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• 用结果说话 --《团队执行力训练营》培训

  2016-08-06...
  查看详情>> 第一讲：优秀的员工---执行的主体  一、什么是我们要的结果？  1、什么是我们想要的结果？  员工要的结果是什么？是理想的收入与职业目标实现，这个结果哪里来？是完成自己的业绩指标。企业要的结果是什么？是预期利润与发展目标的实现。这个结果哪里来，是做好战略，用好投资，搞好运营，做好文化，是通过总裁的推动，团队的执行，为客户创造价值而得来；客户要的结果是什么？是满意的产品与服务，是预期的收益。  2、什么是执行？什么是执行力？执行就是把目标变成结果的行动；执行力就是把目标变成结果的能力；团队的执行力，就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力；公司的执行力，就是确保公司战略目标实现的运营管理能力，这是企业内在的竞争能力。  二、为什么说执行力是公司的竞争力？  1、过去我们为什么取得了成功？原因是什么？战略正确、管理高效、团队配合，员工执行，技术先进、设备先进、硬件一流、产品过硬，服务超值，客户满意，市场机会，政府支持。  2、今天我们面临的机遇与挑战是什么？竞争对手增多？客户要求更高？我们的产品老化？产品附加值不高？我们的服务质量下降？我们的成本过高？我们的团队精神减弱了？我们的执行力不够了？我们的中层责任心不强？管理者领导力不够？优秀人才缺乏，人员流动严重？我们管理跟不上？  3、我们今年的战略重点是什么？我能为公司战略目标的实现提供什么结果？  三、打造执行团队，创造幸福人生  1、什么样的企业是成功的企业？投资＜回报=盈利，投资=回报=持平，投资＞回报=亏损。没有回报的投资=成本， 高于投资的回报=利润；利润有四种分配方向，一是员工工资，二是国家税收，三是还债，四是再生产，四是股东收益；投入再生产，再有收益，进入良性循环经营。循环周期越短，资产使用率越高，效益越好。相反，投入多，收益少，时间长，周转慢，企业作为一个生命就走向死亡了。作为员工应当树立合作与共享意识，用结果说话，用结果交换，与企业共生共赢，这样才能达到团队的和谐，公司的和谐。  2、什么样的员工是幸福的员工？人生也是经济学，人生也有结果，人生也有利润，人生的利润=人生的产出/人生的投入。人生的利润是什么？在我们奋斗过程中，在我们退出职场之后，有满意的财富、健康的身体、深厚的友情、浓浓的亲情、事业目标的实现，为社会作出的贡献与爱心，受人尊重的评价与获得的荣誉，奋斗过程中的欢乐与人生感动，完善的人格。幸福的人生必须用结果说话：用结果说话，赢得他人尊重是幸福的； 用结果说话，获得满意收入是幸福的； 用结果说话，实现个人职业目标是幸福的。  3、什么样的团队是执行的团队？两大特征：信仰一致，利益一致。四大要素：负责任的领导，高效率的员工，讲合作的文化，保结果的机制。 领导：愿意为团队成长与部门业绩负责任的领导。个人：用最快的速度，做出好结果的高效率的员工。 文化：用结果做交换，用合作获共赢，用感恩做持续。 机制：用高效运营的机制，保证结果，保证业绩。 第二讲：商业人格---执行的基因  一、为什么没有结果？  1、因为不想承担责任，人性的弱点是回避责任，避实就虚，拈轻怕重，不求甚解，不做极致，希望指望别人完成，自己躲开，这就是依赖人格，不是独立人格。所以，做好结果，必须从树立独立人格开始。  2、商业人格：独立的履行职责，独立的坚守原则的个人品格。主动的承担责任，信守承诺，不用别人督促，不依赖，不等靠，不看别人脸色，把结果做到极致，让别人无可挑剔；用结果与团队交换，与客户交换，赢得他人的尊重，是一种优秀的个人品质。  二、角色认知，我们是谁？我们走到一起要什么？  1、我们是谁？ 1）我们的角色是什么？在企业中，我们的角色认知有许多种：我们是股东，我们是高层，我们是中层，我们是员工，我们是同事，我们是打工的，我们是哥们，我们是朋友，我们是合作伙伴，但是，我们都有一个共同的角色，我们都是“商人”。 2）人有商品属性吗？人有两种属性，一是自然属性，自然属性是人作为高级动物的物的本性；二是社会属性，是你从事劳动，生产出的结果所包含的那种属性。对家人，是关爱的付出和物质的提供，对朋友是无私的帮助和快乐的分享，对公司、客户是结果的提供，业绩的创造，得到的是尊重、职务晋级，个人财富。人不是商品，人的劳动力和创造的服务与产品价值，在商业交换中具备商品的属性。 2、如何当个好商人----好商人的五个特征： 追求利润，但不唯利是图； 除非不约定，定了就要信守承诺； 一定要获取，但是必须先付出；别人评价不重要，客户的评价最重要： 不完全是利益，还要尽社会责任。 讨论：从人生经济学的角度上讲，我们本质上是商人吗？ 3、我们把公司看成什么？对于我们想要的结果而言，公司本质上是什么组织？让我们排排序，从最认可到不认可，一字排开（匿名调查1000名员工）： 是我的镀金的跳板？ 是我学本事的学校？ 是我成长的舞台？是我与客户交换结果的平台？是我与股东交换价值的平台？是我们的家？是我们共同赚钱的地方？ 是我创业的试验田？ 是我捞一把就走的地方？是我检验自己能力的地方？ 是寻找我职业方向的地方？ 是我事业的舞台？ 是我交朋友的地方？ 是我建立人脉关系的地方？ 是我暂时歇脚的地方？训练：把对公司的认识，自己排个序，然后问问自己，我过去有哪些不正确的认识？  三、如何树立独立的人格---打掉三个落后文化:人治文化、含糊文化和面子文化。  四、什么是商业人格的要素与标准？  1、两大要素：靠原则去做事，用结果去交换。  2、两大标准：成年人逻辑，社会人心态。  五、商业人格的修炼方法（四要四不要）对客户：要给结果，不要理由；对上级：要给价值，不要讨好；对同事：要去对事，不要对人；对自己：要讲原则，不要人情。 第三讲：结果导向----执行的本质  一、为什么没有结果？因为我们误以为把做事情，当成做结果。如果一个员工不懂得我到底想要什么，不知道结果定义，那么就会把做事情，当成做结果；如果一个领导不懂得要什么，不知道下达明确的指令，那么员工同样会没有结果。我们每天也做了许多事情，非常忙，非常累，但是没有达到工作的标准，客户不满意，领导不满意，团队不满意，那么只是做了事情，而没有做出结果，我们要的是结果，不是做事情，实际工作当中，做事情不一定是做结果。  二、为什么说做事情，不一定是做结果？  1、“做事情，没有出结果”的三种情况： （1）应付了事---差不多就行了；做了一半没有做完，只做了一个过程结果，就半途而废了。  （2）完成差事---领导让做的都做了；做的没有达到标准，没有做到极致，就算做完了。  （3）例行公事---该走的程序都走过了；按照程序做了，没有按照要求做。  2、做结果就必须满足结果的“三要素”，有时间，有价值，可考核。  （1）有时间：有最后的期限，有时间承诺，而且是用最少的时间；  （2）有价值：高产出，低成本，结果是客户要的，是客户满意的；  （3）可考核：能够量化，是具体的事实与数据，看得见，摸得着。 结果有过程结果，也有最终结果，在不同的阶段定义不同的过程结果，但是我们要的是最终结果。  三、我的工作结果是什么？  1、达成绩效指标是做结果；总经理、生产部经理、销售部经理、技术部经理、采购部经理、行政部经理，人事部经理，财务部经理……。 讨论：我的岗位职责是什么，我们的业绩指标是什么？  2、为完成绩效指标，每天也要做许多小结果 销售员拜访结果是什么？是意向，是订金与合同，是全款，是持续的订单，是转介绍；生产人员生产一个产品的结果是什么：是质量合格，数量不少、准时交付，成本控制达标，无安全事故，是摆放到指定位置。采购人员采购一批货的结果是什么？质量好，成本低，按时到，按量到，到指定的位置； 质检人员做产品质量检查的结果是什么？是合格率，是改进意见落实数量，是重复出错率； 会计为总经理提交财务报表的结果是什么？是数据准确，是及时提交，真实可靠，最好有财务分析与建议，得到总经理的采纳。人力资源经理招聘的结果是么？按时，按量，试用期通过用人部门的考核。  3、结果定义的依据是什么？ 来自岗位职责：部门的职能，岗位的职责；来自工作计划：公司的计划，部门的计划，自己的工作计划。 结果定义的训练：标准格式：提交……，经过XXX验收通过。完成……，见XXX证明。  四、做效率型的员工 1、四类员工：员工效率象限图 　　　　　　　　　　　　　　　　　  （1）平庸型员工：投入少，产出少；不努力，也没业绩，平平庸庸；  （2）亏损型员工：投入多，产出少；公司付出了许多，自己也投入了许多，但是业绩不好。  （3）成本型员工：投入多，产出多；很忙活，也有许多业绩，但是投入太大，总体上不赢利，也没有为未来打下基础。  （4）效率型员工：投入少，产出多。公司不用太多的投入与操心，自己也不需要太多投入，只要交给他的任务，一定能够多、快、好、省的做出结果。这个世界上最值钱的员工，就是高效率的员工，做结果的员工。  五、高效执行的24字流程：  1、执行前：结果清楚，客户认可；  2、执行中：快速行动，客户惊叹；  3、执行后：完美提交，客户满意。 经典训练：我的结果是什么？ 第四讲：客户价值-----执行的方向  一、为什么没有结果？ 因为我们做的一切，没有满足客户的需求，客户不满意，不认可，导致返工、重复劳 动，或者投入没有利润。 　　首先是内部客户的满意，然后才是外部客户的满意。  二、客户是谁？ 有人说：客户是上帝，我们应当充满敬畏；有人说：客户是魔鬼，榨干我们的血汗； 有人说：客户是父母，我们应当心怀感恩；有人说：客户是儿童，你得天天哄； 有人说：客户是野蛮女友，折磨你，你还得爱她；有人说：客户是超级明星，你喊破了嗓子，他也不理你。 有人说：客户是大款，花起钱来不眨眼；有人说：客户是小抠，越是有钱越小气 有人说：客户是裁判，好坏全他说了算；有人说：客户是傻瓜，上当受骗还把你夸。 　　无论我们怎么评价客户，客户都有一个特点，客户是给我们送钱的人！我们对客户都只有一个原则，我用结果说话。  三、什么是客户价值? 站在客户的角度，理解客户的需求，并为客户提供满意的产品与服务。  1、方向：战略上，满足客户独特的需求，是我们的执行方向。  2、方案：为客户提供解决方案，解决客户的问题。  3、效率：一次性把结果做好。  4、双赢：在保证自己公司基本利益的前提下，超越客户期望。  5、持续：保持与战略客户长久的合作。  四、做好客户价值的12字方针 高价值、低成本、能体验，可持续。  讨论：客户的需求都要满足吗？谁不是我们的客户？  五、如何提供客户价值---供应链管理与内部客户价值  1、供应链管理，就是客户价值的传递。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链的6R目标是提供六个正确的结果：要将顾客所需的正确的产品（Right Product），能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）， 送到正确的地点（Right Place） 并使总成本达到最佳化。上游把下游当成客户，用结果说话。  2、内部客户价值链---看不见的合同履行 我们部门之间，同事之间，上下级之间都是客户关系，用结果说话；内部客户价值本质是也是履行内部的“合同”，这个合同从你入职那天起，就已经签订了，不是仅仅是劳动合同，还有对职责的承诺，对结果的承诺。只有内部合作，才有外部合同，只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值。 训练：内部客户价值链  六、和谐团队---内部客户价值的修炼 对上级：给选择题； 对平级：给提前量； 对下级：给机会，给成长。 第五讲：开放分享----执行的环境  一、为什么没有结果？ 因为公司文化环境不好。 （1）公司文化很沉闷，员工与领导太封闭，内心有困惑却没有发表的渠道，导致心思没有在工作上，而是在悟道、猜疑、试探、误会、甚至埋怨当中。 （2）信息不对称，部门不对话，信息不畅通，配合不力，经常做无用功。  1、公司最大的成本是什么？是无效的沟通，是做无用功。  2、什么原因，让我们成本高？封闭文化和让我们付出沉重代价。 开放心态训练：我们公司目前最严重的问题是什么？  二、营造执行的环境----开放分享的两大原则  1、“一对多”原则：不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到桌子上面来。  2、对事不对人原则：让同事之间的关系变得简单。  3、讲规则的原则：开放分享不是自由主义，是有规则的自由与开放。  4、讲正气的原则：开放分享的目的，不是宣泄，而是达成共识，认清公理，弘扬正气。  三、开放分享的主要几个形式：  1、即时沟通---任何人，主要是中层，在员工受到批评、表扬、晋级、降级的“关键时候”要沟通，在执行开始前动员、执行中遇到困难，在结束后总结时，都要沟通。人力资源部要定期到员工中去谈话，了解他们遇到的困难和问题，了解他们对自己上级的意见与看法。 训练：我最想对你说的一句话。  2、分享会---公司级的分享会主要解决部门之间的配合问题，部门级的分享会主要是解决业务经验的传承的问题，早会，晚会制度必须坚持。  3、信息共享----工作关系图与流程要明确，知道谁相关人员。要用公司的OA，集团电视、内部即时通讯系统、公司墙报、公司刊物等一切信息平台发表工作信息。在文化上，要让员工讲话，要让员工经常听到总裁的声音。在业务上，不是待批准的信息，是公告性、通报性信息，要学会“抄送”相关人员，而不仅仅是汇报给自己的领导。 训练：人事经理：员工离职谈话记要发给谁？ 销售经理：销售捷报发给谁？技术部：质量事故检测报告发给谁？行政部：公司食堂管理制度正式稿发给谁？客服中心：客户对产品质量的投诉处理意见发给谁？市场部：新产品销售说明书发给谁？ 　 总经理：本月工作重点发给谁？  4、倾诉热线---员工可以通过网络在线、邮件，电话，意见箱，要求面谈、股东接待日、总经理接待日等形式，匿名的或者公开的，向公司领导甚至股东反映公司存在的问题，可以投诉领导作风不好，可以说说自己认为不公平的事，为员工思想与心理的压力，找一个“安全阀”。  5、企业法庭---对制度没有规定，部门或者员工之前有利益冲突的，总经理不知道如何裁决好的；或者有制度，但是如果按照制度处理损失很大的，如果不处理又会有不良影响的；总经理希望通过公开讨论的方式作出结果的，在团队文化比较好的前提下，在严格的程序控制下，可以通过企业法庭形式，做出最后的裁决，最后我们要的是两样东西，一是制度的完善，二是员工对公理的共识。  四、开放分享的结果  1、减少团队沟通成本----让合作变得开放，让信息变得对称，让关系变得简单，让权谋无处藏身，让执行变得通畅。  2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多，一是爱，二是智慧”，开放分享的环境，会让公司成为一个文明、正义、和谐、高效的组织。 第六讲：5i运营模式——执行的机制  一、为什么没有结果？ 因为企业没有一套完整的、科学的、高效的运营管理体系，没有保证结果的机制，还是依靠经验型的管理、人治的做事方式，是建立不了强大的公司，只有规范高效的运营模式，才可以复制出强大的公司。 案例： GE为什么三个月就可以见到财务结果？  二、运营突破---时代兴邦5I管理思想 5I的口决：结果定义要清楚，清楚之后有方法，过程一定要检查，检查之后要奖惩，奖惩目的是改进。 对运营管理的要领：“四大关注”：  1、关注人性：管理就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点；人性化管理与人情化管理不是一回事。  2、关注过程：没有对过程的管理，就不会有好的结果，“只要结果，不管过程”是错误的思想。  3、关注文化：任何管理机制都必须与长期的职业化的教育并行，二者相辅相承。  4、关注工具：机制是战略执行的保证体系，包括动态的管理行动：计划制定、职责明确、结果定义、过程检查、改进复制；还包括静态的工具：制度、规范、标准、流程、图表及信息化手段。  三、5i管理模式讲解 i1：结果清楚:按照“三有”要求定义结果，目标量化，时间限定，一对一承诺，说好奖罚，讲清意义，这是高效执行的前提。  i2:方法明确：针对结果，研究策略，做好分解，制定方案，采取有效的措施与方法，立即行动，快速执行，直奔结果。 i3: 过程检查：按照过程分解，对关键人，关键事，在关键的时间进行事前、事中、事后的检查，检查体系的设计越是客观越好，越是公开越好，必要时建立COO运营监督体系，建立客户监督体系，建立内部追朔体系，第三方检查体系，检查是运营的关键。  i4:及时奖罚：建立执行基金制度，明确奖惩标准，员工讨论通过，以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺，同时要知道，即时奖罚与绩效考核没有关系，即时奖罚以奖励为主，奖罚不只是物质与金钱的，精神的、荣誉的更重要。  i5:改进复制：经常出现相同的错误就需要改进，改进的方法论，就是“原因穷尽法”，找出所有可能导致不良结果的原因，最后找出那些“真原因”来，然后定义结果，定义措施，完善制度、流程与方法，进入新一轮的运营中，一次比一次做的好。流程、标准与工具，通过中层的训练，培养出更多用结果说话的员工，就可以复制团队，复制公司。 训练：改进会  四、实践课：用5I解决我们业务中的具体问题。 第七讲：新“天龙八部”—— 执行的训练 一、为什么没有结果？ 因为缺少训练，缺少训练工具、缺少训练方法，缺少教官，只有员工能力的提高，才能用结果说话。执行不是讲出来的，是训练出来的，任何高效的执行团队，都像军队一样有一整套训练方法，坚持下去，团队的执行效率将明显高出竞争对手。  二、团队执行力的八个训练方法  1、样板征求法----员工在没有标准的情况下，最好的方法是用样板征求领导意见，打个样，做为讨论结果定义的“靶子”；  2、领导示范法----员工操作有误，理解不对，领导应当做一个示范，让员工变成操作指南；  3、流程分解法----管理者要把成熟的，可以归纳总结的方法，分解成普通员工可以操作的流程，通过过程检查与纠偏，加快团队的复制速度；  4、现场震憾法----遇到有典型性的，重复出现的错误，领导必须加大力度，去现场，找证据，给震憾，训练员工提高效率，提高客户价值意识。  5、时间管理法----如何合理科学的安排时间与计划，分清“轻、重、缓、急”，在特定时间内，同时做好几件事，以提高自己的执行效率。  6、业务质询法----用周、月的质询会形式，把5I落实到过程当中去，用机制把结果管理起来，过程好，结果必然好。  7、重点改进法----对重点问题，重点部门，用“改进会”的方式解决，用原因穷尽法，找出真原因，制定改进措施，明确分工责任，进入运营状态，避免情绪化管理；  8、个人战略法---明确员工的个人成长目标，弘扬优点，克服缺点，用5I管理员工个人战略，加快员工成长。 第八讲：强大的中层-----执行的关键  一、为什么没有结果？因为中层不执行力不强，或者个人能力强，团队能力弱，没有带出好团队，部门没有做出好结果。中层经理有能力问题，有责任心问题，更重要的是角色没有定义清楚。 角色不清，思维的深度、广度不同，行动不同，结果不同。  二、中层的“四大作用”：中流砥柱.总裁的战略，靠中层去执行；优秀的文化，靠中层去传承；强大的团队，靠中层去训练；一流的业绩，靠中层去取得。没有强大的中层，不会有强大的团队，没有强大的团队，就不会有强大的中层。  三、中层的三大领导角色是什么（179标准）？  1、对总裁----执行官；100%与总裁沟通，100%带团队执行。  2、对业务----检查官；按照标准，运用检查“三关键”原理，及时检查员工的执行，而且70%时间是做检查。  3、对团队----教练员。做好“教材”，当好“教练”，把精力放到训练员工技能与心态上去，训练出无数个你，员工胜任率至少90%。 训练：我们是一个团队  四、中层的领导哲学：成就员工，就是成就自己  1、要么你不当领导，你要当领导，就必须让他走正路，赚到钱； 2、要么你不用他，你要用他，就必须提高他的能力，帮助他成长。 作业：写一篇学习心得，培训之后，自己感受最深的一个观点或者方法是什么？自己在执行中哪些方面做的效率高，如何持续下去？哪些方面做的效率不高，效率低的原因是什么，今后如何改进？请用自己的工作实际案例来说明。三天后交给行政人事部。
• 绩效突破——把"绩效指标"变成"公司利

  2016-08-06...
  查看详情>> 一、我们面临的新形势---为什么说绩效突破才是硬道理  1、从追求发展规模到提高劳动生产率是必然；  2、从政府拉动为主到企业自我能力提高是必然；  3、从依靠人治向依靠机制管理是必然；  从学习、借鉴、长见识向行动、变革、抓绩效转变。 二、我们面临的老问题 是什么问题在影响绩效突破？ 绩效是战略的方向  不体现利润的战略规划一定是“空话”； 绩效是人力资源的核心 用绩效说话的才是人才； 绩效是运营管理的结果 绩效是执行出来的； 绩效是企业文化的基础 没有绩效谈不上企业文化。  三、我们应对的新措施 绩效突破的实战方法与工具  （一）绩效是什么 经营结果 总裁的绩效结果 企业持续增长的预期利润 员工的绩效结果 个人持续增长的预期收入 可持续发展的现实依据 企业经营价值链  （二）绩效哪里来——职责体系  1、基于战略的组织架构设计——管控模式，决定执行效率  2、部门职能的分解和确认——不能真空，也不能重叠  3、《部门职能说明书》制定的方法工具训练——不量化的，无法负责  4、岗位职责的分解和确认——该不该，能不能，愿不愿  5、《岗位职责说明书》的制定的方法工具训练——这不仅是文件，还是第二契约  （三）绩效怎么做——绩效管理  1、绩效管理系统——提升能力，实现公司与个人绩效  2、什么是KPI——关键绩效指标  3、KPI解决什么问题——抓关键绩效，保整体目标  4、经营目标分解和岗位《KPI指标库》建立——重担分担，指标到人  5、绩效考核的结果应用——不仅是收入，更是持续保证员工成长  （四）绩效怎突破——运营机制  1、什么是运营——从计划到结果，做战略执行  2、5i运营模式训练——用机制保障绩效结果  3、结果定义训练——做结果，不做事情  4、月（周）报、月（周）计划的方法工具训练——职责清，结果明，计划才能去执行  5、周/月质询会的训练——过程好，结果才会好