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• 全面预算管理

  2015-02-25...
  查看详情>> 第1天 基于战略目标的全面预算管理 从传统的财务预算到全面预算管理 以战略目标引导资源的优化配置 全面预算控制规则 预算控制的性质 以预算实现资源优化配置的4项规则 动态预算模式的5项规则 预算过程控制的2项原则 预算编制的9大原则 预算控制的理念与制度基础 二、全面预算管理体系 预算编制的流程和逻辑 根据长期规划，提出目标，草拟预算 各部门预算汇总，经审查汇总公司预算 复审预算，报董事会批准后下达执行预算 全面预算编制的方法 三、预算编制管理 预算编制的流程和逻辑 根据长期规划，提出目标，草拟预算 各部门预算汇总 委员会审查，汇总公司总预算 复审预算，指标报告董事会 批准后下达执行预算 关键预算的编制方法 经济波动对预算目标的影响 收入预测方法及销售费用预算 生产、采购预算的编制要领 管理预算的编制要领 资金预算的编制要领 从需求分析开始的预算编制方法：零基预算 静态预算、弹性预算、滚动预算 战略目标与经营目标 目标分解、计划、资源配置的链接 预算编制的组织准备 单元预算与公司预算的平衡 预算编制的结束工作 预算控制流程 编制过程中常见问题分析 第2天 四、预算的有效执行 如何进行预算的跟踪分析——费用控制 预算管理中的风险控制 风险识别机制 风险评估方式 风险应对框架 如何根据实际情况调整预算 预算执行中常见行为剖析 五、预算的反馈与改进 预算控制的反馈机制——成本分析与调整 如何建立有效的预算跟踪体系 对预算执行的分析与调查 收入、成本费用预算的自动跟踪表格 预算差异分析与责任回归 如何将预算与绩效指标有机结合 预算的考核管理和激励机制 改进预算(Better Budgeting) 超越预算(Beyond Budgeting) 六  预算实施的后续工作 预算分析和财务分析 管理驾驶舱的运用介绍 绩效考核和平衡计分卡介绍 案例分析： 案例3：全面预算监控体系案例分析 案例4：全面预算中风险管理体系案例 拓展应用： 应用2：讨论如何有效的改进预算 应用3：讨论预算效果如何与绩效考核有效结合
• 战略投融资课程大纲

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一部分：“资本神话”：造就富豪，也埋葬英雄 一、专业机构：资料显示，90%以上的成功企业有专职和专业的投融资部门或机构 二、企业价值最大化：投资政策，融资政策，股利政策，营运资本管理 三、投融资重要理念 公司战略与财务战略 最佳资本资产结构 财务困境成本 负责和代理成本 资本成本理念（WACC） 货币的时间价值理念 风险－报酬权衡原则 企业价值（EVA）是核心考量点 资本是“火箭助推器”，不是“降妖金箍棒” 企业自身发展的瓶颈（资金不足？项目不好？投资回报率不高？资本边际效益很低？） 企业面临的竞争？ 资本价格和资本运作——投资融资是双刃剑 资本运营对交易双方就是买卖交易 筹资风险与投资回报 第二部分：企业投融资战略选择－你就是你 一、公司战略和财务战略指引公司投融资战略 二、企业生命周期与投融资战略 三、企业成长模式与投融资战略 四、投资的击鼓传花游戏――资本市场五级价值增值理论 五、投融资决策原则 匹配原则（期限，数量，回报和成本等） “现金为王”原则 筹资风险和投资回报测算 六、确定先融后投还是先投后融？ 第三部分：资本运作之投资战略和操作实务 一、投资决策 基于公司战略的年度计划和年度预算 资本支出预算及工作底稿 企业投资战略体系模型 价值七巧板 投资管理――资产组合管理（资产配置策略） 资本投资的管理程序 二、投资流程 确定公司投资政策（投融资部门－投资管理委员会－董事会） 产品策略－产业策略－资本策略 投资目标确定 可投资额 投资风险承受能力 投资项目筛选 项目来源 筛选标准（投资政策约束，消灭竞争对手？扩大市场份额？获得核心技术？增强产品或服务互补？） 初步分析和圈定项目范围 投资分析和可行性研究 资本投资的基本原理：经济增加值（EVA）是价值管理和投资管理的核心标准 行业投资价值或证券相关产品投资价值 波特的“五力模型” 行业发展周期 要素分析和利润池及其分配 核心竞争优势 投资分析和投资标的价值评估 资产评估 账面价值 重置成本 市场比较 净现值方法（增量现金流，通货膨胀，不同生命周期－约当年平均成本法） 现金流折现法（DCF）和财务净现值（NPV） 投资回收期和投资回报率 经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC） 折现回收期法 平均会计收益率法 内部收益率法 盈利指数法 敏感性分析，场景分析，盈亏平衡分析 Real Option Analysis (实物期权) & Game Theory（博弈理论） 延期期权 （defer option） 分阶段投资期权 （Grading investment option） 改变投资规模期权 （Investment adjustment option） 放弃期权 （Abandon option） 增长期权 （Growth option） 转换期权 （Shift option） 交互式期权 （Interactive option） 互斥和相容项目决策 项目风险研究 系统分析（市场风险） 非系统风险（资产项目特定风险） 投资组合和投资方式确定 资产重组与股权置换的基本方式及财务处理 成本法 权益法 购买法 权益联合法 债权转股权 股权（资产）转债权 合理的资产负债率的调控 吸收合并的收购方式及财务问题 吸收合并的基本方式 吸收合并的财务问题 吸收合并中的风险防范 资产重组与股权重整的大股东动机 调整过程的政策和分析研究及合理规避 投后管理 三、投资并购交易管理与整合操作实务 企业并购战略规划                          并购团队组织与运作 目标公司尽职调查                          目标公司估值 设计交易结构和并购资金安排                如何进行成功的并购谈判 并购协议及整合                            案例分析 四、战略投资退出选择 主动退出 消除沉疴（Monster于2012年底卖掉了ChinaHR） 改进结构（三星集团） 以退为进（1999年和记黄埔卖掉Orange48%股份给德国电信） 被动退出 业务下滑，无法挽回 无法实现有效管理 附加价值减弱 拖累公司原有业务 违反相关法律法规 退出途径（时机选择和注意事项） 公开上市（境内、境外、集团整体等） 转让 兼并收购 清盘 股份回购 托管 企业内部合并、转让 第四部分：公司融资策略和信贷融资技巧 一、债权融资模式 银行贷款（国内外） 发行债券（企业债、次级债） 票据融资 信用担保 金融租赁 企业间拆借 信贷融资技巧 选择信贷方式的考量因素 资金综合使用成本孰低 获得资金的难度 期限结构的要求 与企业经营理念、发展战略的吻合度 提供资料或借款方程序的复杂程度 信贷资料准备 管理团队介绍 公司项目全面分析（5P和“五力模型”） 信贷目的描述 资金使用投入产出预测 资金使用计划 资金偿还来源及保证措施 财务分析数据和财务报表 资信证明材料 配合尽职调查 信贷资金使用管理 二、股权融资模式 股权转让 增资扩股 杠杆收购 风险投资（种子投资、VC、PE） 公开上市 三、经营和贸易融资模式 票据贴现 资产典当 补偿贸易 卖方信贷 资产托管 四、项目融资模式 项目信托 BOT融资 IFC国际融资 五、政策融资模式 高新技术项目 财政返还 专项基金 产业政策融资 案例研究：某能源集团信贷融资多样化分析 小组讨论：你自己所处集团的资金来源都是哪些？结构上有没有问题？哪些方面比较困惑？
• 战略成本管理和控制技巧

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一部分：不管传统经济还是新经济，为什么成本管理同样重要？ 企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格） 成本最小化或产品差异化 从价值增值最大化反推成本最小化（基于价值管理的成本控制） 成本管理面临的挑战 企业外部面临的不断变化中的挑战 技术革新 市场供需状况不断变化 复杂的供应链 客户要求的不断提高 资本密集度高 应对全球化 企业内部“精益成本管理” 案例：富士康集团的战略成本管理模式是如何应对内部和外部的环境变化的？ 第二部分：【最新“全成本”理念】：传统成本界定的缺陷 成本控制不全是可视化的 成本控制环境是可以人为改变的 WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本” 必要时忘掉“会计意义上的成本” 战略成本管理核心 作业成本（成本动因） 变动成本和固定成本 直接成本和间接成本 机会成本 沉没成本 边际成本 听说过“成本筑入”的概念吗？ 成本管理信息 成本管理和成本控制中心 战略成本控制程序 案例： 1)中国神华集团采用战略成本管理以来的业绩转变 2)高杠杆企业和低杠杆企业类型有什么区别？如何灵活应用？ 第三部分：企业成本管理的方法和实战 成本预测和成本预算 研发成本，采购成本，物流成本 本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？） 责任成本：分清责任（利润中心，成本中心） 标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆 理想标准成本和正常标准成本 现行标准成本和基本标准成本 理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？ 小组讨论：研发部门在立项时财务应关注哪些方面？“成本筑入”的控制点在哪里？ 第四部分：企业各业务单元成本管理之分析和控制 成本驱动因素的变化 成本数据源诊断 成本差异分析 实际成本与标准成本差异 实际成本与预算成本差异 实际成本与历史成本差异 二因素分析法和三因素分析法 基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本 基于价值链和成本动因的战略成本控制方法 精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司） 精益项目规划 精益方案设计 精益采购 精益设计 精益生产 精益物流 精益服务 精益商户管理 各业务单元如何推行战略成本管理？ 流程优化和梳理 项目成本管理 资金成本管理 成本和绩效考核 质量成本管理 案例： 1)制造业产品成本差异分析举例 2)精益成本管理方案设计和入手点（成本领先，成本集中，成本差异化） 第五部分：战略成本管理之方法和实战（备选） 成本预测和成本预算 研发成本，采购成本，物流成本 本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？） 责任成本：分清责任（利润中心，成本中心） 标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆 理想标准成本和正常标准成本 现行标准成本和基本标准成本 案例： 1、华润集团的战略成本管理体系介绍，战略成本标准是如何制订的？ 2、某地理信息服务提供商的成本分析演示 小组讨论： 1、无锡尚德为什么会破产？资产管理如何影响利润和现金流？ 2、服务业如何利用WACC来管理成本？与传统成本管理方法有何不同？
• 集团项目投资并购培训大纲

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一天 上午 “资本神话”：造就富豪，也埋葬英雄 资料显示，90%以上的成功企业有专职和专业的投融资部门或机构 企业价值最大化：投资政策，融资政策，股利政策，营运资本管理 投融资重要理念 公司战略与财务战略 最佳资本资产结构 财务困境成本 负债和代理成本 资本成本理念（WACC） 货币的时间价值理念 风险－报酬权衡原则 企业价值（EVA）是核心考量点 资本是“火箭助推器”，不是“降妖金箍棒” 企业自身发展的瓶颈（资金不足？项目不好？投资回报率不高？资本边际效益很低？） 企业面临的竞争？ 资本价格和资本运作——投资融资是双刃剑 资本运营对交易双方就是买卖交易 筹资风险与投资回报 【企业投融资战略选择】：你就是你 公司战略和财务战略指引公司投融资战略 企业生命周期与投融资战略 企业成长模式与投融资战略 投资的击鼓传花游戏――资本市场五级价值增值理论 投融资决策原则 匹配原则（期限，数量，回报和成本等） “现金为王”原则 筹资风险和投资回报测算 确定先融后投还是先投后融？ 下午 【资本运作】之投资战略和策略 基于公司战略的年度计划和年度预算 资本支出预算及工作底稿 企业投资战略体系模型 价值七巧板 投资管理――资产组合管理（资产配置策略） 资本投资的管理程序 确定公司投资政策（投融资部门－投资管理委员会－董事会） 产品策略－产业策略－资本策略 投资目标确定 可投资额 投资风险承受能力 投资项目筛选 项目来源 筛选标准（投资政策约束，消灭竞争对手？扩大市场份额？获得核心技术？增强产品或服务互补？） 初步分析和圈定项目范围 投资分析和可行性研究 资本投资的基本原理：经济增加值（EVA）是价值管理和投资管理的核心标准 行业投资价值或证券相关产品投资价值 波特的“五力模型” 行业发展周期 要素分析和利润池及其分配 核心竞争优势 投资分析和评价的基本方法 资产评估 净现值方法（增量现金流，通货膨胀，不同生命周期－约当年平均成本法） 投资回收期法 折现回收期法 平均会计收益率法 内部收益率法 盈利指数法 敏感性分析，场景分析，盈亏平衡分析 期权和博弈理论 互斥和相容项目决策 项目风险研究 系统分析（市场风险） 非系统风险（资产项目特定风险） 投资组合和投资方式确定 调整过程的政策和分析研究及合理规避 投后管理 第二天 上午 投资项目操作关键环节――实战分析 投资标的价值评估和定价 账面价值 重置成本 市场比较 现金流折现法（DCF）和财务净现值（NPV） 投资回收期和投资回报率 经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC） Real Option Analysis (实物期权) & Game Theory（博弈理论） 延期期权 （defer option） 分阶段投资期权 （Grading investment option） 改变投资规模期权 （Investment adjustment option） 放弃期权 （Abandon option） 增长期权 （Growth option） 转换期权 （Shift option） 交互式期权 （Interactive option） 资产重组与股权置换的基本方式及财务处理 成本法 权益法 购买法 权益联合法 债权转股权 股权（资产）转债权 合理的资产负债率的调控 吸收合并的收购方式及财务问题 吸收合并的基本方式 吸收合并的财务问题 吸收合并中的风险防范 资产重组与股权重整的大股东动机 投资并购交易管理与整合操作实务 企业并购战略规划                          并购团队组织与运作 内部团队的组合 并购流程与团队的匹配 外部市场的各种机构 机构的作用与局限 人力资源的匹配 目标公司尽职调查 交易法律问题 交易架构 各类法律风险                         目标公司估值 设计交易结构和并购资金安排                如何进行成功的并购谈判 并购协议及整合 文化因素的概念 各个层面的体现和影响的范围 国际政治关系 对并购流程环节的影响 如何应对文化冲突 并购管理素养的提升 案例分析 企业并购支付方式与并购融资暨杠杆收购、管理层收购、借壳上市实务操作 常用的并购支付方式                        企业并购的融资管理 杠杆收购与管理层收购实务操作与案例分析    借壳上市实务操作与案例分析 下午 战略投资退出选择 主动退出 消除沉疴（Monster于2012年底卖掉了ChinaHR） 改进结构（三星集团） 以退为进（1999年和记黄埔卖掉Orange48%股份给德国电信） 被动退出 业务下滑，无法挽回 无法实现有效管理 附加价值减弱 拖累公司原有业务 违反相关法律法规 退出途径（时机选择和注意事项） 公开上市（境内、境外、集团整体等） 转让 兼并收购 清盘 股份回购 托管 企业内部合并、转让 境外投资的财务注意事项 挑选项目的原则 公司战略 自身优势 国际化人才储备 投资目的 收益率 安全性 财务杠杆 内部控制 货币汇率风险 税收政策 国际化市场 退出机制 业务整合 行业并购案例的具体分析 国内外企业并购包括中海油、平安银行、万达、米塔尔、联想等 公司所属行业国内外并购案例各一个 包括讲师个人并购操作案例分享
• 现金流预测与最新现金管理技术

  2015-02-24...
  查看详情>> 第1天 现金流量预测 一、“现金为王”教育了谁？ “富翁与乞丐”的故事说明了什么道理？ 温州的“跑路老板”和鄂尔多斯的悲情资金链 破产的悲剧是否可以避免？ 瑞典萨博汽车和中国的德隆集团以及顺驰地产 现金流循环中的风险识别 二、科学管理现金流 自由现金流给你“自由” 改善现金流的技术 努力赚更多的钱，提升利润 应收，应付，和存货 税收筹划的贡献 精确管理资本性支出 三、现金流预测的方法与技术 现金流预测 现金流预测的目标 时间范围和预测期间 现金流短期预测与长期预测 现金流预测模型 预测模型分析 预测表表样解读 现金流预测方法 不同预测方法介绍及优劣比较 案例分析 第2天 营运资本和现金池管理 四、管好营运资本就等于出色的现金管理能力 企业最佳现金持有量预测模型 经营周期和现金周期 营运资本管理要点 资金周转危机有哪些类型？ 现金流管理的要点 资金短缺的常见类型 管理好应收账款，应付账款，和存货 五、现金池管理为何被称为现金管理利器 现金池的定义与种类 实体现金池与名义现金池 单币种现金池与跨境单币种现金池 如何发挥现金池管理的作用 减少利息成本方式 资金集中的类别与方法 现金池管理对税收和政策的考量 税收政策对现金池管理的影响 有管制国家的现金池管理对策 六、现金池管理模式借鉴 国际先进的现金池管理模式借鉴 地区和全球流动性管理的各种方法 集合了现金集中和名义现金池的各种混合架构 跨境“名义”现金池使用利率优化技巧 中国货币政策对现金池管理的影响 案例分析： 案例1：西门子现金池管理的先进性和借鉴意义 案例2：GE等国外企业的现金池管理模式分析，让学员了解最先进的现金池管理最佳实践，理解现金池管理如何提高整个集团的资金利用率和流动性。 案例3：中石油等国内企业的现金池管理模式解读，让学员明白现行中国货币政策体制下的现金池管理对策。 拓展练习与点评： 练习1：实战演练，根据案例对公司预测现金需求和投资余额，真正掌握现金流预测方法 练习2：学员模拟企业运营，进行角色演练（类沙盘推演）
• 实现财务转型即最新财务战略和价值管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 系列课程（模块化）大纲 模块1：最新财务价值及战略管理和财务转型－理念和设计思路 （一天课程） 上午： 【全面认识财务】理解财务在企业中的作用 现代企业管理架构和战略 具备一些重要财务理念和思想 公司业务与财务是“合作伙伴关系” 业务与财务的共同目标——实现企业商业价值 实现二者沟通的商业语言——财务会计 【财务的价值体现】现代企业对财务管理的要求 资源配置对财务管理的要求 委托代理对财务管理的要求 企业目标对财务管理的要求 【财务定位】现代企业财务管理系统定位 理论定位：现代企业财务管理是资源管理 目标定位：建立以财务管理（非财务部门管理）为核心的企业管理体系，最大限度提升企业价值 功能定位：创造价值＋支持价值＋保持价值 模式定位 体系定位：经营者财务体系＋出资人财务体系 角色定位：管家＋战略家 【财务核心工具】用财务的视角看企业 企业经营的一张照片两段录像——三张报表 资产负债表（企业的面子）：钱从哪里来？到哪里去？ 利润表（企业的家底）：企业花钱的效果如何？ 现金流量表（企业的权杖）：企业的钱是怎么花的？ 下午： 【现代企业追求的财务目标】公司战略和重要财务理念 公司战略目标与财务管理 企业三个关键要素和一个成功逻辑 公司战略和资源最佳利用 企业运营管理全图和经营目标 最新财务模式及对业务的贡献 企业财务透视 公司战略和财务战略 如何用好财务战略钟模型？ 最新财务管理模式及其对业务的影响 资源管理和运用 业务和财务流程改造 财务管理的内涵和外延 公司内控和风险管理 ERP信息化建设 共享服务中心（Share Service Center） 资金集中管理（现金池） 财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题 协调发展和可持续增长 利润＋现金＋价值＋风险＋成长 资本资产结构优化 现金为王 资本成本 经济增加值（EVA）                           模块2：财务体系（团队、制度、流程、考核）建设 和决策支持机制 （一天课程） 上午： 【企业成功要素】财务体系扮演的角色 清晰的愿景目标及战略 合理的组织结构及决策程序（授权与控制，激励与考核） 有效的管理和计划统筹程序 优秀的核心经营程序 严格而合理的内控流程和标准化模式 关键成功要素和核心竞争力 独特而有生命力的业务模式 财务体系的强有力业务分系，计划和反馈 财务决策支持机制和信息化建设高效结合 【以价值为基础的财务战略管理】VBM，EVA，现金流规划和管理 价值创造与资源配置 利益相关者对财务管理和决策支持的期待 企业价值和业绩衡量的标准（财务管理体系建设的服务目的） 传统财务指标和决策体系的缺陷 价值管理将公司所有利益相关者（stakeholders）联系起来 下午： 【最新财务治理结构】财务体系建设和优化 财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？ 人才的生命周期理论 团队职能界定和人员的合理搭配 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用 木桶理论（短板理论）正确吗？ 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用 员工培训（财务专业能力和管理技巧） 学习型组织理念 团队文化 VS 企业文化 财务绩效考核体系设计 有效激励和合理的奖惩机制 基于价值管理的公司财务会计体系定位和设计 经济价值管理对财务会计体系的刚性要求 传统财务管理太侧重会计核算和财务报表处理，财务计划和分析（FP&A）职能弱 CFO的定位取决于什么？ 集团管控模式设计要素 财务职能设定及合理的组织结构模式 财务计划和分析职能的重点及变化管理 财务部门能力胜任模型和岗位标准化 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选） 财务岗位职责描述 其他部门和财务的对接控制点设计 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？ 财务职能设定及合理的组织结构模式 财务计划和分析职能的重点及变化管理 财务制度和流程设计－财务战略和价值管理的灵魂 公司财务会计管理制度（公司财务运营指导纲领） 如何梳理公司业务流程和财务管理流程？ CFO带领团队操刀流程设计 如何理解和改进业务流程和管理流程（围绕价值管理，财务战略和财务变革） 借鉴塞班斯法案（SOX404）关于内控方面的设计 流程如何实施和落地？ 财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC） 不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效 ERP系统规划 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide） 只买贵的，不买对的？ 谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？ 共享服务中心 应该在什么时候考虑？ 那些要素是必不可少的？ 共享服务中心的类型和层次选择？ 共享服务中心的职能设定？ 建立共享服务中心的步骤？ 财务决策支持系统 财务决策系统与ERP信息化系统的关系 财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用 财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形） 不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异 资本资产结构决策 财务分析决策 财务预测决策 财务投融资决策 成本决策     模块3：战略财务分析和财务转型的价值管理 （两天课程） 第一天 上午： 颠覆传统：企业价值如何界定和体现？ 公司的价值管理内涵和外延 麦肯锡“7S”模型 财务价值树和财务战略钟模型 EVA和WACC方法论 托马斯沃尔瑟的“财务房式图” 最新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展 【以企业价值为基础的财务分析】：传统方法为什么不够全面和直接？ 管窥传统财务分析方法及其应用 企业偿债能力分析 企业管理能力分析 企业盈利能力分析 企业现金流状况分析 传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？ 以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展） 财务分析的关注点－影响价值创造的因素及变量 价值＋战略＋变化 “资本资产销售利润资本”的形成和演化过程 经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系 自我可持续增长率与销售增长率之间的关系 下午： 【集团战略财务管理】核心财务分析报告 战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？ 所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等） 整体市场预测信息 竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等） 公司业务模式（Business Model） 公司盈利要素 影响价值创造的因素 投资资本回报率 加权平均资本成本 预期增长率 可持续增长率 战略财务分析的需求者都是谁？ 战略财务分析体系设计方法和步骤 如何设定战略分析的主要关注点？ 定位：锁定重要信息的获得途径（分析资源获取的可能性） 明确拟分析项目的内容和主要期间 确定关键财务指标或分析成果 设计集团战略财务分析模板（按职能部门，产品，事业部，地区，客户等纬度） 财务分析模板调整：根据影响到财务分析的每个变量的变化 根据不同使用人筛选式提供 培训业务部门如何使用和反馈定期财务分析 定向业务控制和业务分析 第二天 上午： 【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓 战略财务分析范围及方法 财务比率分析（以传统分析为主） 业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发） 战略成本分析 比较分析 水平分析 趋势分析 垂直分析 结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等） 因素分解分析 敏感性分析 相关性分析 杠杆分析 风险传导机制 价值创造及其影响因素 如何“管理”EVA和MVA，价值创造是否存在诀窍？ 下午： 战略财务分析实践及运用技巧 你能读懂和应用财务战略矩阵吗？ 投资回报率模型应用 杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值 敏感性分析在管理中的妙用 EVA和WACC（加权平均资本成本）在投资和融资决策中的妙用 如何确定最近资本资产结构和股利政策？ 如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？ 模块4：价值链和公司战略成本管理 （两天课程） 第一天 上午： 串起企业核心环节，“珍珠”不遗撒－公司价值链 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一颗都不是完整的项链 企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格） 成本最小化或产品差异化 从价值增值最大化反推成本最小化（基于价值管理的成本控制） 企业外部的价值链难道就不重要吗？（stakeholders） 成本管理价值链 企业外部面临的不断变化中的挑战 技术革新 市场供需状况不断变化 复杂的供应链 客户要求的不断提高 资本密集度高 应对全球化 企业内部“精益成本管理” 下午： 【最新“全成本”理念】：传统成本界定的缺陷 成本控制不全是可视化的 成本控制环境是可以人为改变的 WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本” 必要时忘掉“会计意义上的成本” 战略成本管理核心 作业成本（成本动因） 变动成本和固定成本 直接成本和间接成本 机会成本 沉没成本 边际成本 听说过“成本筑入”的概念吗？ 成本管理信息 成本管理和成本控制中心 战略成本控制程序 第二天 上午： 战略成本管理之方法和实战 成本预测和成本预算 研发成本，采购成本，物流成本 本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？） 责任成本：分清责任（利润中心，成本中心） 标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆 理想标准成本和正常标准成本 现行标准成本和基本标准成本 理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？ 下午： 战略成本管理之分析和控制 成本驱动因素的变化 成本数据源诊断 成本差异分析 实际成本与标准成本差异 实际成本与预算成本差异 实际成本与历史成本差异 二因素分析法和三因素分析法 基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本 基于价值链和成本动因的战略成本控制方法 精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司） 精益采购 精益设计 精益生产 精益物流 精益服务             模块5：战略全面预算管理 （两天课程） 第一天 上午： 基于战略目标的全面预算管理 全面预算管理的认识误区 从传统的财务预算到全面预算管理 以战略目标引导资源的优化配置 做好预算管理需要具备什么样的基本条件？ 领导重视和全员参与 组织保证 流程体系 信息化建设 绩效管理体系 全面预算控制规则 预算控制的性质 以预算实现资源优化配置的4项规则 动态预算模式的5项规则 预算过程控制的2项原则 预算编制的9大原则 预算控制的理念与制度基础 下午： 全面预算管理体系：与战略的契合度？ 预算编制的流程和逻辑 根据长期规划，提出目标，草拟预算 各部门预算汇总，经审查汇总公司预算 复审预算，报董事会批准后下达执行预算 全面预算编制的方法 年度计划设定方法 预算编制详细过程 各种预算模板 损益预测 现金流量预测 第二天 上午： 预算的有效执行 预算控制要点 预算执行报告 预算分析和改进 滚动预算 如何进行预算的跟踪分析 预算管理中的风险控制 风险识别机制 风险评估方式 风险应对框架 如何根据实际情况调整预算 预算执行中常见行为剖析 预算的反馈与改进 预算控制的反馈机制——成本分析与调整 如何建立有效的预算跟踪体系 对预算执行的分析与调查 收入、成本费用预算的自动跟踪表格 预算差异分析与责任回归 如何将预算与绩效指标有机结合 预算的考核管理和激励机制 改进预算(Better Budgeting) 超越预算(Beyond Budgeting) 下午： 预算的信息化保证 信息化建设规划 信息化建设理念 预算信息化建设侧重点 预算管理与MIS系统或ERP系统如何无缝对接？ 全面预算与绩效考核 绩效考核与预算的相互关系 绩效考核方法 KPI指标体系 平衡计分卡 预算考核指标 绩效合同 奖惩     模块6：现金流与营运资本战略管理 （两天课程） 第一天 上午： 【现金为王】是公司战略底限 净利润重要还是现金流重要？ 价值管理的核心－EVA（WACC）与现金流的关系 投资回报率模型与现金流的关系 破产企业的“现金流之殇” 现金流循环之SOP＋KPI 资金集中管理之伪命题，控权？资金安全？效率优先？ 企业不赚钱没有现金流，赚钱收不回来更糟糕 现金流预测：未雨绸缪，量入为出 传统现金流预测的缺陷 战略现金流预测 经营战略与现金流预测的关系 筹资战略与现金流预测 投资战略与现金流预测 现金流预算与价值管理（EVA） 现金流短期预测与长期预测 现金流预测模型 预测模型分析 预测表表样解读 现金流预测方法 不同预测方法介绍及优劣比较 下午： 现金流管理服务于公司战略和预算 现金流改善的战略价值衡量 公司营业利润提升的战略手段 营运资本需求可以压缩到怎样的水平？ 存货和采购管理（VMI，JIT） 应收账款和信用管理 应付账款管理 利息可以筹划吗？ 税收筹划 资本性支出的时机和回报选择 融资手段的多样性 资本资产结构与现金流的关系 企业最佳现金持有量预测 现金流变化管理 营运资本管理在战略现金流管理的地位 经营周期和现金周期 营运资本管理要点 营运资本管理工具 营运资本管理范围 资金周转危机管窥 资金短缺形态的战略分析 现金流管理艺术 第二天 上午 现金流预算与折现法（DCF）的妙用 现金流预算的细节管理 现金流预算与如何测算EVA及年度回报？ 现金流折现法“青春不老”之奥秘 战略与现金流折现法的结合 EVA估值 实务和期权理论 对赌和博弈，你所不知道的现金流 现金流管理服务于公司战略和预算 现金流改善的战略价值衡量 公司营业利润提升的战略手段 营运资本需求可以压缩到怎样的水平？ 下午 战略现金池管理 传统资金集中管理 收支两条线，资金统一调拨 传统结算中心 集团财务公司 内部银行模式 战略流动性管理－现金池 实体现金池与名义现金池 单币种现金池与跨境单币种现金池 外币现金池和单一账户现金池 现金池操作模式 委托贷款 关联公司拆借（无息，可收管理费） 现金池账户设计 结构 划拨方式 节税 如何发挥现金池管理的作用 减少利息成本方式 资金集中的类别与方法 创新型现金池 现金池管理模式借鉴 国际先进的现金池管理模式借鉴 地区和全球流动性管理的各种方法 集合了现金集中和名义现金池的各种混合架构 跨境“名义”现金池使用利率优化技巧             模块7：战略性内部控制和风险管理 （两天课程） 第一天 上午： 你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？ 传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩） 身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？ 1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产 20022003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了 2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护 2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产 2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失 2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。 不断被曝光的食品安全问题等 中国企业正企业面临怎样的挑战？ 外部环境艰难 经济不确定性大 公司战略不清晰 组织结构松散，业务流程紊乱 激励机制不健全 信息管理技术落后或不到位 员工观念落后，对变革准备不足 外部环境无时不刻在发生变化，仅仅有变化管理是不够的 运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题 案例分享： （1）不好的内控体系可以为企业带来什么…. （2）好的内控体系可以为企业带来什么…. （3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法 公司全面风险管理框架 什么是全面风险管理？ 企业为什么要建立风险管理体系？（全面风险管理的必要性） 设计科学的风险管理框架 公司治理结构，内部控制和风险管理 风险宇宙图及其应用 企业面临的风险种类 风险地图   下午 公司内部风险识别和分析 企业全面诊断的必要性 企业风险容易在哪些环节出现 企业风险分析 企业风险如何驾驭和管控 风险评估方法和工具 流程管理和优化 绩效管理和内控风险的关系 大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？ 案例分析与小组讨论： 企业组织结构风险管理：组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。 管理控制系统建设： 管理控制环境（1、理解战略与组织行为2、责任中心3、转移定价4、考核和控制所运用的资产） 管理控制过程（1、战略规划2、预算编制3、分析财务报告4、绩效考核5、管理层薪酬） 管理控制专题（1、差异化战略控制2、服务型组织3、跨国组织4、项目管理控制。 内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程） 公司风险防范的三道防线 构建公司风险管理体系的关键成功要素 组织架构环节 发展战略环节 社会责任环节 人力资源环节 企业文化环节  资金活动环节 采购业务环节 第二天 上午 销售业务环节 业务外包环节 财务报告环节 全面预算环节内部信息传递环节 成本控制和管理环节 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货） 研发环节 供应链环节 售后服务环节 信息系统环节 筹资环节 并购环节 分组讨论： 内控部门如何赢得支持？ 如何说服公司决策层接受内控管理方案？ 案例分享： 某集团母子管控模式的设计 并购整合某集团的人力资源尽职调查 某集团的文化设计的构筑逻辑 某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中 某集团的内控应用到资金管理建设中 选择供应商的内控矩阵图 如何选择不同的ERP信息系统 下午 内部审计的作用 内部审计的作用无可替代 审计计划阶段 审计实施阶段 审计报告阶段 主要审计实务问题探讨 塞班斯法案对内控体系和流程的基本要求 常用风险管理模型和风险管理报告 风险管理的量化措施及推荐的工具 PEST分析模型 风险评估鱼刺图 风险矩阵 雷达图 Z模型 内部控制实务 如何防范常见的舞弊 内控示例演示         模块8：财务战略管理和信息化建设（流程改造和ERP系统） （一天课程） 第一天 上午： 【企业信息化建设】：ERP系统与财务信息化（FMIS） 战略信息化建设，你准备好了吗 古长城的烽火台还能解决现代通讯问题吗？ 计算机的出现成就了第二次工业革命 远程雷达和太空武器：不见硝烟的信息化战争 信息化管理的现实需求：经济全球化和企业跨国化 互联网技术与“第三次工业革命”――（可再生能源＋互联网信息技术） 数字化企业――虚拟和实体的交锋 美国生产与库存控制协会(APICS)：良好的企业管理系统（MRP II/ERP）能够帮助企业获得： 库存下降30％～50％（库存周转率提高50%） 延期交货减少80％（准时交货率平均提高55%） 采购提前期缩短50％ 停工待料减少60％ 制造成本降低12％ 管理水平提高，生产能力提高10％～15％ …… ERP系统和财务信息化建设是企业信息化的一部分，也是核心部分 是公司管理项目而不是纯IT项目 信息化建设要素和软硬件要求 业务信息化基础平台 商业智能与决策支持系统 基于Internet的管控体系 全新的员工价值管理理念 FMIS和ERP发展演变 ERP与FMIS的关系 财务信息化建设的关注点 下午： 【财务管理解决方案】：信息化建设准备和流程梳理 明确公司战略和年度计划 财务人员信息化知识培训和普及（重点是ERP和FMIS） 集团或公司业务模式和管控模式设定 公司信息化体系诊断（外部或内部项目组） 内外部资源分析（尤其是信息化建设资源） 公司整体流程梳理和改造（矩阵式或交叉式流程，分部门，分地区，分产品线，分市场，分销售或服务模式等） 财务职能定位和财务战略梳理 财务最佳管理和服务模式 财务信息化建设流程梳理及与公司整体信息化建设对接 【财务信息化建设实施】：认识误区，成功要素，综合保障 项目实施成功的关键要素 与办公自动化系统系统（OA）同步实施 实施的SMART原则 Scheme（项目规划）：组建团队，拟定实施计划 Manipulate（方案设计） Activate（系统构建，测试和实施） Remove（新系统上线切换） Troubleshooting（持续支持服务） 系统实施的项目管理 组织管理 日程管理 进度管理 成本管理 质量管理 风险管理 沟通管理 问题管理 知识管理（文档管理，培训管理） 技术管理（反馈和升级） 财务信息化建设的价值管理（EVA和WACC理念）和变化管理 公司整体信息化建设 避免信息孤岛的负面影响               模块9：财务共享服务中心战略规划 （一天课程） 上午： 企业信息化建设和共享服务中心 管理困境与信息化之痛，你是否经历过？ 信息系统管理＋流程管理，万事大吉了吗？ 财务管理控制中的“鞭长莫及”与效率损失 机构、流程、工作内容同样化导致的综合成本增加，劳动生产率（productivity）下降 外部利益相关者（stakeholders）对企业管理提出的挑战？ 共享服务中心的核心作用――创造价值（EVA增加） 兼顾服务与控制 数据收集和输入输出标准化和集中化 经营管理标准化 法定报告和管理报告标准化 交易处理标准化 决策支持标准化 业绩考核标准化 规模效应削减成本 集中更多精力推广最佳实践和技术 快速适应各种变化 【大炮打蚊子】与【小脚穿大鞋】：推行共享服务中心的最佳时机 公司的信息化建设具备了远程数据传输和共享能力 符合和满足当地各主管部门的政策法规和规定，以及公司的内部控制要求 公司拥有的产品线、事业部、大区等管理层级超过三层 公司财务信息化已经无法满足业务模式和管理模式的刚性要求 公司的业务单元、客户、地区、国际化发展规模 前台和后台财务处理衔接效率是否下降？相互推诿？ 部门和职能是否重叠？重叠是由于什么原因导致的？ 共享服务中心只是选择之一（简单化，标准化，共享服务中心，外包） 下午： 建立财务共享服务中心 创建共享服务中心的关键因素（SPORTS） Site（地点选择） Process（程序） Organization（机构） Regulatory（政策法规） Technology（技术） Service（服务） 即综合考虑成本、技能、稳定性、基础设施等要素 设计共享服务的关键原则 注重顾客服务 新员工为主（新规则） 扁平化组织 自主管理为主 共享服务中心模式选择 集团集中一个中心 按照产品线，事业部，大区或其他标准建立几个共享中心 按照跨国公司模式大区制分别设立共享中心 综合的不同层次的共享中心 财务共享服务中心和当地财务团队（业务支持和控制）的分工和职能界定（不交叉重叠也不遗漏） 内部服务水平协议 建设共享服务中心的关键步骤 可行性分析 （BUSINESS CASE)至关重要！ 选择一个特定地理位置 确保有最高层管理人员的承诺 设计目标流程 确认流程 针对国家实施或针对流程实施 职能划转（migration） 成功实施的关键是学习和运用他人的经验和教训 变化管理                   模块10：战略投融资和操作技巧 （两天课程） 第一天 上午： “资本神话”：造就富豪，也埋葬英雄 资料显示，90%以上的成功企业有专职和专业的投融资部门或机构 企业价值最大化：投资政策，融资政策，股利政策，营运资本管理 投融资重要理念 公司战略与财务战略 最佳资本资产结构 财务困境成本 负责和代理成本 资本成本理念（WACC） 货币的时间价值理念 风险－报酬权衡原则 企业价值（EVA）是核心考量点 资本是“火箭助推器”，不是“降妖金箍棒” 企业自身发展的瓶颈（资金不足？项目不好？投资回报率不高？资本边际效益很低？） 企业面临的竞争？ 资本价格和资本运作——投资融资是双刃剑 资本运营对交易双方就是买卖交易 筹资风险与投资回报 【企业投融资战略选择】：你就是你 公司战略和财务战略指引公司投融资战略 企业生命周期与投融资战略 企业成长模式与投融资战略 投资的击鼓传花游戏――资本市场五级价值增值理论 投融资决策原则 匹配原则（期限，数量，回报和成本等） “现金为王”原则 筹资风险和投资回报测算 确定先融后投还是先投后融？ 下午： 【资本运作】之投资战略和策略 基于公司战略的年度计划和年度预算 资本支出预算及工作底稿 企业投资战略体系模型 价值七巧板 投资管理――资产组合管理（资产配置策略） 资本投资的管理程序 确定公司投资政策（投融资部门－投资管理委员会－董事会） 产品策略－产业策略－资本策略 投资目标确定 可投资额 投资风险承受能力 投资项目筛选 项目来源 筛选标准（投资政策约束，消灭竞争对手？扩大市场份额？获得核心技术？增强产品或服务互补？） 初步分析和圈定项目范围 投资分析和可行性研究 资本投资的基本原理：经济增加值（EVA）是价值管理和投资管理的核心标准 行业投资价值或证券相关产品投资价值 波特的“五力模型” 行业发展周期 要素分析和利润池及其分配 核心竞争优势 投资分析和评价的基本方法 资产评估 净现值方法（增量现金流，通货膨胀，不同生命周期－约当年平均成本法） 投资回收期法 折现回收期法 平均会计收益率法 内部收益率法 盈利指数法 敏感性分析，场景分析，盈亏平衡分析 期权和博弈理论 互斥和相容项目决策 项目风险研究 系统分析（市场风险） 非系统风险（资产项目特定风险） 投资组合和投资方式确定 调整过程的政策和分析研究及合理规避 投后管理 第二天 上午： 【资本运作】之融资战略和策略 基于公司战略的年度计划和年度预算 资本支出预算及工作底稿 企业融资战略体系模型 理性负债 投资报酬率大于负债利率 目标销售量大于临界销售量 在可以预见的将来，现金流量是充分的 决定目标负债率的要素 所得税 资产类型 经营现金流量的稳定性 融资的优先顺序 运用财务价值树模型确定合理资本资产结构 筹资工具与筹资渠道 权益融资和债权融资 直接融资和间接融资 融资决策 融资方案（形式搭配） 融资规模（与投资匹配度） 融资时机 融资成本（综合成本WACC，边际资本成本，投入产出） 风险控制 下午 战略融资渠道和方法 债权融资 国内银行贷款 民间借贷融资（高利贷风险，必要补充，不是主流） 信用担保融资 金融租赁融资 国外银行贷款 发行债券融资（企业债，票据，行业债，定向债等） 股权融资 股权出让融资 增资扩股融资 产权交易融资 杠杆收购融资 引进风险投资 投资银行投资 内部融资 留存盈余融资 资产管理融资 票据贴现融资 资产典当融资 商业信用融资 贸易融资 进口贸易融资 补偿贸易融资 项目融资 项目包装融资 BOT项目融资 IFC国际投资 政策融资 中小企业技术创新基金 中小企业发展专项资金      中小企业国际市场开拓资金 农业科技成果转化资金 专业化协作融资 产业化项目协作融资 零部件供应与组装企业协作融资 上市融资 国内上市融资 境外上市融资 买壳上市融资 如何融入全球资本市场？                   模块11：战略收购兼并－精彩成长故事 （两天课程） 第一天 上午： 【收购兼并和资本运作】 企业成长的助推器 全球500强企业中超过99%以上是通过收购兼并做大做强的 公司发展战略 扩张战略 防御战略 并购动因：企业内省性和外延性成长驱动，危机防御驱动 规模经济 扩张市场势力 消灭竞争对手 多元化战略 技术动因 管理者内在动因 反向收购上市 收购兼并行为的投入产出，要芝麻还是要西瓜？ 内向性并购和外向性并购 品牌忠诚度 客户基础 分销渠道 低成本优势 自然资源 经营牌照 国际化运营经验 全球和国内市场并购趋势 战略并购的最终目的是增强企业的核心竞争力 几个并购案例 效率差异，协同效应，低估值，多角化――海尔集团“吃休克鱼” 发展战略效应――红塔集团快速扩张 下午 战略并购的决策过程 战略并购决策特点 并购决策过程 机会分析阶段 初步分析阶段 详细分析阶段 评价与决策阶段 目标企业选择决策 兼并收购及并购中的资产重组与股权置换 对目标公司并购的流程及工作阶段划分 并购前调查研究 并购对象选择 并购方案设计 并购可行性研究 并购尽职调查（项目小组，法律顾问，财务顾问，会计师，其他行业相关顾问） 并购谈判 价值评估 确定并购价格 并购双方谈判 签订并购协议 并购实施阶段 确定支付方式 并购融资 执行并购协议 并购项目整合 制定整合方案 实施整合方案 第二天 上午： 战略并购项目操作关键环节――实战分析 并购标的价值评估和定价 账面价值 重置成本 市场比较 现金流折现法（DCF）和财务净现值（NPV） 投资回收期和投资回报率 经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC） Real Option Analysis (实物期权) & Game Theory（博弈理论） 延期期权 （defer option） 分阶段投资期权 （Grading investment option） 改变投资规模期权 （Investment adjustment option） 放弃期权 （Abandon option） 增长期权 （Growth option） 转换期权 （Shift option） 交互式期权 （Interactive option） 资产重组与股权置换的基本方式及财务处理 成本法 权益法 购买法 权益联合法 债权转股权 股权（资产）转债权 合理的资产负债率的调控 吸收合并的收购方式及财务问题 吸收合并的基本方式 吸收合并的财务问题 吸收合并中的风险防范 资产重组与股权重整的大股东动机 下午 战略并购项目操作关键环节――实战分析（续） 并购融资 内部融资 自有资金 专项资金 应付税利和利息 外部融资 债务融资 权益融资股票融资 混合融资 特殊融资 经理人控制权收益补偿问题 经理人控制权收益的补偿方式 管理层收购MBO 管理层收购MBO 的融资方式 管理层收购MBO 的定价 战略并购事后协同效应的检验 管理协同效应 经营协同效应 多角化协同效应 财务和税负协同效应 无形资产协同效应
• 应收账款催收和信用管理课程大纲

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一部分：认识应收账款和坏账，了解应收账款管理方法 一、企业赊销的常见误区和整体解决方案 中国的赊销环境和企业面临的赊销风险 为什么会产生信用风险？它有哪些表现形式？ 赊销的费用和应收账款成本 以新的视角去看待赊销问题 企业呆帐产生的原因分析 赊销业务流程 如何在销售工作中提高风险意识？ 客户的延迟付款对企业价值的影响？ 形成坏账对企业价值的影响？ 为什么说全面信用管理体系可以解决应收账款管理问题？ 销售绩效考核和应收账款催收职能设置上的误区 双链条全程信用管理方案 案例分析： 1、某上市公司全年业绩盈利，但是每股现金流很差，应收账款帐龄异常？如何发现并解决其中的问题？ 2、A公司计划收购B公司，但尽职调查后发现企业存在应收账款帐龄长金额大，存货管理混乱，项目投资分析不严谨等问题，您觉得哪一个因素对判断B公司价值的影响最大？ 小组讨论： 1、你所在的组织目前应收账款是怎么管理的？谁有权决定放账？应收账款催收遇到那些问题？ 二、应收账款管理对企业价值和利润最大化的影响 企业价值最大化之营运资本管理 产品高附加值和客户满意度 企业最佳放账规模和最佳帐期 产品生命周期与应收账款管理 自由现金流与应收账款管理 扩大销售，创造价值－应收账款规模之外的财务解决方案 第三方定向融资 应收账款出售 保理业务 福费廷 应收账款的被动管理和主动管理 三、应收帐款管理方法和系统  影响应收帐款水平的因素 应收帐款的合理持有规模  利润最大化法  成本最小化法 总量控制法 应收账款帐龄管理法  帐龄分析象限图（客户）  应收帐款监控指标体系  监控报告  应收帐款管理系统  收款工作的考核标准和检查制度  信用管理整体解决方案 案例分享： 1、某集团公司最佳应收账款规模和帐期确定方法和过程示例 2、某公司账龄分析方法和催收应用，如何让销售人员学会利用账龄分析表？ 小组讨论： 1、你理解的信用管理是什么样的体系？如何有效管理好应收账款？ 2、信息化建设和信用管理体系存在什么样的关系？ 四、应收帐款目标管理 应收帐款管理的目标确定  目标管理的责任划分 目标管理的要求  目标管理的程序和时间节点 员工应收账款管理的绩效考核KPI指标确定 量化信用政策与目标（DSO）  DSO计算方法  现金流规划和货款回笼月计划的计算  案例分享： 1、某大型集团公司关于应收账款管理的绩效考核指标设定方法 2、应收账款对现金流的影响 五、应收账款催收技巧 预防商业欺诈和陷阱 常见的商业欺诈和陷阱 商业欺诈和陷阱的预防方法 不诚实商人愿意从事哪些行业 业务员需要特别警惕的几种情况 识别商业欺诈的表象特征 案例分析：四川长虹诈骗案 帐期内应收帐款的提醒技巧 帐期内应收帐款管理流程 客户付款的习惯和类型 RPM过程监控法 定期对帐制度 A/R会议法：如何实施内部应收帐款提醒 发票管理 处理客户投诉和争议帐款 客户拖欠借口和理由有哪些，如何应对 如何防止客户的延迟付款？ 逾期帐款的催收政策与流程 产生逾期帐款的原因 账龄与追帐成功的相关性 收帐前的准备 收帐的基本要领 克服催帐的不安心理 催帐礼仪 常见债务人心理与要领 催帐的基本技能 催帐人员的素质要求 债务分析技术的应用 制定合理的催帐政策：催帐政策与客户关系 催帐程序：一般催帐程序、特殊催帐程序、十步催帐法 帐款回收进度表 不良帐款的催收技巧 要善于找到欠款人的“弱点”进攻 “等待”不会收回欠款 “威慑”并不是去“违法追帐” 胜诉并不意味追回欠款 “商业制裁或停止服务”是对付经常拖欠客户的好方法 “妥协和果断”是避免损失扩大的必要策略 组合追帐策略 针对不同类型企业的追帐技巧 不同追帐阶段技巧 不同追帐方式的注意事项 怎样利用第三方代理追帐 对付呆帐的十种技巧 常规催帐技巧 电话催帐技巧 催帐信的写法 面访技巧 律师函的合理使用 案例分享： 1、某跨国公司的应收账款管理流程和详细催收方法示例 2、不同类型应收账款催收责任人划分原则和相互督促、配合示例 小组模拟练习： 实战训练： 1、各个小组分别扮演欠款客户（帐期内和逾期账款）以及公司销售和信用管理人员，实际演练应收账款的催收过程，每个小组分别打分。老师点评 第二部分：最新信用管理体系设计和企业信息化建设 一、如何设立信用管理部门和建立信用管理体系 企业信用管理制度 企业信用管理职能设置 信用管理部门的职责 信用管理人员的配备数量 信用管理部与其他部门的协调 信用管理的信息化 客户类信息 业务类信息 财务类信息 信用管理信息系统的功能 企业信用政策 典型信用政策类型  放宽还是收紧企业信用政策  现金折扣  拖欠罚金 结算回扣  分期付款  新客户信用政策  导致信用政策失灵的错误观念  企业信用政策编制样本 案例分享：某跨国公司公司全套信用管理资料参考 信用管理流程建设 应收帐款  最佳实践目标 基础数据的设定  订单输入程序  销售发货程序 付款方式  发票管理 销货退回及其处理 二、客户信用调查和评估 客户信用和价值评估  信用评估的基本方法 客户偿债能力分析运用 客户营运能力分析运用 客户获利/收入能力分析运用 客户历史交易记录 预算提货量 客户规模大小 第三方信用评估依据 评估客户信用的三个层次 信用等级模型 对赊销客户合理分类管理 交易价值模型 授信程序与客户信用额度和帐期控制 选择新客户时，如何确定其合法身份 分销商的风险识别要点 大客户的风险识别要点 确定信用额度的方法 非成熟区域风险投入与市场开拓的关系 如何确定信用期限 内部额度控制方法及授信流程 定单处理系统与发货流程中的信用控制 信用额度和信用期限定期审核、调整及撤销方法 案例分享：某大型跨国公司授信管理流程的相关文件范本：额度申请表、额度确认函、拒绝函、额度调查表、信用评估表等 第三部分：应收帐款的债权保证体系 一、合同和结算风险防范 如何保障公司债权 保障公司债权的各种文书有哪些 保障公司债权的三大重要文件 合同管理注意的细节 怎么样的合同才有效 合同签订注意事项和技巧 信用条款协商要点 合同管理与完备债权文件 合同实施的跟踪监控 票据管理系统 典型的票据欺诈手段 票据风险防范技巧 选择合适的结算方式 授权委托书和公章管理 案例讨论：某企业在合同签订和合同管理方面的经验 二、收帐必须掌握的法律常识 定金、违约金与损害赔偿的适用 所有权保留 债权转让与债务承担 公司法 需要了解的几个罪名 民事诉讼法 管辖法院或仲裁 支付令 诉讼保全 担保方式 案例分享：某跨国公司被当地分销商赖账即法律追讨的过程分析
• 工程和项目承包中的财务管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一天 第一部分 企业业务运营和项目管理 公司战略，业务运营和项目管理 公司项目规划和资本预算 项目管理与日常管理的差别 项目管理的三大目标 项目生命周期的四个阶段 财务控制在项目管理中的角色 全面认识项目管理 案例分析： 1、某大型集团公司项目规划和年度资本预算流程 2、你所在组织目前的项目管理现状和财务在其中发挥的作用？ 第二部分 项目立项，项目评估与选择，项目前期财务管理 公司财务战略和资本成本管理要点 投融资战略和项目管理 项目立项的基本条件和流程 项目可行性研究必须回答的几个财务问题 现金流测算 现金流折现法（DCF）和财务净现值（NPV）的运用 内部收益率法（IRR）和投资回收期（Payback Period） 财务资源规划 资金筹划 财务风险分析和管理 项目周期和财务管控 项目的选择——从财务的角度如何判断 数值型方法/非数值型方法 项目预算审核 1. 资源分类：项目资源可以分为人工、费用、材料、外包、管理费等； 2. 资源定价：为所有项目资源预定义单位成本和单位价格； 3. 预算比较：维护项目开始前后的成本预算，自动统计实际成本，以便比较并控制项目成本； 4. 项目审批：根据需要为项目设立具体的批准流程，确保项目得到相关人员的批准； 案例分析：某集团公司的项目立项流程和标准条件 课堂练习：某对外援助工程项目的投资决策分析过程剖析 第三部分 项目会计核算方法与财务报告体系  项目管理角度下的两类项目核算要求  项目会计核算方法  项目核算与整体核算  项目财务报告体系  项目执行过程中的财务分析和反馈 第二天 第四部分 项目计划与项目预算（投资周期，项目融资和成本构成） 项目计划和预算 项目计划的五个步骤 影响项目成本的关键环节：项目范围和里程碑的确定 如何合理估算每项任务的预算？ 投资周期和项目预算的匹配度 预算及进度控制的关键环节：如何制定项目计划时间表 项目融资可行性分析 项目融资方式选择 BT BOT 贷款＋自有资金 项目专项基金 股票质押或财产抵押 政府专项扶持资金 案例分析：某公司的项目投资周期和成本构成分解 小组讨论：不同行业项目投资的融资可行性和资金使用成本 第五部分 项目结构与进度，项目成本管理 工作分解结构——深入了解项目预算的形成过程，细化和分解每一阶段 影响成本取舍的因素：任务间的依赖关系 网络图分析 甘特图：项目计划和进度以甘特图的样式显示，同时允许用户基于项目甘特图进行资源调配； WBS：项目活动可按照工作分解结构(WBS)进行组织，活动之间可以建立依赖关系以及先后顺序； 资源分配：实时查询员工当前及未来的忙闲状态，对项目资源进行合理的调配； 最早/最晚进度计划 持续时间、浮动时间与关键路径对成本决策的影响 项目中期合同评审 项目进度和预算比较 合同是否需要调整？ 预算是否需要调整？ 项目执行中的问题总结 项目财务指标修正 项目中期绩效考核 如何使用挣得值体系控制项目成本与进度？ 成本分摊：基于项目活动，归集人工，费用，材料，外包，管理费等各种项目成本； 工时表：集成工时表，自动归集具体项目活动耗费的人工时间及成本； 费用表：集成费用表，自动归集具体项目活动的直接费用。 成本分析（成本结构，预算控制，项目中期调整对成本的影响） 项目生命周期 基于项目生命周期的项目成本控制 项目评估与选择中的财务成本控制 项目动态成本控制 项目成本核算与项目核算 成本偏差与进度偏差 成本/进度执行效果指数 项目成本绩效报告 课堂练习： 1、网络图，甘特图，WBS与成本决策的关系及控制技巧 2、编制某项目成本计划 案例分析：某国有大型能源集团海外投资项目分阶段管理和绩效考核 小组讨论：项目预算不够怎么办？ 第三天 第六部分 项目的人力资源与沟通管理 如何组建项目团队 如何获取想要的项目资源 激励团队的方法 有效的沟通的三个方面 如何合理的利用沟通技巧收集和传达信息 项目关系人及其在项目的重要地位 项目小组绩效考核 小组练习：项目团队人员搭配技巧和选择方案 团队讨论：在企业项目经理与相关人员应当承担怎样的项目责任 第七部分 项目的风险管理 业务运营风险和项目管理的风险聚焦 项目风险管理的原则 项目风险的定性定量分析 风险分析的简单模型和标准模型 风险应对措施 政治风险和国际环境研究 法律风险和属地化管理 经营风险和流程管理 项目管理风险 外汇风险和规避 外汇币种选择 远期交易 期权 货币互换 外汇“现金池”管理和人民币国际化 外汇核销的机会把握 退税和税收筹划 信用风险和商业信用保险 国际和国内信用管理体系建立 应收账款管理 信用保险谈判技巧 国际保理 保函开立 国际信用证 风险的监控与风险管理跟进 案例分析： 1、编制某项目的风险管理计划 2、信用保险和国际保函实战操作技巧 第八部分 项目竣工与决算，整体审计与评估 项目变更管理 完工估算 截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算 截止目前的实际成本加上剩余的预算（BAC-EV） 截至目前的实际成本加上经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算 有效的项目收尾过程 项目验收和移交 项目决算管理 项目完工审计 项目效益分析 项目整体绩效总结 项目持续跟踪计划 案例分析：某工程项目竣工决算过程解析 课堂练习： 1、某项目竣工审计注意事项 2、项目绩效考核注意事项和持续跟踪管理方案设计
• 非财务人员的财务知识训练营

  2015-02-15...
  查看详情>> 第1天 财务在企业中的角色 【全面认识财务】理解财务在企业中的作用 公司业务与财务是“合作伙伴关系” 业务与财务的共同目标——实现企业商业价值 实现二者沟通的商业语言——财务会计 【试着走近财务】为了企业生存，为了职业发展 如何看待财务？ 蝴蝶效应很可怕 公司业务与财务是“合作伙伴关系” 业务与财务的共同目标——实现企业商业价值 实现二者沟通的商业语言——财务会计 新型财务模型 最新财务管理是什么样的？如何从从财务角度思考运营问题？ 财务战略的重要性 一些重要的财务管理和业务运营理念 【财务视角】业务实操中你应从财务角度思考什么？ 作为业务人员您日常思考这些有关财务的问题吗？ 营运资本的重要性 资产负债，损益，现金流如何简单直观理解？ 企业经营过程中随时要留意的东向 财务驱动因素（业务赚钱与否如何体现？） 如何判断企业的价值？ 投入和回报 【基本财务逻辑】财务语言并不深奥 财务体系和业务的关系 本量利图 现金与利润的关系，谁更重要？ 财务概貌：让财务走下神坛 怎么阅读财务报表？ 会计系统基础（通俗理解） 管理会计－服务于业务发展和内部控制 财务管理都管什么？ 【财务报表透视】用财务的视角看企业 三张报表读懂企业 资产负债表：钱从哪里来？到哪里去？ 企业的财务实力和成长性一目了然 财务结构是否合理？有何风险？ 资金来源和资金用途 经济业务恒等式 损益表（利润表）：企业花钱的效果如何？ 透视企业的盈利能力 价格怎么制订？ 如何看待成本并有效控制成本？ 策略性成本和非策略性成本 标准成本及其意义？ 成本如何控制？ 成本预测和成本预算 本量利分析 规模效应和边际成本 盈亏平衡点和保本销售额 责任成本 成本分析 精益成本管理 如何做到盈利？ 产品可以随便涨价或降价吗？ 现金流量表：企业的钱是怎么花的？ 现金流量和营运资本的重要性 经营活动，投资活动，筹资活动 利润对现金流的影响 你了解资金周转危机吗？ 资金短缺的最常见因素 现金流预测 现金流管理要点 企业供应链的健康状况 企业最真实的投融资信息 营运资本管理 企业问题诊断 案例分析： 趣味案例：公司管理层忙碌的一天，他们在关注什么？ 案例1：高层管理者的决策动因是什么？关心哪些财务指标？ 案例2：IBM战略转型和优秀的财务管理（EVA和MVA的完美结合） 拓展应用： 分组讨论：汽车配件行业的财务报表和财务比率有什么特点？ 第2天 财务如何驱动企业运作 【财务衡量绩效－如何使用财务比率】：看得懂，会分析，会管理 财务比率反映企业经营状况，理解指标才能实现业绩提升 业务部门（生产、销售、市场）如何计算财务比率和评价企业？ 业务部门（生产、销售、市场）绩效考核指标 投资回报如何？投资收益分析（ROI） 企业总体经营绩效的衡量（ROS、ROE、EVA） 财务关键指标的解读（如何确认，如何计算，反映什么？） 杜邦分析法 财务价值树模型 成本与成本分析 费用与费用分析 利润表可以更好看吗？ 增加现金收入的主要途径 收入、费用、利息、税收如何影响利润？ 应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响 现金与利润的关系，谁更重要？ 给我一个支点，我可以撬动更多资源 财务杠杠：用别人的钱替自己赚钱 企业如何降低资金占用成本：优化应收应付账款、存货、现金的三大循环 经营杠杆：企业扩张与规模效应 财务与经营风险的把控 【管理报告】突破常规分析方法，深入认识和反映企业 业务部门管理报告 业务部门（研发、采购、生产、销售、市场、物流、售后）专项报告 学会使用和提炼财务数据 计划性报告、信息性报告、控制性报告 ERP系统如何运用 财务KPI指标运用（平衡计分卡） 计划和总结 用数字说话，用图表表达 关注绩效和考核 获得有用的财务数据 【战略成本管理】实现精益成本管理，攫取差异化利润 成本、数量与利润相互关系（CVP） 边际利润(Contribution Margin)的计算与决策应用 规模效益、保本点：为什么公司要实现规模经营，才能利于生存？ 固定成本 VS 变动成本：管理者成本控制的关注点 几种常用的成本管理方法 成本/费用中心责任成本控制 【风险管理和内控】学会驾驭风险，赚钱不易，堵住漏洞 理解指标才能实现业绩提升 业务部门（生产、销售、市场）绩效考核指标 投资回报如何？投资收益分析（ROI） 企业总体经营绩效的衡量（ROS、ROE、EVA） 经营管理风险系统 安达信风险管理模型 业务流程最佳实践 财务杠杠：用别人的钱替自己赚钱 企业如何降低资金占用成本：优化应收应付账款、存货、现金的三大循环 经营杠杆：企业扩张与规模效应 财务与经营风险的把控 如何认识内部审计？ 【全面预算管理】实现战略、计划、预算和绩效考核的完美统一 如何确定预算目标？（SMART原则） 预算编制的流程与节点控制 预算的跟踪反馈流程与各部门角色 预算差异分析 (Analysis of variance) 及业绩评价 案例分析： 案例1：知名企业的销售模式分析。 案例2：OPM战略和企业资金周转的魔力。 案例3：如何产生理想的投资回报？ 案例4：不同目标下的成本控制思路分析。 案例5：管理者财务控制的着眼点分析 拓展应用： 应用1：某汽车配件上市公司一整套财务报表分析？你是否会选择投资？为什么？ 应用2：如何理解某汽车配件公司的财务考核指标？ 应用3：部门预算编制的要点和方法。 应用4：营改增您了解多少？税务知识要点扫盲。
• 运用财务模型提升财务精细化管理大纲

  2015-02-13...
  查看详情>> 第一天 1. 传统的财务管理和互联网时代的精细化财务管理 账房先生时代：手工账本 － 核算＋事后控制 电子技术和信息化时代： 电子化核算 － 流程、制度、体系设计 － 核算 －业务支持和控制 － 财务分析 － 预算管理 － 绩效考核 互联网普及和新能源时代（第三次工业革命）： 基于互联网和云计算的财务解决方案 － 财务共享中心 － 制度流程化 － 建立独特的财务模型解决财务和业务中的问题 早茶与课间休息 2. 让财务模型理念实践于你的财务管理工作和日常生活 什么是财务模型？它有什么作用？ 用活财务模型，财务的地位提高了 你日常理财时有没有想过投资回报的具体测算公式或运用相对复杂的逻辑？ 日常业务运营有什么规律？哪些规律可以归纳和总结？ 业务运营和管理可以通过应用模型实现 关键业绩指标（KPI）达成和量化考核 午餐 重新认识财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表） 财务分析的目的是什么？ 传统财务分析的缺陷 财务模型可以提升管理和业务分析水平 3. 财务模型渗透到日常工作的方方面面 财务工具 财务模型及其应用 财务模型的特征 财务模型的种类和用途 财务模型的应用领域 午茶 4. 如何构建财务模型 财务建模中的风险和不确定性 某项财务管理工作的目标 该目标和业务运营的紧密程度是否可以通过量化反映？ 目标具体化、数字化过程（归纳、整合、清晰、可衡量性） 数字化目标的可获取过程是否有系统或数据库支持？ 分析其是否存在规律（即偶发事件还是动态规律性发生的事件？） 财务管理目标的依据及可行性 是否有历史数据或经验佐证其设订的合理性 识别显性或隐性规律的可能性 外部和内部因素对该事件的影响（正向影响还是逆向影响？） 外部因素列举并确定影响力（市场规模、竞争对手的动作、新产品、金融机构支持力度、产品生命周期等） 内部因素列举并确定影响力（产品价格、原材料替代性、物流成本、人工工资、增值服务等） 财务假设 财务预测 确定变量和因变量 采集整理数据资料 列出数学表达式，提炼出数学函数 用经验数据监测模型并校正 相应理论假说和应用指引 案例分析 第一天结束 第二天 5. 财务模型介绍及其应用示例 财务模型具体应用 财务分析模型 营销计划假设分析 损益分析 费用分析模型 存货分析模型 杜邦模型 财务预测模型 最佳现金流量模型 财务风险预警模型 Z计分模型 F分数模型 序列组合模型 财务预算模型 早茶 财务管理模型 动态保本图 成本报告及分析 业务运营计划管理模型 信用管理模型（最佳应收账款规模） 管理驾驶舱模型 关键业绩指标模型（平衡计分卡） 财务审计模型 项目财务模型 投资财务模型 企业价值评估模型 资本资产定价模型 午餐 6. 财务模型落地成形（运用Excel和ERP软件编程） 财务建模中的优化技术 Excel功能开发和利用（INDEX/ MATCH/ CHOOSE/ OFFSET/ LOOKUP/ TRANSPOSE） 菜单及工具按钮 单元格、工作表保护 用活工作簿、工作表 引用及链接 ERP软件编程 下午茶 7. 学以致用（案例和问答） 培训模块总结 分组建模练习并展示 答疑 第二天结束
• 企业价值和价值链管理，财务计划和分析，战略成本管理培训

  2015-01-25...
  查看详情>> （一）从财务到管理的转型－基于价值管理和业务导向的决策支持 【全面认识财务】理解财务在企业中的作用 现代企业管理架构和战略 具备一些重要财务理念和思想 公司业务与财务是“合作伙伴关系” 业务与财务的共同目标——实现企业商业价值 实现二者沟通的商业语言——财务会计 【财务定位】现代企业财务管理系统定位 理论定位：现代企业财务管理是资源管理 目标定位：建立以财务管理（非财务部门管理）为核心的企业管理体系，最大限度提升企业价值 功能定位：创造价值＋支持价值＋保持价值 模式定位 体系定位：经营者财务体系＋出资人财务体系 角色定位：管家＋战略家 【财务转型】亡羊补牢不可取，未雨绸缪才是真 财务职能转型 转型的必要性 转型的远景：宗旨、职责、蓝图 态度决定一切 财务管理体系 财务管理体系的成功要素 基于价值的管理 矩阵式财务管理模式 财务会计/管理会计一体化核算 控制与效率的平衡 优化结算流程 简化财务制度 资金集中管理 优化会计核算 管理和控制营运信息 财务信息与营运信息的集成 如何设计财务核算方案 为企业信息化建设承担起最终的责任 决策支持和增值 要真正的经营分析而不是业绩报告 经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因 经营分析和决策支持需要的复合型人才 业务分析师的成长途径和专业水准 【现代企业追求的财务目标】公司战略和重要财务理念 公司战略目标与财务管理 企业三个关键要素和一个成功逻辑 公司战略和资源最佳利用 企业运营管理全图和经营目标 最新财务模式及对业务的贡献 企业财务透视 公司战略和财务战略 如何用好财务战略钟模型？ 最新财务管理模式及其对业务的影响 资源管理和运用 业务和财务流程改造 财务管理的内涵和外延 公司内控和风险管理 ERP信息化建设 共享服务中心（Share Service Center） 资金集中管理（现金池） 财务人员必备的重要财务理念和值得思考的问题 协调发展和可持续增长 利润＋现金＋价值＋风险＋成长 资本资产结构优化 现金为王 资本成本 经济增加值（EVA） 【最新财务治理结构】财务体系建设和优化 财务团队建设—一支有战斗力的团队是怎样炼成的？ 人才的生命周期理论 团队职能界定和人员的合理搭配 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用 木桶理论（短板理论）正确吗？ 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用 员工培训（财务专业能力和管理技巧） 学习型组织理念 团队文化 VS 企业文化 财务绩效考核体系设计 有效激励和合理的奖惩机制 财务部门能力胜任模型和岗位标准化 财务部门计划与布局 财务部门会议与协调 财务部团队打造 优秀的财务部门应该是个什么样子？ 部门使命与目标 组织结构设计 岗位职责确定 目标、任务、监督、指导、评价 奖惩 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选） 财务岗位职责描述 其他部门和财务的对接控制点设计 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？ 财务职能设定及合理的组织结构模式 财务计划和分析职能的重点及变化管理 财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC） 不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效 ERP系统规划 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide） 只买贵的，不买对的？ 谁来牵头，CIO，COO，还是CFO？ 共享服务中心 应该在什么时候考虑？ 那些要素是必不可少的？ 共享服务中心的类型和层次选择？ 共享服务中心的职能设定？ 建立共享服务中心的步骤？ 财务决策支持系统 财务决策系统与ERP信息化系统的关系 财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用 财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形） 不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异 资本资产结构决策 财务分析决策 财务预测决策 财务投融资决策 成本决策 （二）从成本控制到战略成本管理 串起企业核心环节，“珍珠”不遗撒－公司价值链 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一颗都不是完整的项链 企业生存的秘诀－顾客愿意为企业提供的产品或服务支付相应的对价（价格） 成本最小化或产品差异化 从价值增值最大化反推成本最小化（基于价值管理的成本控制） 企业外部的价值链难道就不重要吗？（stakeholders） 成本管理价值链 企业外部面临的不断变化中的挑战 技术革新 市场供需状况不断变化 复杂的供应链 客户要求的不断提高 资本密集度高 应对全球化 企业内部“精益成本管理” 【最新“全成本”理念】：传统成本界定的缺陷 成本控制不全是可视化的 成本控制环境是可以人为改变的 WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本” 必要时忘掉“会计意义上的成本” 战略成本管理核心 作业成本（成本动因） 变动成本和固定成本 直接成本和间接成本 机会成本 沉没成本 边际成本 听说过“成本筑入”的概念吗？ 成本管理信息 成本管理和成本控制中心 战略成本控制程序 战略成本管理之方法和实战 成本预测和成本预算 研发成本，采购成本，物流成本 本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？） 责任成本：分清责任（利润中心，成本中心） 标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆 理想标准成本和正常标准成本 现行标准成本和基本标准成本 理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？ 战略成本管理之分析和控制 成本驱动因素的变化 成本数据源诊断 成本差异分析 实际成本与标准成本差异 实际成本与预算成本差异 实际成本与历史成本差异 二因素分析法和三因素分析法 基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本 基于价值链和成本动因的战略成本控制方法 精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司） 精益采购 精益设计 精益生产 精益物流 精益服务 （三）战略财务分析和风险防控 颠覆传统：企业价值如何界定和体现？ 公司的价值管理内涵和外延 麦肯锡“7S”模型 财务价值树和财务战略钟模型 EVA和WACC方法论 托马斯沃尔瑟的“财务房式图” 最新财务分析围绕“企业价值”展开，突出EVA和可持续发展 【以企业价值为基础的财务分析】：传统方法为什么不够全面和直接？ 管窥传统财务分析方法及其应用 企业偿债能力分析 企业管理能力分析 企业盈利能力分析 企业现金流状况分析 传统分析方法自身的致命缺陷在哪里？ 以价值为基础的战略财务分析（基于价值管理和可持续发展） 财务分析的关注点－影响价值创造的因素及变量 价值＋战略＋变化 “资本资产销售利润资本”的形成和演化过程 经营政策和财务政策与企业自我可持续增长的关系 自我可持续增长率与销售增长率之间的关系 【集团战略财务管理】核心财务分析报告 战略财务分析体系设计要考虑什么？获得什么样的信息？ 所在行业特点（研发，技术，产品，原材料供应，生产制造，物流等） 整体市场预测信息 竞争态势（产品替代性，进入门槛，竞争对手，差异化经营等） 公司业务模式（Business Model） 公司盈利要素 影响价值创造的因素 投资资本回报率 加权平均资本成本 预期增长率 可持续增长率 战略财务分析的需求者都是谁？ 战略财务分析体系设计方法和步骤 如何设定战略分析的主要关注点？ 定位：锁定重要信息的获得途径（分析资源获取的可能性） 明确拟分析项目的内容和主要期间 确定关键财务指标或分析成果 设计集团战略财务分析模板（按职能部门，产品，事业部，地区，客户等纬度） 财务分析模板调整：根据影响到财务分析的每个变量的变化 根据不同使用人筛选式提供 培训业务部门如何使用和反馈定期财务分析 定向业务控制和业务分析 【定期和不定期战略财务分析】价值财务分析的精髓 战略财务分析范围及方法 财务比率分析（以传统分析为主） 业务运营情境分析（行业、市场、产品、研发） 战略成本分析 比较分析 水平分析 趋势分析 垂直分析 结构分析（地区，产品线，销售模式，上下游，内外部，国际国内等） 因素分解分析 敏感性分析 相关性分析 杠杆分析 风险传导机制 价值创造及其影响因素 如何“管理”EVA和MVA，价值创造是否存在诀窍？ 战略财务分析实践及运用技巧 你能读懂和应用财务战略矩阵吗？ 投资回报率模型应用 杜邦分析法帮你快速理解公司价值和潜在价值 敏感性分析在管理中的妙用 EVA和WACC（加权平均资本成本）在投资和融资决策中的妙用 如何确定最近资本资产结构和股利政策？ 如何逃出“财务困境”的囚笼，自如掌控现金流，促进企业基于价值管理的良性可持续增长率？ 你清楚自己的企业正面临什么样的风险吗？ 传统管理观念：只重视企业“开源节流”，核算＋事后控制，有风险意识但没有风险预警和控制手段（兵来将挡，水来土掩） 身边触目惊心的风险案例，以及我们从这些风险案例中可以吸取什么样的教训？ 1998年香港百富勤集团由于金融市场操作不当，风险爆发而破产 20022003年全球会计丑闻，安然倒闭了，世通倒闭了，安达信被收编了 2004年中航油因违规操作进行原油期货期权交易导致巨亏而申请破产保护 2004年新疆德隆集团由于内部管理问题和风险控制不力导致破产 2008年法国兴业银行由于内部控制出现问题，人为原因导致操作欧洲股指期货出现巨大损失 2008年美国次贷危机百年老店雷曼兄弟和贝尔斯登由于片面追求利润忽视了风险管理导致双双破产。 不断被曝光的食品安全问题等 中国企业正企业面临怎样的挑战？ 外部环境艰难 经济不确定性大 公司战略不清晰 组织结构松散，业务流程紊乱 激励机制不健全 信息管理技术落后或不到位 员工观念落后，对变革准备不足 外部环境无时不刻在发生变化，仅仅有变化管理是不够的 运用战略思维和方法搭建企业全面风险管理体系，解决业务发展中的问题 案例分享： （1）不好的内控体系可以为企业带来什么…. （2）好的内控体系可以为企业带来什么…. （3）企业成功的三个要素VS内控成功四步法 公司全面风险管理框架 什么是全面风险管理？ 企业为什么要建立风险管理体系？（全面风险管理的必要性） 设计科学的风险管理框架 公司治理结构，内部控制和风险管理 风险宇宙图及其应用 企业面临的风险种类 风险地图   下午 公司内部风险识别和分析 企业全面诊断的必要性 企业风险容易在哪些环节出现 企业风险分析 企业风险如何驾驭和管控 风险评估方法和工具 流程管理和优化 绩效管理和内控风险的关系 大象和蚂蚁的故事告诉了我们什么？ 案例分析与小组讨论： 企业组织结构风险管理：组织结构设置原则、设置方式、风险管理等。 管理控制系统建设： 管理控制环境（1、理解战略与组织行为2、责任中心3、转移定价4、考核和控制所运用的资产） 管理控制过程（1、战略规划2、预算编制3、分析财务报告4、绩效考核5、管理层薪酬） 管理控制专题（1、差异化战略控制2、服务型组织3、跨国组织4、项目管理控制。 内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程） 公司风险防范的三道防线 构建公司风险管理体系的关键成功要素 组织架构环节 发展战略环节 社会责任环节 人力资源环节 企业文化环节  资金活动环节 采购业务环节 销售业务环节 业务外包环节 财务报告环节 全面预算环节内部信息传递环节 成本控制和管理环节 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货） 研发环节 供应链环节 售后服务环节 信息系统环节 筹资环节 并购环节 分组讨论： 内控部门如何赢得支持？ 如何说服公司决策层接受内控管理方案？ 案例分享： 某集团母子管控模式的设计 并购整合某集团的人力资源尽职调查 某集团的文化设计的构筑逻辑 某集团是如何将内控应用到全面预算管理建设中 某集团的内控应用到资金管理建设中 选择供应商的内控矩阵图 如何选择不同的ERP信息系统 内部审计的作用 内部审计的作用无可替代 审计计划阶段 审计实施阶段 审计报告阶段 主要审计实务问题探讨 塞班斯法案对内控体系和流程的基本要求 常用风险管理模型和风险管理报告 风险管理的量化措施及推荐的工具 PEST分析模型 风险评估鱼刺图 风险矩阵 雷达图 Z模型 内部控制实务 如何防范常见的舞弊 内控示例演示