横江湖的王牌课程在这里能否通过德国人或德国企业的检验？ 压力三、一个存在两百多年的企业里的中高管，并且拥有者国际化高学历的学习者们会抱着一个怎样的心态来听我的课程？ 压力四、我该用什么样的案例和形式来阐述我的观点和团队管理攻略？ 压力五、德资企业的德国人或已经被德化的中国人喜欢或愿意接受怎样一个培训师呢？……？ 我终于抱着一种“不要把任何事情想象的那么糟，也不要把任何事情想象的那么好”的态度，在培训前做了最大的努力和最坏的打算。两天下来，不但课程满意度非常高，而且还和个别学员成为了朋友，同时收获的不仅仅是朋友还有五个反思，想必这是我最大的收获了： 反思一、被蒂森·克虏伯的文化影响过的人为什么如此的自信？我开始对“蒂森·克虏伯文化”的形成、沉淀和传承的过程开始产生浓厚的兴趣，我不经的问自己：“蒂森·克虏伯的这种“自信的文化”能否在我今后的课程中的“提炼”，成为案例，供更多的企业或管理者学习，这将成为我接下来的重点工作。 反思二、是什么养的管理让他们如此的低调、谦虚？几乎是所有的人的行为都是统一的。从这一刻起，我又一次坚信，谦虚真是一种难能可贵的品质，谦虚是获得尊重的法宝，也坚定了我将谦虚进行到底信念。也许是牢记“蒋氏家训”中“在低调中修炼自己”的谨严，一直以来便养成了谦虚和低调的习惯，我的行为表现是恰恰是他们喜欢和接受的，他们的行为更是让我敬佩和尊重的，我和这些精英们在课堂上碰撞出了不少的火花，就像萧伯纳先生说的：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，一人还是一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们交换一下，就有两个思想。”看来，只有讲授者的谦虚和聆听者的空杯遇一起才有碰撞出火花的可能。 反思三、为什么他们能将细心进行到底？在课堂上展开“团队建设之芯---人”这一章节的时候，有个学员在课间给我指出了一个“案例思维逻辑调换”的建议，我欣然接受，并且经调整后，案例的思维逻辑顺畅了许多，增强了思考性和讨论性。在这里我要反思的是，德国人几乎是完美的，德国人或被德国文化下影响的个人是特别细心的，如果想检验一下自己的课程还要有哪些地方需要完善的，就去给德国企业授课吧。当然，必定给你提出衷肯意见的人或机会还是非常少的。 反思四、为什么他们只会关注你讲的内容是否对他们有帮助，至于你是谁，其实对他们来说并不重要。其实，培训师的价值在于你的课程能否帮助到学员，其他价值便是次要价值。 反思五、在被德国化的独资企业是要继续传承老蒂森·克虏伯的文化，还是在传承的基础上，提炼并且找到适合中国本土可以延续和被接受的蒂森·克虏伯文化，必定，在中国本土大部分被管理的员工80%以上都是中国人。可见，蒂森·克虏伯在中国本土就新生代员工管理、中国式员工管理和老蒂森·克虏伯文化的共识上遇到了一些麻烦，也希望我在课程中“对中国本土新生代员工和中国本土文化”章节的内容对蒂森·克虏伯有所帮助。 再次感谢慧澳咨询对我的信任，感谢学员的谦虚和空杯，感谢蒂森·克虏伯这个百年企业对我的触动和警醒。文/蒋巍巍

查看详情>> 有这样一个小故事：李嘉诚先生问道“一个开车进加油站的人最想完成什么？”众人回答“当然是加油了”，李嘉诚先生略显失望，于是马上有人补充到：“休息、喝水、上厕所”。李嘉诚说：“回答得还不够准确，其实，一个开车进加油站的人，最想完成的是：-----“希望能早一点离开加油站”，尽快的朝着目的地继续他的旅程，并不愿意在加油站耽误过多的时间，每个人做事都会有具体的目的，但它们必须都属于一个远大目标”。 哈佛大学曾经做过一个关于职业规划对人生影响的跟踪调查。调查对象是一群智力、学历、环境等各方面都差不多的都市职场人。调查结果发现，27%的人是没有目标的，抱着走一步看一步的态度，根本谈不上规划；60%的人心中有一个说不太清晰的目标，只能算是一个想法，有较模糊的规划，不够科学和细致；10%的人有清晰的短期目标和比较笼统的规划，但都显示出信心十足的状态；有3%的人有长期的、清晰的目标，不但有目标而且还有量化的目标分解和明确的规划，并且对规划的细则描述的头头是道，对超越目标的信心十足； 25年的跟踪结果显示，3%的人25年来都不曾更改过目标，他们朝着目标不懈努力，克服重重困难，也不断的在优化着自己的规划，留下可行的，丢弃不实际的，25年后他们几乎都成为了社会各界的顶尖人士。10%的人，生活在社会的中上层，短期的目标不断地被达成，生活状态稳步上升。60%的人，几乎都生活在社会的中下层，他们能够安稳地工作与生活，但似乎都没什么突出的成就。27%的人，几乎都生活在社会的最底层，25年来生活过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并常常怨天尤人、对社会极为不满。 每个人应该或多或少都会有目标，但是有清晰和不清晰之分，坚持和不坚持之分。目标对人生有着巨大的导向性作用，规划对目标有一定的支撑作用，成功在一开始，仅仅就是一个“选择”，而规划就是这个“选择”的理性分解，你选择什么样的目标，就会有什么样的成就。 目标的作用： 1、目标是指南针可以给我们的行为设定明确的方向，使我们充分了解每个行为的目的。 2、目标使我们知道什么是最重要的，什么是次要的，有助于我们合理安排时间。 3、目标可以促使我们活在当下，让我们的工作和生命更加有意义，没有目标的人生如同行尸走肉。 4、目标可以使我们完善自我管理，能清晰地评估自己每个行为的价值，正面检讨每个行为的效率。 5、目标能够使我们珍惜宝贵的时间，把每一项工作变得更加有意义。 6、目标使我们随时随地衡量自己的工作能力和成果，从而产生持续的信心、热情与行动力。 7、目标能使我们的精神达到巅峰状态，从而扩大我们的影响力。 目标一定要量化，没有量化的目标是没有任何意义的，目标一定要明确，模糊的目标，就像打靶一样，如果靶子都看不清楚，打中是偶然的，打不中是必然的。 其实，我们今天的生活状态，不是由我们“今天”决定的，是由我们“昨天”工作目标的结果决定的。明天的生活状态，也不是未来决定的，它是我们“今天”的工作状态决定的。文/蒋巍巍