管理创新与领导艺术
发布日期:2015-01-22浏览:2026
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课程时长
12 H课程大纲
以“统一规划,横向立法,纵向运行,资源共享,合成作战”为核心思想以法规控制和搭建矩阵管理平台为主要特征
除了遵循一般组织管理形式应当遵循的任务目标、分工协作、责权利相结合、集权分权适度、精干高效等原则外,还牢牢地把握了一体化原则、精简效能原则、透明化原则和法制原则。
通过矩阵变化、元素升级,实行资源整合,挖掘管理潜力,使管理产生了最大的经济效益,从而实现了企业的可持续发展。
1,“企业就是人”.企业要靠人来实现企业目标,研究企业中人的行为心理规律,以调动人的积极性,必然成为当今及今后社会的主题.
2,人是企业的首要资源. 发挥人的主动精神,挖掘人的潜在能力,是极为重要的.
3,人是企业管理的主体.重视人的因素,建立以人为中心的管理制度.
4,企业管理,如果不创造一种竞争的氛围,个人的积极性就不会被调动起来,工作效率将会越来越低,企业有可能走向衰亡。
“鱼缸”法则
鱼缸是玻璃做的,透明度很高。不论从哪个角度观察,里面的情况一清二楚。
运用到管理中,就是要求领导者增加各项工作的透明度
管理创新是企业发展的趋势(个案分析)
“零缺陷管理”曾在二十世纪七八十年代横扫西方企业界,并于九十年代中期开始在中国受到重视。
美国《时代》杂志等多家重要媒体把菲利浦 克劳士比称之为“本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命”。
多年来,人们认为“人非圣贤,孰能无过?”凡有人参与的事,就永远不可能完美,产品缺陷理所当然,在所难免。
克劳士比认为:酿成错误的行为有两种,缺乏知识和漫不经心。知识是能经过学习而充实改进;漫不经心是态度问题,经过彻底的反省觉悟,是有可能改进的。因此,实现产品的“零缺陷”是完全可能的。
企业为什么会失败(个案分析)
安然、世界通讯公司、环球电讯、宝丽来、安达信、施乐等蓝筹股公司相继轰然倒下,是何原因?最近一期美国《财富》杂志发表的一篇调查报告显示:除了天灾人祸,大多数公司失败是由于一个简单原因:管理失误
被“智力”扼杀的蜜蜂
美国密执安大学教授、著名组织行为学者卡尔韦克做过绝妙的实验,把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶,然后将瓶子平放,瓶底朝着窗户。蜜蜂不停地在瓶底找出口,最终力竭倒毙。而苍蝇则会在不到2分钟,穿过另一端瓶颈逃逸一空。
韦克在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时说:“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变,所有这些都有助于企业管理者应付变化。”而打破僵化,无拘无束,保持宽松开放、生气勃勃的环境,则是所有出色管理的真谛。
许多企业管理者沉迷于成功的经验,缺乏创新精神,故步自封,“一招鲜,吃遍天”,最终如瓶中蜜蜂陷入绝境。忽视应变意味着失败。
企业衰退的征兆(案例训练)
固守陈旧的作业方式
没有新的企业目标
反省思考能力减退
制度主义根深蒂固
进取性逐渐消失
被老经验束缚
无法宽容批评
成功驾驭你的组织
松鼠精神给我们经理人的启示:
1、让员工们去做有价值的工作;
2、使员工认识到自己做的事情多么重要;
3、组织的目标应该让每个人都理解,并正确实行;
4、组织内所有的业务计划和行动都要有价值来决定。
大雁的礼物给我们经理的启示:
1、恰倒好处地给予鼓励;
2、员工们在工作过程中,互相鼓励对方;
3、员工们的相互帮助和支持,将激发更大的工作热情;
4、热情会在相互鼓励中不断增加。
核心竞争力:
《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是:“在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然,知识与技能不是核心竞争力,只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能,才是真正的核心竞争力。
企业核心竞争力五大特征:
1、学不到,即不可模仿的特性;
2、买不来,即不可交换的特性;
3、偷不走,即不可转移的特性;
4、拆不开,即不可分割的特性;
5、离不了,即不可或缺的特性。
领导艺术主要包括两个方面:
实施领导活动
提高领导者素质
实施领导活动(个案分析)
造型:塑造自我形象;
教化:影响下属的价值观和态度;
鼓动:改变下属的认知;
激励:临机给予下属利益;
授权:临时授予下属权力.
造型:树立形象(个案分析)
树立自己的形象,五个行动对你有所帮助:
积极表现自我;
拥有远大目标;
迂回暗示;
善于表达情感;
力挽狂澜.
教化:影响下属的价值观(个案分析)
如果没有明确的价值观和态度,不管你设定了什么目标,你都无法让下属实现这一目标,你需要将组织的每一个成员的价值观融合为一体.
用价值观说话
确定你的价值观
树立共同的价值观
实现价值观
夺食的鹰
企业管理者应会解读“鹰的生存法则”:竞争,是每一个企业别无选择的选择,尽管竞争无情,使企业在选择竞争的时候感到痛苦,但为了生存,企业又能选择别的什么呢?
海鸥般的关怀
美国著名管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼:你怎么能一边歧视和贬低员工,一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质!
1,关怀——一个有效的员工激励措施
2,2,“制度”与“人性”并重的必要性
鼓动:改变下属的认知(个案分析)
领导不能光凭借手中的权力去命令下属实现组织的目标,更需要让下属认识到组织目标对个人和组织的意义,从心底里改变下属的认知,让他全心全意为组织奋斗
1.营造可信的氛围
与下属打成一片;
让下属了解真相;
赏识下属;
向下属靠拢
向下属学习
推动建设性争论
2.激发下属激情
激情焕发的下属可以极大地发挥自己的能力,为实现组织目标尽心尽力.这种动员离不开领导者自己的行动.
鲶鱼效应
企业管理者利用“鲶鱼效应”保持团队的活力
1,推行绩效管理,用压力机制创造“鲶鱼效应”,让员工适度紧张起来
2,在组织中构建竞争型团队,通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍
3,通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍
3.培养赢者的心态
下属害怕失败,因为一旦失败,往往受到批评甚至惩罚.因此,他们往往“不求有功,但求无过”.此时领导者有必要为下属打气,激发他们的信心,并能让他们领悟到成就感.
螃蟹的心态
单位里常有一些分子,不喜欢看别人的成绩与杰出的表现,想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
4,解放下属的思想
领导者要鼓励下属自我发展,自我进步,积极进取;同时要不断地与下属交流,把握下属的心态和感觉.
激励:临机给下属利益
领导者最大的失败在于不清楚大多数情况下,是什么驱动他的下属努力工作.
美国公共议程基金会作过调查研究表明,下属最渴望的除了高薪、好的福利待遇以及工作安全感外,更在乎领导者对他们的尊重对他们出色工作的认可,是否给他们提供自我发展的机会.
授权:临时授予下属权力
授权,西方管理学者认为,是上级委派给下属一定权力,是下属在一定的监
督之下,有相当的自主权和行动权.
授权者对于被授权者有指挥权和监督权,被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任.
老鼠奖励实验
迷宫中找出口,结果训练成绩排名依次为:“面包牛奶加上回家”组,“面包牛奶”组,“向日葵籽”组,“回家”组,“无任何奖励”组。
著名的激励理论(个案分析)
1,泰罗的“经济人”理论
2,梅奥“社会人”的人际关系理论
3, 马斯洛需要层次理论
4,双因素理论
5,期望理论
6,公平理论
7,强化理论
8,激励需要理论
9,哈罗·孔茨与海因茨·韦里克的激励理论
10,目标激励理论----德卢克的主张
“分粥”原则
掌握分配权的人,最后一个选择,保证公平。
领导行为要素:(个案分析)
1、支持——指领导重视与支持职工的价值观及感情的行为。
2、促进相互关系——指领导善于促进职工间密切合作、互相满足的关系,并不断发展此种关系的行为。
3、强调目标——指领导善于激发职工努力达到组织目标的行为。
4、协助工作——指领导能协助职工拟订工作计划,调整工作关系,并能提高工作效率的行为。
领导者的功能:(个案分析)
1、制订和执行组织的计划、政策与方针;
2、提供情报知识与技巧;
3、授权下级分担任务;
4、对职工实行奖惩;
5、代表组织对外交涉;
6、控制组织内部关系,沟通组织内上下的意见。
“刺猬”法则
两只刺猬相互取暖,终于找到一个合适的距离,既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作,应与下属保持亲密关系,同时与下属保持心理距离,避免在工作中丧失原则
热炉法则
形象阐述了惩处原则:
1,炉子是热的,会灼伤人——警告性原则。
2,一旦碰到,立即灼伤——及时性原则。
3,不管是谁,只要碰到就会灼伤——公平性原则
提高生产率的十二条真理:
成功的企业应懂得如何适应不同条件和环境。灵活性是最坚实的管理体制应具备的最重要特性。作为一种价值观和行为方式,灵活性是原则和信仰相结合的产物,有时我们称之为文化。
第1条真理所有的劳动都是一个过程
这似乎是显而易见的道理,但有些现代企业的管理方式表明,我们并没有真正领会这个简单的道理。
第2条真理所有的过程都需要持续的分析,都有提高的可能。创新和根本的提高来自不断的怀疑和不满足。
第3条真理 所有的过程都应有章可循
这是实现生产率目标的重要组成部分,但不是全部。
第4条真理 过程中的所有必要条件都必须落实
第5条真理 对过程的最终结果应该有所规划
第6条真理所有的过程都应有个计划
第7条真理所有的过程和制度都应按要求进行
第8条真理所有的过程都应接受评判和控制
第9条真理 所有不完善的方面也应所有的过程都应接受评估和控制
第10条真理 出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现
第11条真理 所有人员都应接受教育和培训
第12条真理 企业的领导层应该作为一个团队来工作
不良管理习惯是企业致命伤:
增删制度随心所欲
有些企业在制定制度时,不是根据企业的实际情况和需要,而是一味仿效成功企业所用制度。一旦执行起来,先天性缺陷马上暴露无遗。于是,企业管理者又会发出增删制度的命令。
执行制度网开一面
有的人出现违规行为时,管理者往往不愿执行制度,或网开一面,或从轻发落,并美其名曰:特使特办,个案处理。这种做法对企业的制度化管理不利。
会议决定绕开制度
遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题,管理者通常会召集会议讨论,说是尊重集体的决定,其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现。
各搞一套 常换制度
伴随管理者新老交替,企业管理制度也不断变更,个人搞一套制度,名曰体现个人管理风格和经营理念,却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。