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• 现场管理者领导力提升

  2015-07-30...
  查看详情>> 课程导入 课程介绍，明确培训目标 学员热身，建立学习小组 现场管理者自我领导力的提升 认识自我 管理者的五项基本能力 领导的内涵 自我领导力发展的四个阶段 领导者的基本涵养 不同管理者应该具备的技能 现场管理者领导力的范畴 目标管理与评价 什么是目标管理 目标管理推行的5个步骤 目标管理体验活动 绩效评价的技巧和方法 案例共享 计划与控制 什么是计划？ 制订计划的要点 控制的概念 控制的原则和领域 控制不良导致的后果 案例分析 时间管理 时间意识 时间管理的误区 时间管理的基本原则 案例分析：现场管理者如何作好时间管理 下属培养与激励 培养部下的必要性与重要性 了解下属的三个层次 领导下属的四项基本原则 不同下属的领导技能训练 如何提高下属的工作成效 领导下属的四项基本原则 不同下属的领导技能训练 如何提高下属的工作成效 绩效评价 有效的激励方法 激励下属的技巧 人际冲突处理 为什么人与人之间发生冲突 五种冲突处理模式 冲突模式测试 处理人际冲突的流程 案例分析 打造高效团队 什么是团队 高效团队的7个基本特旆征 好团队与坏团队的比较 建设高效团队的方法 案例讨论：如何建设高效团队 领导力的实践 Leadership理解 变化管理，自我革新 管理者宪章制定 总结回顾 课程内容总回顾，学员问题解答 学员训后行动计划制定
• 金牌班组长现场管理与现场改善特训营

  2015-07-30...
  查看详情>> 模块一：班组长的角色认知与职责定位 1、企业需要什么样的基层干部 2、基层干部角色应具有的基本认识 3、班组长的作用及职责 4、领导和员工对基层干部的期望 5、从员工到班组长管理角色转变 6、从技术型到管理型人才“三转正” 模块二：车间班组现场管理 1、现场管理的对象和范围 2、现场管理标准和要求 3、现场管理异常案例分析 4、如何组织规划现场 5、现场定置管理的要点与要求 6、现场定置管理的案例图片学习 7、5s的含义及作用 8、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项 9、实施5S优秀与不良实际案例图片对照 10、案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示 11、细节决定成败 模块三：班组日常管理实务与效率提升方法 1、讨论与总结：怎样开好班前会 2、讨论与总结：如何做好生产的准备工作 3、什么是生产线平衡 4、如何调节生产的平衡性 5、如何进行生产进度的控制 6、正确处理生产异常的思路和方法 7、提高生产效率的方法总结 8、现场作业“零切换”思路 9、如何进行交接班管理 10、讨论与总结：现场安全教育的重点 模块四：急单、插单、短交期订单的解决对策 1、如何面对急单、插单和短交期订单 2、紧急订单的常规解决办法 3、如何有效地缩短生产周期 4、单元生产方式具有的明显特点 5、单元生产方式的独特作用 6、单元生产的不同类型与实际布局 7、单元生产方式的实施注意事项 模块五：生产过程浪费的控制 1、案例：成本控制对企业生存的重要性 2、现场典型浪费分析与案例解读 3、如何做好现场物料的管理 4、现场呆废料产生的原因分析 5、管理呆废料的注意事项 6、做好现场备品备件的管理，减少浪费 7、物耗产生的原因分析 8、做好物耗管理应注意的细节 9、如何减少生产切换的时间，减少浪费 10、制定物料损耗率与消耗品控制 模块六：生产过程质量的控制 1、班组品质管理的要点 2、QCC活动开展的步骤 3、现场品质异常处理的正确思路 4、现场不合格品的处理思路和方法 5、脑力风暴法解决质量问题应注意的事项 6、首件、自检、互检管理的方法 7、不良品控制与品质追溯 模块七：车间人员的管理 1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃 2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信 3、案例：如何解决“我很忙” 4、优秀的基层干部应该达到的标准 5、人员工作教导四步法 6、表扬的技巧和批评的艺术 7、案例讨论：如何处理问题员工 8、如何正确地引导不同类型的员工 9、关爱部属的技巧 10、案例模拟讨论：如何关心部属 模块八：OJT员工培训与激励 1、培训员工的十三种模式 2、如何开发现场培训教材 3、培训组织与管理技巧 4、员工的物质激励技巧 5、员工的精神激励技巧 6、外面激励与内在激励有互补 7、员工的职业生涯规划 8、培养有素质的下属 模块九：班组高效会议技巧与组织沟通技能 1、班组会议三要素 2、班组会议内容及组织管理 3、班组早会管理 4、班组例会管理 5、专案会议管理 6、班组长如何得到上同的信任与授权 7、班组长如何有效提出改善意见 8、班组长如何平衡员工关系与企业利益 9、如何带动下属进行提案改善 模块十：班组长个人魅力塑造 1、执行力培养 2、王才 - 将才 - 干才 3、班组长“五力模型”分析 5、IQ与EQ分析 6、班组长积极心态塑造 7、班组长的个人时间管理 8、班组长压力情绪处理 6、班组管理的十把金钥匙
• 赢在中层 --- 现场管理者卓越特训营

  2015-07-30...
  查看详情>> 模块一：高效的管理方法原理 1、管理的定义 2、现场管理的目标 A.效率目标 B.品质目标 C.成本目标 D.交期目标 E.士气目标 F.安全目标 3、现场管理的要素 4、管理的五大功能 A.计划　(Planning) B.组织　(Organization) C.训练　(Training) D.控制　(Controlling) E.调整　(Action) 5、管理循环与维持循环的应用 A.PDCA B.SDCA 6、现场管理者的工作职责 7、成功人士的七个习惯 模块二： 主管执行力的启发与培养 第一讲：执行力决定企业成败 ㈠一个成功的企业应该具备三个基本特征 ㈡什么是执行力？ ㈢执行力决定企业的成败 ㈣执行力的分类 ㈤执行力的三大决定因素 ㈥团队执行力的三项基础工作 第二讲：创建执行性组织 ㈠组织架构内涵的三个方面 ㈡确定合理的管理幅度与管理层次 1.能执行的企业组织的三个标准 2.决定管理层人数的唯一标准 3.变高架式组织为平坦式组织 4.变线的组织为面的组织 ㈢合理划分部门 ㈣组织架构的选择 第三讲：执行力的重要依托：卓越的领导力 ㈠敬重人的艺术 ⒈为什么要敬重人（敬重人的两大理由） ⒉敬重人必须遵循的两大原则 ⒊如何敬重人？ ㈡教诲人的艺术 ⒈教诲人的内涵 ⒉教诲人要有技巧 ㈢激励人的艺术 案例研究: ⒈如何实现有效的激励？ ⒉边际情境 ⒊情境对比差别 ⒋有效激励的四条途径。 第四讲：陶冶能执行的性格 ㈠执行型性格之一：对职业的忠诚 ㈡任用能执行的人，做到知人善任 ㈢执行型性格之二：认知和调控他人的情绪 ㈣执行型性格之二：不断为下属设定目标 ㈤用压力激发下属潜能的四种屡试不爽的方法 ㈥构建执行力文化 1.执行力文化及其内涵 2.构建适合自己企业特点的执行力文化 3.企业成长，文化先行 4.打造企业文化 ⑴共同愿景与经营使命 ⑵企业价值观 ⑶用企业的理念影响每一个员工 5.培养员工的敬业精神 模块三：解决问的系统方法 1、问题分类与解决办法 2、“小”问题的解决方法 3、“中”问题的解决方法 4、“大”问题的解决方法
• 突破瓶颈---NPS精益现场改善之技能

  2015-07-30...
  查看详情>> 模块一：NPS新生产技术基本认识 1) 何谓NPS与VSM ？ 2) NPS新生产技术的导源 3) 何为改善？ 4) NPS与传统生产方式的差 5) NPS的特点 6) NPS的三大内涵 7) 如何推行改善？ 模块二：改善的新思维 1) 差别怎别么这么大 ？ 2) 别人比较聪明 ？ 3) 另外一种技术 4) 现场管理者的两大必备知识 5) 管理意义新解 6) 创新与改善之差别 7) 维持与改善之循环 8) 改善与维持管理之关系 9) 先从观念改变 10) 改善的十大阻力 模块三：认识成本 1) 企业经营的目的 2) 成本主义 3) 售价主义 4) 利润主义 5) 成本的结构 6) 可掌控的成本 7) 高科技产业的人工成本不重要吗？ 模块四：浪费与无驮 1) 开源节流 2) 浪费的真意——无驮 3) 附加价值的意义 4) 作业的内涵 5) 劳动强化与劳动改善 6) 八大无驮 模块五：容易认同的无驮 1) 加工的无驮 2) 加工三不原则 3) 动作的无驮 4) 动作三不原则 5) 搬运的无驮 6) 搬运三不原则 7) 等待的无驮 8) 另一种等待的无驮——监视 9) 等待三不原则 10) 不良的无驮 11) 品质三不原则 12) 减少不良的三要领 13) 检查的新观念 14) 品管的新角色 15) 重修的新做法 16) 生产线要能停下来 17) 生产线要能停下来 模块六：独特见解的无驮 1) 库存的无驮 2) 为什么有材料库存？ 3) 为什么有在制品库存？ 4) 为什么有成品库存？ 5) 库存与交期时间的关系 6) 库存有什么不好？ 7) 库存与财务 8) 库存最大的问题是隐藏问题 9) 降低库存使问题暴露出来 10) 经济批量不经济 11) 库存三不原则 12) 降低库存三要诀 13) 生产过多、过早的无驮 14) 生产三不原则 15) 生产的基本理念—JIT及时生产 16) JIT及时生产与后拉式生产 17) 预测永远不会正确 18) JIT及时生产的管理器 19) JIT及时生产就是少人化生产 20) 省力化/省人化/少人化 模块七：效率的世界 1) 表面效率与实质效率 2) 表面效率与实质效率 3) 如何算出产量？ 4) 分工合作抑或合作分工？ 5) 稼动率与可动率 6) 可动率的六大损失 7) 设备的无驮 8) 设备三不原则 9) 外包较便宜吗？ 模块八：PDCA与SDCA 1) 何谓改善循环？ a) PDCA循环 b) 维持与改善之循环 c) 改善与维持管理之关系 2) 主题选定 3) 目标设定 4) 现况调查 5) 要因分析 6) 对策实施 7) 效果确认 8) 标准维持 9) 未来计划 10) 案例分享 模块九：经济动作原理 1) 发现动作的浪费 2) 动作分析 3) 经济动作 4) 三角形原理
• 如何建设团队与管理团队

  2015-07-30...
  查看详情>> 模块一：团队定位 1、认识团队 1.1 团体不是团队 1.2 团队类型划分 1.3 团队生命周期 2、因需而设团队 2.1达成目标 2.2优化绩效 3、团队资源定位 3.1物质资源定位 3.2资金资源定位 3.3无形资源定位 模块二：设立目标 1、目标确立 1.1 何为团队目标 1.2 如何确立目标 2、目标管理 2.1 评估团队目标 2.2 校正团队目标 模块三：组建团队 1、成员角色定位 1.1 确定各类角色 1.2 搭配合适成员 2、各类团队组建 2.1项目团队组建 2.2销售团队组建 2.3职能团队组建 2.4跨职能团队组建 模块四：领导团队 1、领导有方 1.1领导的方式 1.2授权的艺术 1.3决策的方法 1.4激励的技巧 1.5潜能的开发 1.6时间的管理 1.7领导的法则 2、沟通有法 2.1沟通的方式 2.2沟通的方法 2.3沟通的技巧 3、凝聚有道 3.1统一认识 3.2管理人心 3.3提升影响力 4、方式有别 4.1领导销售型团队 4.2领导技术型团队 4.3领导知识型团队 模块五：团队执行与协作 1、团队执行能力提升 1.1高效执行三要素 1.2执行力提升方法 1.3执行力提升工具 2、团队协作能力提升 2.1协作能力影响因素 2.2协作能力提升方法 2.3协作能力提升工具 模块六：团队绩效考核与改善 1、团队绩效考核 1.1考核内容和指标 1.2考核依据和时机 1.3考核方法和工具 2、团队绩效改善 2.1现场改善 2.2改善执行 模块七：团队问题诊断与解决 1、诊断团队问题 1.1诊断什么 1.2诊断步骤 1.3诊断工具 2、解决团队问题 2.1团队目标模糊 2.2会议效率低下 2.3创新机制缺失 2.4绩效考核失效 2.5团队配合失常 2.6友好沟通受阻 2.7内部冲突不断 2.8原有团队影响 模块八：团队压力与危机应对 1、处理团队压力 1.1区分两种压力 1.2引导形成积极压力 1.3帮助释放消极压力 1.4掌握压力应对技巧 2、应对团队危机 2.1危机预警 2.2危机决策 2.3危机处理 模块九：建设学习型团队 1、学习型团队八要素 1.1共同愿景和目标 1.2责任和角色分配 1.3充分的授权 1.4共享知识氛围 1.5公开的交流 1.6高效学习力 1.7信任与支持 1.8超越自我的信念 2、学习型团队培训 2.1选取培训方式 2.2选择培训方式 2.3评估培训效果 3、建设方法和机制 3.1建设方法 3.2团队建设机制 模块十：稳固团队建设根基 1、态度为先 1.1态度第一 1.2改善态度 2、忠诚为本 2.1忠于团队 2.2忠于领导 3、敬业为准 3.1自动自发 3.2杜绝拖延 3.3消灭掉队 3.4积极进取 4、责任为纲 4.1工作即责任 4.2对自己负责 4.3对同事负责 4.4对领导负责 4.5对结果负责
• 精益思想之5S与目视管理

  2015-07-30...
  查看详情>> 模块一：5s的理论篇 1、何谓5S 1.1 5S在欧美含义 1.2 5S的目的与作用 1.3 5S活动的影响与效果 1.4 5S的基本观念 模块二：5S技法篇：十二作战准则 1、整理 1.1 红单作战 2、整顿 2.1 六定作战 2.2 标示作战 2.3 徒手作战 3、清扫 3.1 蚕食作战 3.2 点检作战 3.3 效率作战 4、清洁 4.1 曝光作战 4.2 根除作战 4.3 围堵作战 5、素养 5.1 礼节作战 5.2 纪律作战 模块三：5S推行的步骤与成功要素 1、5S活动推行的步骤 2、5S推行成功的八要素 模块四：5S在办公室的成功应用 1、5S在办公室推行之要点 1.1 管理机能化 1.2 作业标准化 1.3 工作效率化 2、办公室成功案例分享 模块五：目视管理在事业单位的应用 1、目视管理意义、作用、原则 2、目视管理的类别与境界 3、目视管理的导入步骤与方法 4、案例分享
• 现场管理与现场改善实务

  2015-07-30...
  查看详情>> 第一章 现场管理者的角色认知 现场管理的问题和管理者的角色定位 忙碌的小马：现场管理者的问题 什么是管理 管理的五大职能 现场管理者的角色 第二章 现场管理者的角色意识 岗位的五个基本问题 企业所需要的人才 现场管理者应具有的七大意识 现场管理者的行动指南：失败与成功的现场管理者 第三章 现场管理概要 现场与管理 生产活动的要义 生产活动的六大目标 生产现场六项管理的基本概念 第四章 现场人员管理 情境领导模型 情境领导在现场管理中的应用 现场领导风格的案例 下属的成熟度与现场领导风格 第五章 一流的现场管理 作业/品质/设备/安全/成本管理 一流现场管理的方法和工具 员工心目中一流的现场管理者 何谓一流的现场 第六章 问题分析方法的现场教导 现场经常出现的问题 简单问题的分析方法训练 复杂问题的分析方法训练 何时需要进行员工教导 如何确保教导成果 第七章 现场OJT教导技能训练 工作教导容易出现的问题 工作教导的四阶段法 作业指导书的编制要点 工作教导的相关资源 总结 第八章 现场工作关系 良好工作关系的基本原则 如何表扬下属 如何批评下属 建立良好的工作关系 管理者积极和消极的态度带来的不同结果 第九章 现场人际关系 发生人际问题的原因 性格区分原则 四种基本性格及现场人际关系处理 第十章 现场沟通 沟通模型 建设性沟通/换位思考 成功沟通的基本原则 向上/平行沟通的技巧 如何给下属反馈 现场激励黄金法则
• 精益生产实战技法与项目导入

  2015-07-30...
  查看详情>> 一. 精益生产基础 精益生产的起源及其发展 丰田生产系统（TPS）管理精髓 影片欣赏：TPS诞生历史记录片 精益生产的基本原理 从客户的角度认识价值 识别流程中非增值（浪费）的活动 精益价值流图简介 精益价值流图制作方法 如何通过精益价值流图实施工厂管理改善 精益生产工具：增值活动识别（VALUE）；精益价值流图（VSM） 二. JIT拉动式生产系统 制造周期时间（MCT）定义及计算方法 拉动系统的种类及其运用 物料补充拉动系统 准时化交货JIT/KANBAN的定义 生产线物料补充系统定义及建立方法 生产线物料补充频率计算 生产线物料补充看板数量计算 生产线流程间半成品看板数量计算 经济性批量计算方法 采购物料补充拉动系统简介 供应商管理库存（VMI）与准时化交货（JIT） 准时化交货JIT/KANBAN的有效实施 小组活动：拉动式生产模拟 精益生产工具：制造周期时间（MCT）；KANBAN拉动式生产；采购补充拉动系统（PULL）；供应商管理库存VMI/JIT 三. 七大浪费与效率改善 现场七大浪费的定义与分析 效率的定义与分析 运输带来的浪费分析 如何通过工厂布局改善减少运输浪费 如何通过流程及工具优化减少运输浪费 库存带来的浪费分析 如何通过改善计划物控管理降低库存 如何通过生产流程优化降低库存 动作浪费与损失分析 消除动作浪费的原则与方法 等待造成的工厂效率损失分析 如何通过改善异常时间管理减少等待 如何通过生产线平衡优化减少等待损失 缺陷与重复处理带来的浪费分析 防错防呆（POKAYOKE）原理 防错防呆在生产现场管理中的运用 精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法 四. 单元化布局及快速换线 生产线布局的设计原则 单元化布局原理及在生产中的运用 单元化布局设计及管理方法 如何通过单元化布局的运用缩短制造周期 如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑 工厂中设备使用成本分析 综合设备效率（OEE）定义 影响综合设备效率的因素分析 OEE计算方法及分析技巧 综合设备效率(OEE)改善实施步骤 生产换线效率损失分析 快速换线SMED定义及发展历史 SMED实施要点及推行步骤 SMED实施成功案例分享 工厂成功实施精益生产改善的关键 精益生产项目实施的不同组织模式 精益生产工具：OEE设备效率管理；单元化生产（CELL）、SMED快速换线方法 五. 精益工厂的管理基础 1.计划物控（pmc）与精益生产 计划物控的职能及组织结构分析： 传统意义PMC的职能分析；pmc不健全的企业管理后果 pmc精益管理与拉动式生产建立 传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础 物料控制与精益生产 传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别 衡量精益pmc组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD 2.供应商管理与精益生产 供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应 供应商质量管理方法： 供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（JIT）的来料质量管理 建立精益供应链： 多品种少批量供货支持；准时化交付体系（JIT）支持；供应商管理库存（VMI） 3.生产执行与精益生产 标准化作业的实施： 标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？ 现场5S与目视化： 做好5S及目视化管理的最基本要求；5S及目视化对精益上产纵深推进的意义 生产主管在精益生产中的角色： 现场改善的主导者：IE? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析 4.工程部门（IE）精益生产 工业工程（IE）在工厂的职能定位 组织架构；工作范围；对企业的贡献分析 IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色 六. 精益生产项目管理技巧 1.精益生产项目经理必备的能力 组织策划能力： 精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等 团队管理能力： 精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施 沟通协调能力： 项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果； 2.精益生产项目实施步骤 项目启动的必要条件： 合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持 项目中短期计划的制定： 项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划 项目进度控制： 现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通 项目阶段性总结： 阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励 3.项目实施过程中的问题与解决 部门协作问题： 其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？ 失败的挫折： 如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？ Q&A：学员提问及问题解答
• 精益生产与低成本管理技术

  2015-07-30...
  查看详情>> 一、精益生产概述(0.5H) 1、精益生产的产生背景与内涵——制造产品向制造服务转变，传统生产向新生产转变 2、新生产技术三个层面：即观念、技法和实践 3、精益追求反应速度与消除浪费 4、精益生产模式案例分享 --法国罗格朗生产线样板工厂案例分享 二、意识篇(2H) 1、精益生产五项原理分析 2、浪费认识——工厂常见的七种浪费 3、库存意识——企业库存的来源和危害 4、效率意识——真效率和假效率的区别 5、精益生产技术实施路线 --日本丰田汽车对精益生产意识的追求案例分享 三、技法篇 （一） 第一招式——流线化生产(3H) 1 流线化生产的意义 2 流线化生产与批量生产的差异 3 流线化生产的八个条件 4 流线化生产的步骤 5 流线化生产的设计原则 6 流线化生产的设计要点 7 案例讲解与讨论（ --美国乐德泰集团生产流线化生产案例 8 体验式教学：精益生产现场模拟第一轮练习 （二）第二招式——安定化生产(4H) （1）人员的安定 1 标准化作业 2 多技能工训练技巧 3 动作经济原则 --国内某电子制造企业现场动作标准化案例分享 （2）设备的安定 1 可动率才重要 2 自主保全与零故障 3. TPM的几大步骤 4. TPM推进的关键点 5. TPM案例讲解与讨论: （3）品质的安定 1现场品质的意识和三不政策 2品质管理的八条原则和五项战术 3六西格玛品质改善技术 （4）物量的安定 1突破传统思维——经济批量不经济 2快速切换的基本方法和原则 --国外世界500强企业SMED经验分享 --国内某注塑企业最小订单批量竞争优势案例 （5）管理的安定 1现场管理的安定法则——人定胜天 2如何形成现场改善自律机制 3对日常管理病开药方——5S 4目视管理——让问题看得出来 （三）第三招式——平稳化生产(1.5H) 1 什么是平稳化生产 2 平稳化生产的技巧 3 混流生产是平稳化生产的最高境界 4. 运用约束理论突破流程瓶颈 5 案例讲解与讨论 （四）第四招式——超市化生产(4H) 1 JIT交货与JIT生产 2生产节拍的计算方法 3推系统与拉系统——前推后拉方式如何实现 4如何应对订单波动——平衡生产 5如何预测市场需求——掌握生产主动权 6案例讲解与讨论
• 精益生产（丰田生产系统TPS）培训

  2015-07-30...
  查看详情>> 1、精益起源与TPS介绍 产品完整的物流或价值流 精益生产的优势 TPS--丰田生产系统精益组织 精益生产的经营理念 2、精益的五项基本原则 价值流与价值流图 浪费 常见的7种浪费 识别客户增值与非增值（CVA & NVA） 看不见的浪费 利用价值流图来寻找20%的浪费 流动制造 拉动生产系统 持续改善(Kaizen) 3、实施精益的起点—价值流图分析VSM 目前状态价值流 SIPOC图表 Top Down流程图 画过程流、材料流、信息流 数据收集与前置时间（LT）计算 现况价值流图示(模拟与实际应用) 数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序 改善后的过程 – 未来状态价值流图示 什么使价值流精益 改善目标确定 没有浪费的精益过程 未来价值流图示(模拟与实际应用) 过程价值流改善工具的检讨(案例) 4、精益工具的应用介绍 5s及目视管理 5S及目视管理介绍 实施5S的意义、计划、方法和步骤 目视管理的应用 快速换模与缩短前置时间 前置工作与快速换模的价值分析 快速换模及缩短前置时间的工具与方法 TPM改善 理解OEE及计算方法 如何计划和实施TPM工作 ?　拉动系统和看板Kanban， 拉动式生产的支持系统介绍 拉动系统设计案例 KANBAN卡的使用方法 库存策略和解析批量 ?　标准化作业 为什么需要标准化作业 标准化作业实施方法 Poka-Yoke Poka-Yoke概念 Poka-Yoke的过程和步骤 生产线设计 柔性制造单元 精益设备的选择 员工多技能 单件及小批量物流 5、精益生产评估和衡量 6、精益生产实例介绍
• 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

  2015-07-30...
  查看详情>> 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对 4、职能部门的定性指标，该如何操作？ 三．建立KPI体系的方式方法： 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 2、价值树的操作模式与优点缺点 3、鱼骨图与头脑风暴法 四．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实； 五．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 4、几个有问题的KPI的定义的分析； 七．确定目标——KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法； 八．绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 九．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十、绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化；