查看详情>> 一、现场分析的六个方面 （1）流程分析 分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消，哪些工序必须加强控制，哪些需要加强横向联系等。工艺流程和工作流程好比是企业的经脉，中医云：“通则不痛，痛则不通。”凡是身体有问题的地方，不是淤血，就是受风，或是麻痹，需要从总体上调理，来“活血、化瘀、祛风、理气”。对于企业管理来说，也同样如此。 （2）环境改进 改进生产、工作环境就是指在满足生产、工作需要的同时，为了更好地满足人的生理需要而提出改进意见。 有些企业的环境只能满足生产的需要，而不能满足人的生理需要。噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等所有这些不利于人的生理、心理因素都应该加以改善。 （3）合理布局 工艺流程图上看不出产品和工件实际走过的路线，只有登高俯瞰，也就是从公司工艺平面布置图上去分析，才能判断车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的生产路线，是否符合工艺流程的要求。 （4）确定合理方法 在作业现场，似乎每个人都在干活。但是，有人干活轻轻松松、利利索索、眼疾手快，三下五去二，两三个动作做完一件事；有人确实慢慢腾腾、拖拖沓沓、拖泥带水。研究工作着的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法，这是提高生产效率的又一重要利器。 （5）落实补充办法 分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法。其中重要的一项是工位器具。 现场除了设备、工装和产品以外，还需要有工位器具。如果没有这些东西，现场就会混乱不堪。设计工位器是一门学问，要动脑筋。工位器具主要有五个功能：保护产品或工件不受磕碰或划伤，便于记数、储存、搬运，有利于安全生产，使现场整洁，提高运送效率和改善劳动条件。 （6）时间分析 时间就是金钱，有效组织时间是生产顺利进行的必要条件。生产过程中的时间包括作业时间、多余时间和无效时间。 ①作业时间 包括各种工艺加工的工序、检验工序、运输工序所花费的时间以及必要的停放时间和等待时间，还包括铸造的自然时效（指为了消除铸造应力而放置的时间），这些都是合理的、必须要用的时间。 ②多余时间 包括由于产品实际技术规定和质量标准不当而增加的多余时间，这是属于领导和技术人员指导失误造成的；还包括由于采用低效率的制造方法而延误的时间。 ③无效时间 包括由于管理不善造成的无效时间，比如停工待料、设备事故、人员误工；也包括由于操作工人责任心不强、技术水平低造成的缺勤、出废品等。 二、现场诊断的五个重点 现场诊断的重点是搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析，这五个方面构成了现场分析的主要内容。 （1）搬运 搬运这一环节至关重要，占整个产品加工时间的40%到60%，现场85%以上的事故都是在搬运过程中发生的。 （2）停放 停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是一种浪费。 （3）质量 分析产品有哪些质量问题，产生的原因和解决对策是什么。 （4）场所和环境分析 分析场所和环境是否既能满足工作和生产需要，又能满足人的生理需要。 （5）操作者的动作分析 分析哪些是有效动作，哪些是无效动作？要减少操作者的无效动作

查看详情>> 成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。排除了不该发生的浪费。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存货和销售成本的计价。有两种含义： 成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价 标准成本=实际产量*单位产品标准成本 标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。 理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”，很难成为现实，即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。 正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切实可行。从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。 正常标准成本的特点：A。客观性和科学性；B。现实性；C。激励性D。稳定性 标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。成本决定因素变化时，需要按变化了的情况加以修订现行标准成本。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。重大变化是指产品的物理结构的变化，重要原材料和劳动力价格的变化，生产技术和生产工艺的变化等。由于市场供求和生产经营能力利用程度的变化，由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，不需修订。通过基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动的趋势，但基本标准成本不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性，因为其不按各期实际修订。 标准成本的制定 直接材料的标准成本 直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的，包括必不可少的消耗以及各种难以避免的损失。 直接材料的价格标准，是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。 直接人工的标准成本 直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。是各个工序的汇总。是现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括必要的间隙和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。  直接人工的价格标准是指标准工资率。如果是计件工资制，是预定的每件产品支付的工资除以标准工时。  如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来确定。 制造费用的标准成本  A。 变动制造费用的标准成本 变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准成本制定时已经确定。有些企业采用机器工时或其他用量标准。作为数量标准的计量单位，应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。 变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率 =变动制造费用预示总数/直接人工标准总工时  变动制造费用的标准标准成本  =单位产品直接人工的标准工时*每小时变动制造费用的标准分配率  B。 固定制造费用的标准成本  如果企业采用变动成本计算，固定制造费用不计入产品成本，不需制定固定制造费用的标准成本。如果企业采用完全成本计算，则要确定。  固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同，包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等，并且两者要保持一致，以便进行差异分析。它在直接人工标准成本制定时已经确定。  固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率 =固定制造费用预示总数/直接人工标准总工时  固定制造费用的标准标准成本  =单位产品直接人工的标准工时*每小时固定制造费用的标准分配率  将上述料工费的标准成本按产品加以汇总，就可确定有关产品完整的标准成本。通常编制标准成本卡，反映具体构成。在生产之前送达有关人员，作为领料、派工和支出其他费用的依据。  弹性预算  是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。主要用于各种间接费用预算，有些企业也用于利润预算。  特点  是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围　 是按成本的不同性态分类列示的，便于在计划终了时计算“实际业务量的预算成本”（应当达到的成本水平），使预算的执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础上。　 弹性成本预算的编制  基本步骤：选择业务量的计量单位；确定适用的业务量范围；逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。  业务量的计量单位要最能代表本单位。如手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品的部门，可选用实物数量；制造多产品的部门，可选用人工工时或机器工时等。  业务量范围，可在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。  弹性预算的质量高低，很大程度上取决于成本性态的分析水平。  多水平法（列表法）  优点：可对号入座，简便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其性态计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要用插补法来计算，较麻烦。  公式法  y=a+bx  优点：便于计算任何业务量的预算成本。但阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为近似的直线成本，以便用y=a+bx表示。必要时还要在备注中说明不同业务量范围内采用的不同固定成本金额的单位变动成本金额。  运用  控制支出　 评价和考核成本控制业绩　 目标成本  概念：是根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。是目标管理思想在成本管理中应用的产物。  目标管理的要求：  初步在最高层设置目标　 明确组织的任务　 下属人员的目标设置　 拟订目标的反复循环过程　 目标成本的确定  初步测算  可行性分析。

查看详情>> 1、关联图法 关联图法是为了谋求解决那些有着原因与结果、目的与手段等关系复杂而互相纠缠的问题，并将各因素的因果关系逻辑地连接起来而绘制成关联图的方法，这种方法适用于有几个人的工作场所，经过多次修改绘制关联图，使有关人员澄清思路，认清问题，促进构想不断转换，最终找出以至解决质量关键问题。 关联图法与因果关系图最大的不同之处在于，关联图说明了六大因素（人、机、料、法、环、则）之间的横向联系。同时，关联图法对于那些因果关系复杂的问题，可以采用自由表达形式，显示出它们的整体关系。 2、KJ法 KJ法又称亲和法。就是从未知、未经历的领域或将来的问题等杂乱无章的状态中，把与之有关的事实或意见、构思等作为原始资料收集起来，根据亲和性（亲缘关系）加以整理，绘制成图，然后找出所要解决的问题及各类问题相互关系的一种方法。主要用于制定质量管理方针、计划等。 3、系统图法 系统图法即运用系统的观点，把目的和达到目的的手段依次展开绘制成系统图，以寻求质量问题的重点和最佳解决方法。具体来说，是从基本目的出发，采取从上而下层层展开和自下而上层层保证的方法来实现系统的目标。 4、矩阵图法 矩阵图法，即把各个质量问题的问题因素按矩阵的行和列进行排列，找出问题所在。这是一种多维思考的模式。 5、矩阵数据分析法 矩阵数据分析法，即对于矩阵中相互关系能够定量化的各因素进行数据分析的方法，主要用于市场调查、新产品设计与开发、复杂工程分析和复杂的质量评价等。 6、过程决策程序图法 即对于事态可能的发展变化作了充分的设想，并拟订出不同的方案，以增加计划的应变能力和适应能力。它主要用于制定目标管理、技术开发的执行计划等。 7、网络图法 网络图法即运用网络对有关质量问题进行计算、分析与处理的综合方法，它是选择最佳工期和实施有效进度管理的一种方法。  

查看详情>> 全面质量管理PDCA循环中四个阶段的具体实施，又可分为以下八个步骤：   （1）分析现状。即收集事实和数据，找出问题，如原油不良品率，钻井、作业、修井不合格率，油建施工不合格率。在此基础上，明确质量管理的课题。这一步，必须注意两个问题。一是首先要有正确的原始记录，对弄虚作假、来历不明的数据，应予剔除或进行适当处理，否则于事无补，反而有害；二是对数据必须经过整理，只有经过整理，才能把数据的本质揭露出来，对于数据要进行分类、分层，加以比较分析。   （2）分析原因。即找出工序变量和质量特性之间的相互关系。要从五个方面（人、机器、材料、方法、环境）去找，并做到从粗到细，从大到小，集思广益，寻根究底。   （3）找出主要原因。即从影响质量的诸因素中找出影响质量的主要因素。   （4）针对原因，特别是影响质量的主要因素制定措施和行动计划。计划要求明确：为什么要制定这个计划？目标和根据是什么？由谁来执行？如何执行？措施在什么地点、什么环境进行？何时开始？何时完成。 上面四个步骤，就是把P（计划）阶段进一步具体化。   （5）实施计划，付诸行动。这一步是D（实施）阶段，要对作业人员进行培训，让作业人员知道计划措施的要求是什么；实施步骤方法是什么等等，并做到严格按计划措施办事。   （6）检查实际执行结果。这就是第五步，即C（检查）阶段。这一步，注意检查作业是否按标准、规程进行？数据和结果是否符合标准要求？并找出明显的或潜在的各类质量问题和影响因素。   （7）总结检查结果，把成功的做法、经验纳入有关制度和规定中去，即标准化。   （8）对尚未解决的问题，即遗留下来的问题，反馈转入下一个循环解决。   以上第七、第八两步是对A（总结）阶段的具体化。

查看详情>> 质量教育包括以下两方面的内容： 1、全面质量管理的宣传、普及教育 推行全面质量管理，要涉及企业内部、外部一系列环节，触及许多旧的质量管理观念和管理方法，有的甚至要完全被推翻而用新的观念和方法去代替，其工作范围和工作内容都有很大变化。因此，要掌握它、运用它，就得先认识它、了解它，这就需要有一个学习教育和提高认识的过程。首先是要进行有关知识的宣传和普及教育。比如，班组长和质量管理小组成员，对质量管理的有关知识不认识、不了解，无法把质量管理的方法应用到实际工作中去，这就要通过宣传、教育，普及这方面的知识，否则，要在班组推行全面质量管理，就只能是一句空话。质量管理教育的办法很多，可以采用分层施教、因人而异、抓住重点、联系实际的教育方法。 2、技术业务教育和培训 产品质量是广大员工群众通过设计、制造等共同劳动创造的，它归根结底决定于员工队伍的质量意识和技术水平，决定于各方面的管理水平。“技术是质量的血液”，所以，必须把技术业务的培训教育，当作全面质量管理知识提高的中心环节来抓。通过这种质量教育，要使参加学习培训的学员基本掌握有关产品的性能、用途及生产过程、工艺操作、检验方法等知识和技能。